国产精品看高国产精品不卡-国产精品看片-国产精品蝌蚪-国产精品狼人久久久久影院草久久一区二区三区午夜亚洲福-国产精品老熟女视频一区二区-国产精品理论片

華為的創(chuàng)新1.0是追趕期，可以分為三個(gè)階段，初創(chuàng)期、規(guī)范期和市場(chǎng)期，是追趕、模仿和學(xué)習(xí)的過(guò)程。

第一階段，初創(chuàng)期。企業(yè)帶有游擊隊(duì)的特征，當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)條件比較差，在政府最初管理體系中，華為跟賣菜、賣肉的大爺大媽分成一組。但華為不甘心只售賣他人的產(chǎn)品，在積累非常有限的情況下開(kāi)始技術(shù)研發(fā)

第二階段，規(guī)范期。1996-1997年，華為提出要成為世界一流的目標(biāo)，任正非帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到美國(guó)、日本等地參觀學(xué)習(xí)。在美國(guó)的時(shí)候，他問(wèn)IBM，你們的研發(fā)怎么做得這么好？IBM說(shuō)，我們有一套研發(fā)管理流程方法，叫IPD（集成研發(fā)系統(tǒng)）。任正非提出能不能提供給華為？IBM提供了三個(gè)方案，集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈和集成財(cái)務(wù)，一共10億人民幣。對(duì)于一個(gè)銷售額只有80多億人民幣的企業(yè)，拿出10億人民幣買國(guó)外的管理系統(tǒng)，這在很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是不可思議的選擇。

這里面還有非常多的故事，當(dāng)時(shí)IBM的專家從上飛機(jī)開(kāi)始收費(fèi)，600美元一小時(shí)，任正非那時(shí)候一個(gè)月才掙5000多，專家1天的費(fèi)用就是他一個(gè)月的工資。但華為認(rèn)為，我用這么多的錢買美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，一定要學(xué)到美國(guó)的真經(jīng)。

在這個(gè)階段，華為建立了管理平臺(tái)，完成了內(nèi)部集成化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，從游擊隊(duì)到正規(guī)軍，實(shí)現(xiàn)了有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)最重要的文化和組織轉(zhuǎn)型。

第三階段，市場(chǎng)期。差不多過(guò)了10年，到2008年，華為在全球市場(chǎng)200多個(gè)國(guó)家到處開(kāi)花，這時(shí)候開(kāi)始市場(chǎng)導(dǎo)向，任正非提出讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火，讓一線的業(yè)務(wù)人員來(lái)調(diào)用企業(yè)的資源，而且行政部門要全力服務(wù)于前線人員。

到了2012年，華為的“云”和“管”兩個(gè)業(yè)務(wù)飽和了，市場(chǎng)容量也有限，于是想進(jìn)入“端”——手機(jī)市場(chǎng)。這對(duì)華為是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐郧笆浅杀绢I(lǐng)先，現(xiàn)在要變成用戶導(dǎo)向，從一個(gè)B端的品牌要變成一個(gè)C端的品牌，從工程師文化要變成一個(gè)設(shè)計(jì)師文化。

實(shí)踐證明，華為想做C端的高端品牌是完全可以做成的，這是能力復(fù)制的彰顯，而且真的變成了一個(gè)全球性的品牌，到了今天變成了一個(gè)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。按照任正非的說(shuō)法，自己的降落傘先自己跳，跳得好了再輸出，賦能其他的人。

在這一時(shí)期，華為第一個(gè)解決的是管控的問(wèn)題，第二個(gè)解決的是企業(yè)從大到強(qiáng)、做到快速響應(yīng)客戶的市場(chǎng)需求，第三個(gè)解決的是國(guó)際化人才和資源的整合能力。華為在把產(chǎn)品賣向全世界之前，在各個(gè)地方建立研究所，最早在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手邊上建研究所，租一個(gè)比較漂亮的房子，想辦法跟諾基亞、思科的人喝咖啡、套套近乎，再用更高一點(diǎn)的薪酬把人家挖過(guò)來(lái)，學(xué)習(xí)對(duì)手。

華為還根據(jù)專家的特長(zhǎng)設(shè)立研究所，比如意大利做無(wú)線通信的頂級(jí)專家，華為專門為他設(shè)一個(gè)研究所，配備相應(yīng)的人才；俄羅斯有數(shù)學(xué)能力強(qiáng)的專家，就設(shè)一個(gè)數(shù)學(xué)研究所。華為手機(jī)的待機(jī)時(shí)間比蘋果要長(zhǎng)，這個(gè)算法就得益于俄羅斯的一個(gè)小青年。他平時(shí)吊兒郎當(dāng)?shù)摹⑴L(zhǎng)發(fā)，上班也不按點(diǎn)來(lái)，但是有這個(gè)成就，說(shuō)明有時(shí)創(chuàng)新人才是與眾不同的，要包容他們，一旦他們的才華得到釋放，將會(huì)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。我去德國(guó)的萊卡，當(dāng)時(shí)才700多人，一提起和華為開(kāi)展的合作非常高興，大大提升了他們產(chǎn)品的市場(chǎng)容量。為了加強(qiáng)體驗(yàn)，他們還把寶馬的一些設(shè)計(jì)師請(qǐng)到華為做國(guó)內(nèi)品牌的整合。

從長(zhǎng)到精，需要跨界的能力。跨界后，核心技術(shù)能不能進(jìn)入新的領(lǐng)域？目前中國(guó)最大的挑戰(zhàn)、最大的不確定性是產(chǎn)品的迭代速度越來(lái)越快，跨界變得越來(lái)越重要。三星中國(guó)區(qū)的研究院院長(zhǎng)說(shuō)怕華為，什么事要讓華為盯上就會(huì)很難受。因?yàn)槿A為會(huì)盡一切可能把服務(wù)客戶的強(qiáng)做厚，有一種鐵軍的意志和方法，事情追求做到極致，甚至有點(diǎn)不惜一切代價(jià)。

任正非是個(gè)完美主義者，華為松山湖基地用的材料、每一張建筑圖紙都是他親自過(guò)目。松山湖整個(gè)園林的感覺(jué)都不一樣。其實(shí)材料全都用的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，但是他的審美不一樣，跨界能力非常強(qiáng)。審美是創(chuàng)新的源頭，因?yàn)樽非髮徝赖娜耸亲非笸黄频模瑒?chuàng)新也是追求突破的。

從精到韌，是一種技術(shù)轉(zhuǎn)移，包括技術(shù)的創(chuàng)造力和研發(fā)能力。實(shí)際上企業(yè)從小到大，解決的是從無(wú)序到有序的問(wèn)題。任正非之所以花這么多錢買美國(guó)的解決方案，是因?yàn)樗X(jué)得“五個(gè)手指按不住螞蚱”，但華為在轉(zhuǎn)用IBM系統(tǒng)的過(guò)程中，很多最聰明的人都走了，覺(jué)得被系統(tǒng)管制不方便，留下的都是老老實(shí)實(shí)的人。但這就形成了一個(gè)組織的力量，研發(fā)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)等都從個(gè)人知識(shí)變成了一個(gè)組織知識(shí)，沉淀在華為的管理平臺(tái)上。

從大到強(qiáng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)抗壓抗風(fēng)險(xiǎn)能力，任憑市場(chǎng)風(fēng)云變幻，企業(yè)都能生存發(fā)展。企業(yè)的核心技術(shù)與創(chuàng)新體系、管理運(yùn)營(yíng)體系、組織能力和變革能力，在和平時(shí)期是系列化的常態(tài)能力，但是在突發(fā)事件和外部強(qiáng)壓下，其能力的強(qiáng)度、深度和效度就會(huì)顯示出差異，強(qiáng)大的企業(yè)都是歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，百折不撓，劫后再生。

從強(qiáng)到長(zhǎng)，要考慮對(duì)內(nèi)對(duì)外、集權(quán)分權(quán)。我在清華管理評(píng)論上專門有一篇文章講華為的成長(zhǎng)歷程，大家有興趣可以看。

第一，延遲滿足感。什么樣的孩子以后會(huì)有出息？心理學(xué)做試驗(yàn)，你們今天把作業(yè)做好，可以拿一個(gè)巧克力，如果你們一個(gè)月都把作業(yè)做好，你們可以拿三個(gè)巧克力，很多孩子當(dāng)下把好處拿了，只有少量的孩子咽了咽口水，說(shuō)我一個(gè)月以后再回來(lái)。延遲滿足感通常是指人們?cè)诟黝愓T惑面前堅(jiān)守初心，抗拒貪婪，為了中長(zhǎng)期目標(biāo)抵御短期誘惑的人，終成大業(yè)的人。延遲滿足感通常都是在7-13歲養(yǎng)成，他不會(huì)為了一個(gè)短期好處而喪失中長(zhǎng)期的目標(biāo)。

第二，配備中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)做到延遲滿足感，和考核方式有一定關(guān)系。當(dāng)企業(yè)只考核短期利益的時(shí)候，是很難為中長(zhǎng)期做布局的。有戰(zhàn)略眼光、有延遲滿足感的人不少，但是要有必要的激勵(lì)機(jī)制。特別對(duì)國(guó)企來(lái)，這個(gè)問(wèn)題更重要。在4年間，好多具有中長(zhǎng)期價(jià)值的事情還沒(méi)顯現(xiàn)，看不出成效。為了快速地保持他的職業(yè)生涯升遷，人們的行為只能追求短平快見(jiàn)效果，這是激勵(lì)機(jī)制出了問(wèn)題。

第三，深耕無(wú)人區(qū)。華為做研發(fā)的時(shí)候，鼓勵(lì)人們“板凳一坐十年冷”，做他人不愿意做的事情。任正非評(píng)價(jià)中國(guó)人太靈活、太聰明，遇到有投機(jī)的機(jī)會(huì)一擁而上。這些機(jī)會(huì)的優(yōu)勢(shì)瞬間喪失了，因?yàn)閬?lái)?yè)尩娜颂嗔恕Ｋ砸欢ㄒ罡麩o(wú)人區(qū)，無(wú)人區(qū)是他人不愿意進(jìn)入、難度大、任務(wù)重、挑戰(zhàn)多、風(fēng)險(xiǎn)高、見(jiàn)效慢，因此，愿意做的人很少；無(wú)人區(qū)雖然不確定性高，但回報(bào)也高，當(dāng)企業(yè)在無(wú)人區(qū)掌握核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，反而可以走得深、走得穩(wěn)，走得長(zhǎng)。

第四，研發(fā)組合拳。華為在研發(fā)過(guò)程中有三套組合，一是產(chǎn)品戰(zhàn)略研究，解決5-8年中長(zhǎng)期的研發(fā)問(wèn)題，在這個(gè)領(lǐng)域培養(yǎng)窄帶專家，在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行很細(xì)分、很深入的研究；二是產(chǎn)品規(guī)劃與集成研究，3-5年，解決怎么把基礎(chǔ)研究和市場(chǎng)結(jié)合的問(wèn)題。這不是馬上變現(xiàn)的過(guò)程，而是技術(shù)和市場(chǎng)融合后的布局。這叫“高振幅、寬頻帶”，指的是技術(shù)是專的，但是技術(shù)適用的市場(chǎng)范圍是寬的，專深的技術(shù)和寬泛的市場(chǎng)之間的商業(yè)模式、機(jī)會(huì)到底在什么地方；三是中間試驗(yàn)系統(tǒng)，完全是市場(chǎng)主導(dǎo)型的，即怎么能轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值。

這三個(gè)組合根據(jù)華為在不同時(shí)代的需求，組合的配比會(huì)不一樣。到了今天，華為已經(jīng)進(jìn)入到創(chuàng)新2.0階段，2012實(shí)驗(yàn)室中包括諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室、香農(nóng)實(shí)驗(yàn)室，還有秘密實(shí)驗(yàn)室等等，專門從事基礎(chǔ)研究、戰(zhàn)略研究，為未來(lái)做技術(shù)儲(chǔ)備。

任正非早期是反對(duì)妄談創(chuàng)新的，“別動(dòng)不動(dòng)給我來(lái)創(chuàng)新”。他提倡“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，即大力獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員做細(xì)微環(huán)節(jié)的改善，每個(gè)人像螞蟻雄兵一樣，都做一點(diǎn)微小改進(jìn)，最終形成系統(tǒng)的力量。

華為通過(guò)創(chuàng)新六原則，盡量減少創(chuàng)新的失敗。一是創(chuàng)新不能太快，不能太早，也不能過(guò)度，比如諾基亞手機(jī)功能太多了，很多功能是沒(méi)用的。二是銜接有序、繼承發(fā)揚(yáng)和評(píng)估論證，不能一朝天子一朝臣，換了個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)全部換，這樣損失很大。在任正非的創(chuàng)新體系中，原有知識(shí)叫知識(shí)貨架，先看貨架里別人都做了些什么，別人如果把技術(shù)已經(jīng)做到80%，項(xiàng)目可以批準(zhǔn)；但如果項(xiàng)目從0開(kāi)始，華為早期是不能批準(zhǔn)的，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大。

現(xiàn)在華為的中央級(jí)研究院主要是解決殺手級(jí)專利，由一小部分的研發(fā)精英組成，平臺(tái)創(chuàng)新是可復(fù)用的知識(shí)，是螞蟻雄兵大規(guī)模的間接式作戰(zhàn)。一個(gè)殺手級(jí)的專利項(xiàng)目可以投資2000多萬(wàn)，要經(jīng)過(guò)幾輪把關(guān)人的審核，每年會(huì)投入二三十項(xiàng)殺手級(jí)專利。所謂的殺手級(jí)專利就是關(guān)鍵性技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想進(jìn)入必須得付專利費(fèi)。

未來(lái)對(duì)華為的挑戰(zhàn)是從創(chuàng)新1.0到創(chuàng)新2.0，是一種顛覆式創(chuàng)新。硅谷的文化是很值得借鑒的，我在《中關(guān)村模式》書中提到，硅谷和中關(guān)村有很多不同，硅谷的創(chuàng)新文化，第一是挑戰(zhàn)權(quán)威，第二個(gè)是做出改變。

挑戰(zhàn)權(quán)威和做出改變都不太符合儒家文化、東方文化，但是要做顛覆式創(chuàng)新是要打破框框、從權(quán)威的思想里跳出來(lái)。我研究了不少硅谷科技企業(yè)創(chuàng)始人，都是早期教育中有將電子元器件和計(jì)算機(jī)做玩具，受到父輩或老師的鼓勵(lì)，十幾歲就想技術(shù)創(chuàng)業(yè)，抓住互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)這些老企業(yè)家不了解的領(lǐng)域，夢(mèng)想為人類改變做貢獻(xiàn)。

華為要做創(chuàng)新2.0，尤其要在文化上進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新2.0的文化是強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異的，要尋找那些有特質(zhì)性的人，要讓那些天才冒出來(lái)。天才行為是古怪的：如智力超群、注意力集中在個(gè)人愛(ài)好上，不遵從社會(huì)習(xí)俗、不給領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，喜歡和極聰明的人交流、個(gè)性強(qiáng)，人際關(guān)系上有缺陷等等，創(chuàng)新文化就是能包容這些偏才、怪才，給天才的突破性創(chuàng)新留有空間和自由。像喬布斯是有很多毛病的，對(duì)他人脾氣暴躁，有時(shí)候甚至自私的，但是他做了一個(gè)偉大的企業(yè)。

大企業(yè)如何保持初創(chuàng)企業(yè)活力？我在訪問(wèn)思科的時(shí)候，它有49棟樓在圣何塞，企業(yè)內(nèi)部想創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)可以到離總部最遠(yuǎn)的地方，什么時(shí)候上班都行，文化等各方面都自由，可以用總部的資源，但每個(gè)月要和一把手見(jiàn)面、匯報(bào)進(jìn)展，而且也不給太多的費(fèi)用，只給半年時(shí)間就得把東西做出來(lái)。此外，還會(huì)根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的訂單情況設(shè)定收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早期就有市場(chǎng)意識(shí)。

首先，華為有盡心的奮斗者。和傳統(tǒng)文化不一樣，為了客戶、敢跟領(lǐng)導(dǎo)吵架的是“盡心的奮斗者”。這些人不墨守成規(guī)。華為的學(xué)習(xí)體系特別強(qiáng)調(diào)基層員工的學(xué)習(xí)，高度職業(yè)化，包括對(duì)司機(jī)崗位都會(huì)有職業(yè)化的訓(xùn)練。

其次，華為有非常多的方法論。如面試的方法論，舉行會(huì)議的方法論，并且非常注重及時(shí)總結(jié)。例如，華為與IBM簽的項(xiàng)目花了10億人民幣，錢怎么花的？華為對(duì)所有的顧問(wèn)進(jìn)行面試，問(wèn)這個(gè)顧問(wèn)是不是真的做過(guò)這個(gè)事兒。每一個(gè)咨詢公司團(tuán)隊(duì)來(lái)，他都會(huì)刨根問(wèn)底，很多人都非常生氣。但是他最后選的顧問(wèn)都是精兵強(qiáng)將，再配備華為的團(tuán)隊(duì)。華為是我接觸的企業(yè)知識(shí)管理做得最好的，是管理知識(shí)價(jià)值的不二范本。

知識(shí)收割的方法論。6個(gè)演講者挑戰(zhàn)“電梯法則”，每人用90秒時(shí)間介紹項(xiàng)目的知識(shí)管理成就，吸引聽(tīng)眾注意。這對(duì)演講者能力要求很高，必須得訓(xùn)練把項(xiàng)目中最精華的內(nèi)容提煉出來(lái)。在之后的兩個(gè)小時(shí)里，演講者分散在6個(gè)展板前與聽(tīng)眾交流相關(guān)議題，進(jìn)行深度問(wèn)答和分享，獲得更多信息。聽(tīng)眾可以自由選擇任何議題，好的問(wèn)題和好的回答都會(huì)得到小紅花，在短短的時(shí)間內(nèi)人們可以自由交流，獲得大量信息。最后，獲獎(jiǎng)?wù)呖梢缘玫揭槐緯鳛楠?jiǎng)勵(lì)，這就是知識(shí)分享的一種實(shí)踐，雖然方法并不復(fù)雜，但華為人做的很認(rèn)真，很充實(shí)。

設(shè)立中間實(shí)驗(yàn)室。華為當(dāng)時(shí)給日本做一個(gè)燈塔的項(xiàng)目，先發(fā)平臺(tái)詢問(wèn)大家與日本人合作要注意什么問(wèn)題，很快收到了60個(gè)回復(fù)。這60個(gè)回復(fù)都是跟日本人有過(guò)合作的或者了解日本人的，告訴他們與日本人合作的40個(gè)陷阱。針對(duì)這40個(gè)陷阱，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始研制怎么去做。由于日本人非常挑剔，華為設(shè)立了一個(gè)中間實(shí)驗(yàn)室，在中間實(shí)驗(yàn)室把日本人提出的問(wèn)題解決掉，不要等到最后安裝。通過(guò)這樣的方法，非常好得滿足了日本客戶的需求。

對(duì)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)及時(shí)沉淀。日本的項(xiàng)目做完以后，華為專門派了一個(gè)能力中心的團(tuán)隊(duì)和知識(shí)專員對(duì)他們進(jìn)行訪談、錄音、攝像，詢問(wèn)日本項(xiàng)目是怎么做的，有哪些方法論、好的經(jīng)驗(yàn)，有哪些改善的地方。這些經(jīng)驗(yàn)收集起來(lái)以后放到網(wǎng)上，以后再做類似的高端挑剔項(xiàng)目，直接參考即可。

華為在進(jìn)入行業(yè)后，知道行業(yè)的艱苦，但它有一個(gè)遠(yuǎn)大的抱負(fù)，在內(nèi)心深處想成為世界一流企業(yè)。怎么做到這一點(diǎn)？

第一，抗拒誘惑、力出一孔，始終聚焦主航道，持續(xù)向全球的領(lǐng)先者學(xué)習(xí)。任正非在世界各國(guó)學(xué)習(xí)，都會(huì)總結(jié)分享給員工。

第二，在用人上，倡導(dǎo)實(shí)踐出英雄，持續(xù)賦能員工。華為企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)都是和實(shí)戰(zhàn)能力相關(guān)的，針對(duì)在全球市場(chǎng)的問(wèn)題進(jìn)行小組PK，選出最好的，再拿到全班去PK，好多人培訓(xùn)完都滿血復(fù)活。此外，在輪崗的時(shí)候還要進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，做軍事訓(xùn)練以及認(rèn)知訓(xùn)練，會(huì)不斷地鍛造人，讓你和這些最優(yōu)秀的人在一起。

第三，在組織能力上，是耗散的。收益一定用來(lái)買好的能力、好的解決方案，然后再用好的解決方案去打全球市場(chǎng)。

第四，自我變革，尤其在早期，持續(xù)改善、做不容易做的事。我在《華為啟示錄》書中總結(jié)提煉了華為的雄鷹模型，對(duì)任正非的思維進(jìn)行了研究。我認(rèn)為他是一個(gè)有理想、理性、情懷的商人。他的理性、克制和專注直接影響華為的戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略都是高度凝練、高度理性的。而華為的企業(yè)文化又是高度感性的，是能夠溫暖人心的，既溫暖客戶，又溫暖員工。

第五，長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批評(píng)。無(wú)論做到什么程度都要知道自己的不足。文化是用來(lái)溫暖人心的，而使整個(gè)組織保持高度穩(wěn)定的是華為持續(xù)完善的管理體系。華為有員工述職大會(huì)，先講去年做的不足，再講明年打算做什么，700個(gè)人聽(tīng)，形成一個(gè)組織記憶，大家彼此都知道要做的事情。

第六，機(jī)制創(chuàng)新賦能于人，例如輪值制度、員工持股，讓人的能力釋放到極致。再通過(guò)組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理，持續(xù)賦能員工。最后所有的力量聚焦于研發(fā)和市場(chǎng)。

由于水土不同，華為的經(jīng)驗(yàn)可能難以復(fù)制，華為發(fā)展到今天有幾個(gè)特殊條件：一是電信產(chǎn)業(yè)大發(fā)展；二是地處改革開(kāi)放前沿深圳；三是入行時(shí)已經(jīng)國(guó)際高手林立，可以向國(guó)際頂級(jí)企業(yè)學(xué)習(xí)；四是任正非的眼光、胸懷、人格與戰(zhàn)略是非常獨(dú)特的等等。但是，華為的戰(zhàn)略克制、能力建設(shè)、組織學(xué)習(xí)、知識(shí)管理和人才使用等，還有藍(lán)軍制度、企業(yè)大學(xué)賦能機(jī)制、員工持股、鐵軍建設(shè)、國(guó)際化管理等。還是有很多可以學(xué)習(xí)的地方。