今天跟大家分享的話題主要有三個方向，第一個是消費零售行業面臨的新現實趨勢，第二個是消費零售業的數字化底層邏輯，第三個是落實數字化增長的驅動因素。

消費零售行業面臨的新現實趨勢

中國消費零售企業從未經歷過如此復雜而不確定性的外部環境，比如，產品鏈條的寬泛化；地理區域差異化；技術進步加速化；產業整合縱深化。從全球范圍來看，沒有樣本和成功實踐可以參考，中國消費零售企業家和從業者，每天都在創新中國特色的新消費模式。

從數字化角度來講，沒有獨立存在的數字化轉型，數字化本質上和企業商業模式創新緊密嵌套融合在一起，不同類型的企業需要選擇不同的創新和升級模式。

傳統企業的三種創新類型包括：客戶中心型，深度洞察客戶找到他所需要的產品和服務；生態平臺型，在供給端和需求端之間形成很強的鏈接；產品優勢型，具有很強勢的產品力面向前端售賣產品。對應四種升級模式包括：通過企業自身管理和技術創新實現產業升級；通過產業上下游整合，結構優化和產業生態圈構建，實現產業升級；構建生態平臺性的商業模式，通過網絡外部性服務雙邊市場獲得平臺價值增效；在平臺中不斷孵化新產業，形成“榕樹型”增長，為進入第二曲線奠定基礎。

比如，對于全品類和地面渠道優勢的頭部消費品企業來說，未來的商業模式應該變成什么樣子？以前的交易模式是從后向前的，企業的自有品牌產品通過線上平臺、經銷商和終端門店等前端消費者進行銷售，但是這種交易模式只需要信息化就夠了，因為在對前端消費者不洞察的情況下進行產品銷售，就無法知道后端的產品品牌能否滿足客戶需求，所以，數字化的著力點在于能否洞察客戶，并對自有品牌產品、生態地面服務和有形產品、數字屬性產品和服務形成反向生態拉動。形成內循環和外循環的能力，才是全品類和地面渠道優勢的頭部消費品企業需要構建的生態，而構建這樣一個生態，更重要的是產品運營、精準鋪貨、全渠道交易、全域客戶運營、終端賦能、數據智能和多元化鏈接。

消費零售業的數字化底層邏輯

從數字化增長模式看，傳統的增長模式以產品為主體，增長方式以商品流通增長效率、鏈條式經銷網絡市場占有率為計算基準。而以消費者為中心，根本邏輯的增長源于創新的商品、新消費群體和網絡型全渠道觸點。所以，未來要通過數字化手段賦能，從新產品、新群體、新場景和新生態中尋找業務新增長動能引擎。

那么，如何構建四個增長點的能力？很多企業會選擇通過數字化提高產品力，做客戶洞察，加快渠道，構建協同平臺等，但是這種構建方式是傳統企業到信息化企業的過度，不是數字化企業的構建方式。

數字化企業根本上改變的是生產關系，共享生產要素、解耦生產關系、分享生產成果，才能真正構成生產關系的解耦。比如消費者自傳播、升級分銷、導購、社區團購、買手機制等都是在解耦生產關系，在這種情況下，才能真正透過前端的小利潤體不斷的解構出來，通過品類不斷的縱向經營的組織解耦，才能形成真正的組織彈性，打開收入上線。比如，海天醬油透過小b端來獲得增長，小b端就是它的小利潤體。

以前企業做數字化的工作都是在打造生產力，但是這只決定了利潤率，從企業經營的角度來看，一定要考慮兩個問題，一個是利潤率一個是收入。所以，回到最開始的問題，數字化的著力點不僅僅在生產力的打造，更應該在生產關系重塑和生態關系建設，才能真正驅動數字化增長。透過這種生產關系的改造，確定了新產品、新群體、新場景和新生態這四個增長的重構，而重構的底層邏輯就是重塑生產關系。重塑生產關系又可以分解成六個點，分別從六個點去考慮基本的業務訴求、起步的數字化動作、底層企業級邏輯。

1、深化傳統業務模式：人場貨數字化

起步數字化動作：實現“人、場、貨”要素數字化，以實時準確可控數據為渠道、以促銷場景和消費者洞察提供分析支撐。

很多企業都在提“人、場、貨”數字化的問題，但是“人、場、貨”數字化的目的是什么？我認為，根本的目的在于從單一要素數字化增長人場貨要素之間的效應，形成強粘性提高轉換成本并降低邊際成本。

2、新消費者深度運營：構建私域流量池

起步數字化動作：建立從渠道端全域獲客，到后鏈路用戶運營，形成企業的用戶運營能力體系，最終為線下渠道終端賦能的運營閉環，從流量價值變現到用戶價值變現。

構建私域流量池的根本目的是什么？從企業角度上來講，應該把構建私域流量池這件事上升到企業級的消費者運營，以生產力為動力、數字化系統為工具、消費者資產數字化為支點，撬動生產關系的重塑，構建組織活力、企業價值、靈活利益分配之間的良性循環。其中，生產力方面包括供應鏈及生產節奏優化、營銷預算費用優化、消費者需求精準定位、精準平行研發和物流倉儲配送等。生產關系的重塑主要包括銷售模式和效率優化、C2M模式推進、經營策略迭代、企業組織形態優化和獲客模式創新等。

比如消費者運營能否支持買手根據消費者洞察發現更好的商品，滿足前端的門店鋪貨；消費者裂變通過哪些群體能獲取新的群體進來，而不是通過單向的營銷模式等，這些都是在改變生產關系。把消費者、品類的運營經理、門店的店長全部納入到經營體來，通過他們的生產利潤來改造生產關系，發揮對于增長最根本的驅動力，從企業的角度思考工作，而不是從某一個部門去思考問題。

3、深化經銷渠道運營：賦能經銷交易流程

起步數字化動作：渠道提效、終端零售化、BC一體促動銷，打通終端門店b，F（品牌商）-B（渠道經銷商）-b（終端門店）-C（消費者）端到端的業務交易流程。

很多消費品企業都在做F-B-b交易流程的構造，構建消費品行業魔力三角模型，重新構建品牌商、經銷商和終端門店之間的連接，賦能終端發展，共同面向消費者進行服務，實現交易流程的效率提高，把信息從終端方面掌握起來。所以，透過小b端的交易鏈條的打通，其實是透過經銷商的運營能力的提升，幫助企業在本地化方面進行更好的運營，而企業要做的事情就是賦能經銷商提升企業運營能力。

4、強化一線運營能力：構建生態運營能力保障消費者全品類體驗

起步數字化動作：數字化導購運營工具賦能終端導購和消費者之間的鏈接深度和廣度。

賦能終端最根本的點在于商品和服務供應鏈運營和賦能平臺的構建，包括消費者運營、平臺運營和商品/服務運營。如果消費者運營只是讓終端門店基于洞察過的消費者需求做運營，依賴終端和導購拉客戶，這和以前的經銷商體系沒有差別。內容運營是很多企業的短板，企業應當構建內容運營的框架，由一線導購或消費者創造內容，獲得流量，提升活躍性。在商品和服務的運營方面，我們認為后端豐富的產品運營體系的構建比全套的運營工具更重要。所以，產品要素決定了生命周期長度，要素經營平臺能力高低決定了增長速度。

5、商品立體深度運營：全渠道訂單履約

起步數字化動作：基于中臺架構搭建的全渠道OMS履約平臺，可以實現：訂單全鏈路管控，庫存物流精細化管理，財務結算自動化。

從訂單角度來講，很多企業通過MES平臺、結算一體化等加快效率。對于財務來說，零散的全渠道訂單，大量的訂單類型，如何在財務結算的時候形成自動化？商品運營的底層邏輯或目的是什么？我認為最根本的底層邏輯還是依賴于消費者資產運營，洞察和捕捉消費者之聲；實時洞察品類動銷，進行改進測試，拉動長尾客戶價值；商品間關聯性挖掘，做價值鏈接。

所以，從人場貨的構建、交易鏈條的構建、私域流量池的構建、商品運營的構建，也就是客戶、產品、觸點和生態的四個增長構建的起步動作和企業級的思考邏輯是不同的。大家要想清楚，數字化的目的是什么？建議大家以終為始反過來思考。

落實數字化增長的驅動因素

驅動數字化增長本身的驅動因素主要有幾點：

第一個是數據驅動能力，以數據為驅動力打通未來數字化增長的任督二脈。

第二個是跨組織間協同，組織機構和技能作為數字化落地的核心保障要素，需要將前臺組織和中臺組織進行拉動，按照構建專業化組織，牽動橫向各個職能要素提供消費者統一體驗。

第三個是運營體系建設，用同一個企業級數字化增長指標體系驅動運營策略、運營工具和運營組織，實現活動級短期和長效性可持續增長。