面向數字化時代的敏捷組織

數字化時代的敏捷組織可以通過兩個案例來解讀，第一個案例是星巴克，從數據可以看出2018年前三季度星巴克的收入出現下滑，第三季度最為嚴重，從時間上分析，2018年我國處于移動支付初期，在這一時期星巴克依然堅持著傳統的支付方式兵沒有接受移動支付，從而第三季度時受到了市場的反饋。在這之后星巴克通過對市場的分析，與騰訊、阿里、招商銀行等展開合作打通了自身會員系統，通過三大渠道快速實現了轉型。

第二個案例是招商銀行， 2017年招商銀行提出“金融科技銀行”的定位，并設立創新基金，鼓勵全行人員利用新興技術進行服務創新，招商銀行年報顯示，經過兩年的組織變革，2019年全年上線了957個項目，極大提升了組織影響力。

通過以上兩個案例能夠看出，數字化時代的敏捷組織可以總結為三點：

1. 深入客戶洞察：以星巴克為例，在發現市場數據下滑時組織應做出及時應對舉措，若等到完全被客戶拋棄之后在做出應對將會給企業自身帶來沉重壓力，對業務也會十分不利。

2.縮短上市時間：在數字化時代，應從人的判斷轉而通過市場來檢驗，以招行為例，大量的項目通過市場檢驗從而得到了對用戶的體察，持續加快向客戶提供新產品和服務的速度，這一點是值得借鑒的。

3.創新數字化收益：通過數字化轉型，持續探索使新機會成為可能的技術和業務流程，獲取收益。

錦囊：通過聚焦客戶，簡化商業模式

數字化時代，各行各業傳統的商業模式正在不斷顛覆，新一代信息技術讓企業具備快速去跟觸達客戶的能力，同時也能收集到客戶很多主數據，企業應通過數據圍繞客戶制定可度量的成效指標，進而簡化商業模式，

數字化轉型：精益切片調整組織約束

數字化轉型應是圍繞著客群，拉通所有涉及到對客戶指標交付的團隊，通過切片的方式充分暴露出組織的問題，哪些約束制約著快速響應客戶。例如某客戶的案例中，業務部門獲得客戶需求后并沒有向市場部門完全了解客戶需求的原因，導致提出的解決方案為6個月的項目開發進度，最終在市場部門與業務部門拉通信息后，選擇了更為高效的解決方案，科技部門僅需一個月便完成了客戶需求。在案例中，通過縱向切片充分暴露出了組織約束問題，極大提升了客戶響應速度。

另一方面，當組織存在多層級時，管理層定義的愿景目標如何傳達？組織可以通過愿景目標、業務規劃、投資與決策、需求分析與版本規劃、精益交付、衡量價值6步驟構建反饋閉環機制，真正打通企業的數字化過程。精益切片的目的就是讓快速進行信息傳遞迭代，并根據不同的節奏構建不同的反饋閉環。

錦囊：圍繞業務成效，定義精益切片

數字化轉型一定是要暴露組織內核心約束，將最復雜的部分暴露出來，不可先易后難，業務應該圍繞著用戶的洞察構建成效指標，選擇一個可以暴露組織內核心約束的成效指標，將其作為轉型的第一個精益切片。

領導者必備的技術思維

數字化轉型的大勢所趨是核心技術與科技融合。以區塊鏈為例，區塊鏈是當下最熱門的技術之一，但僅僅實現了低程度的融合，如開發票，線上繳費等，而在區塊鏈的發展過程中，科技人員需要與業務人員進行 深度的交流，通過交流對于技術和業務的思維進行更深刻的思考，最終實現更深層次的融合。

錦囊：分享技術概念，建立技術思維

領導者們設置關鍵技術概念的基線，并加入到變革以及成功的愿景里。領導者和技術團隊之間定期交流，以便直接幫助與支持新技術的采用。同時，在技術角度，技術部門應該主動把最新的技術理論與業務部門主動分享，思考如何通過技術改變業務，形成雙向反饋。

錦囊：遵循持續交付的原則

持續交付的最終狀態就是科技不斷的提交功能和業務，而不是在功能上線的前一晚通過加班來完成，業務和IT的融合就是業務可以沒有瓶頸的隨時部署，或是僅需去改變配置或者設置，就可以根據業務的需求進行規劃。將這些原則用作IT組織的試金石，讓業務可以沒有瓶頸、隨意地高可靠地變更部署到生產中。

數字化領導力的新特質

數字化轉型就像養育自己的孩子，領導者需要有堅定的信心和信念引領企業的變革，身先士卒與部門一把手將轉型的信念進行傳承。除此之外，領導者要跳出計劃執行的框架，勇于探索，失敗是成功之母，有規模化的失敗才是有價值的，積累了足夠的失敗之后才能獲得成功。第三個特點是管理悖論，要在快和多之間找到平衡點，在質量高和快之間找到平衡點，既在兩難之間做選擇，但在做出一個選擇就要去市場嘗試，在兩個點之間摸索出最佳的點。

最后是啟發他人，走出辦公室，自己去想，去做，去判斷，現場管理 為成效指標指明方向，為組織內部創造信任的環境與文化。

錦囊：創造變革的原動力

作為領導者，不要將變革的愿景溝通授權給別人；領導者的參與對變革的成功起著關鍵作用。