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來源丨凱哥講故事

處于數字化時代，消費端已經完全被數字化打穿，坐在家里，一個消息推過來，原來千里之外的老家，爸爸給我發了一個快遞，大概3天后到達。

而在產業端，這樣的場景也正在被集成中，隨著價值鏈被數據和算力完全打通，數字化能快速的穿透所有上下游，行業的邊界，傳統的分工都被打破，誰能夠借助數字化的力量快速占據產業鏈上下游，誰就能獲取和控制更多地優質資源，誰就能夠在產業的重新整合中占據優勢。

所以，凱哥說，

“企業數字化轉型的本質是生產力的提升，生產力的升級就會帶來生產關系的重構，在現在的存量市場為主的時代，各個行業頭部聚集效應越來越明顯，產業格局的重新劃分和調整是每天都在發生的事情。

所以，數字化時代，生于憂患，企業只能在整合別人或被別人整合中做出選擇。”

(一)跑的慢，就會被資源化，被整合

這幾天有一個水泥行業的巨頭推出了自己的供應鏈平臺，要求所有的采購方和該巨頭下屬的供應鏈科技公司簽訂《網絡貨運運輸服務合同》，同時要從這個供應鏈平臺上下單采購，并且否則就不提供水泥。

這是一個小消息，但確是一個大趨勢，原來的制造商向產業上下游伸出了數字化的觸手，從原來研發，制造，銷售延展到了物流和供應鏈服務，這樣一個小消息背后是巨大的想象力。

我們來暢想一下，這個巨頭的供應鏈科技公司借助自己的優勢貨權，其實正在構建了一個新的數字化業務，它會帶來以下兩方面的業務價值：

l 精準的市場洞察

所有的采購方都在自己的平臺上采購，這就獲取了大量的訂單，同時從原來的只管賣出去，不管買的人是誰，走向了能夠直接觸達客戶，知道了客戶是誰，購買型號，購買頻率，下單金額。更重要的是，這些數據都是實時直接的，而不僅是通過中間貿易商中轉的，這樣制造商就能更精準的知道商品在市場的分布情況，哪些是在流通環節，哪些是在客戶的庫存，哪些是已經被消耗。這對于制造商來講，就擁有了整體的市場數據，利用這些數據就能夠做到更精準的銷售預測，供需平衡從而降低庫存，提升生產效率，降低無效產能。同時這些數據也能夠幫助后端做新品研發的分析，客戶的畫像分析，從而指導更加有競爭力的產品創新。

l 新的業務模式：

網絡貨運是近兩年的一大熱點，貿易商在做自己的網絡貨運平臺從而整合管理優化自己的運輸公司和車隊;

制造商也在構建自己的網絡貨運平臺，從而提升自己對于物流端的管控能力;網絡貨運本身已經變成了一個新的數字化服務，而這只是數字化供應鏈服務的冰山一角。

當所有的采購方都接入到這個數字化供應鏈平臺后，這個供應鏈平臺不僅成為了一個產業核心數據(物流、商流、資金流)的匯聚中心，更成為了一個流量入口，有了流量，就有了非常多的業務創新的機會，主要可以分為四類：

l 產業數據服務

采購方數據，訂單數據，市場價格數據，物流數據，支付數據等，所有的這一切都是產業的核心數據，利用這些數據，可以進行統計分析，產生行業洞察報告，數據分析等，為產業鏈上下游提供非客戶隱私的產業數據類服務，這個供應鏈公司本質上就成為了一家數據公司。

l 產業貿易服務

既然所有的采購方必須在這個平臺上下單買水泥，那么，這個供應鏈公司也可以利用自己在產業的優勢地位和對產業的了解，推出更多地商品和服務。比如，將自己的供應商物料資源開放成行業采購平臺，為采購方提供非水泥的其他行業商品，輔料等，并且能夠推出對應的電商服務，集采集銷、撮合交易、尋源拍賣等。

l 供應鏈金融服務

有了交易，有了真實發生的業務，就可以做金融服務。過去，產業鏈上下游的中小型玩家是很難獲得資金服務的，是因為他們沒有可以被金融機構認可的信用，缺少商業信用和有效抵押物。但是，當他們的采購數據上平臺以后，就可以作為供應鏈金融的有效的信用數據，從而獲得金融機構的認可，就有很多種形式的金融服務可以使用，比如基于應收，預付類的融資，基于現貨質押的融資等。

l 數字科技服務

產業鏈中的很多中小企業的數字化能力是比較弱的，他們沒有能力和資金來建設軟件系統，但是他們同樣有管理能力提升的訴求，同樣希望借助數字化的力量來更好地對接和服務客戶，所以，這種情況下，這樣的一個供應鏈平臺就可以延展出很多SaaS軟件即服務的模式，比如，為這些中小企業管理供應商，管理他們的采購，管理他們的訂單，客戶等。

如此一來，這個以訂單為切入點的供應鏈服務平臺，就能夠把原來服務于企業內部的IT能力輸出，變成服務于整個產業上下游，并且隨著用戶量的增加，他就聚集了更多的資源，有了更多的資源的加入，用戶獲取的服務也就會越多，就會有更多的用戶加入進來，逐漸形成頭部聚集效應，到那時候，這個原來服務于自己的采購方，供應方的一個企業級服務平臺，就會延展成整個產業鏈的服務平臺。

當然，這個產業互聯網的藍圖是否能夠構建起來，取決于這個核心企業所掌握的資源本身以及能否為客戶提供更佳體驗的服務，但是，更重要的是，誰跑的快。

因為，我們看到除了制造商外，也有不少的供應鏈服務公司在構建自己的數字化產業平臺，希望通過物流，貿易流來延展到制造端，整合更多地優質資源。

所以，大家都看到了這個趨勢，也都看到了這個威脅，如果誰能夠更快的構建起這樣的數字化價值鏈，誰就能夠更早的整合資源，而產業鏈中，核心資源是稀缺的，早占有，先獲利，早卡位，占先機。

而跑的慢的，不論你現在在行業中是什么位置，如果不能盡快的整合產業數據和資源，最后都可能會被淪為被整合的資源。

(二)數字化轉型，需要盡快邁出第一步

近期凱哥交流了不少頭部企業，都意識到了這個趨勢，有的已經在緊鑼密鼓的布局，利用數字化的手段做起來;但是部分企業都在反復的問一個問題，“數字化轉型如何保證效果和收益?”

每次碰到這個問題的時候，我很清楚的知道，企業希望能夠得到一個量化的回答，給到他們一個效果收益的承諾，但是坦率地講，任何一個數字化轉型的服務商，都是無法給企業做出這樣的篤定的承諾的。

因為數字化本身不僅是技術的事情，更多的是業務的事情，是組織自身的事情，不可能因為你上了一個數字化系統，就能夠百分之百的保證一個確定的收益，這是一個綜合的事情，有運營的問題，有績效的問題，有文化的問題。

數字化轉型，和信息化建設最大的區別就在于，數字化轉的就是業務本身，而在當今高速變化的市場競爭情況下，業務本身是高不確定性，需要不斷試錯的問題，所以數字化轉型也是一個有著不確定性的問題，但是，數字化能夠給到業務的助力是，它能夠通過數據驅動，快速迭代的方式讓業務快速試錯，從不確定性中尋找確定性。

數字化轉型，這件事情是一個必做題，而不是選擇題。

現在的情況就好像，所有的企業都在圍觀一個數字化的高速路，大家都知道這是一條必經之路，但是卻不清楚它開往何處。

有的企業不管三七二十一，先上去了，上了路在過程中不斷調整方向;

有的在路邊徘徊猶豫;

最終，數字化是未來唯一的確定性，所以所有的企業都會主動或者被動的被數字化。

主動擁抱的，就會成為那些整合別人的先行者，因為每一個產業本身價值鏈上的優質資源是有限的，也就好像高速路的承載是有限的，早來的就能夠占據好的位置，好的賽道。

每一個企業不是在尋找那個最完美的數字化轉型的方案，而是在和不知道在哪里的競爭對手比誰能夠跑的更快。

每個企業都應該快速啟動數字化轉型的落地工作，把確定性的事情先啟動起來，比如將自己的信息化底座進行升級，比如構建自己的數據中臺，比如構建自己的數字化運營能力;

同時，快速的識別價值場景，構建自己的數字化應用，快速推向市場，觸達用戶，獲取反饋和數據，在不斷迭代的試錯中，從市場的不確定性中尋找確定性。