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來源丨老不董

華為任正非給我留下了非常深刻的印象，他的企業走到今天，和領導人的全球視野和戰略格局密切相關。

企業的視野有多寬格局就有多大，而領導人對外部世界的理解會直接影響他怎么去帶領隊伍。

任正非在創業的時候已經47歲了，從小家境比較困難，而且是一直是在逆境中長大，受過不少委屈，所以他的耐受性非常強。

第一，他認為未來的世界是知識的世界。有了這個認知以后，任正非在帶領華為的時候愛惜人才、重視知識，重用人才。當時華為基本什么都沒有，任正非看到一個男生非常聰明，就給了副總經理的職位。一個學生是清華畢業的貴州人，他一看是清華的，現場如獲至寶馬上錄取。北大數學系的學生告訴我，90年代任正非看到她是北大數學系的畢業的，馬上把人力資源部負責人找來，讓其拿10萬塊錢到北大數學系設獎學金，把找不到工作的數學系學生都招過來。

第二，在對行業的認識上，任正非認為，今天的世界不是泡沫的世界，所有投機都要償還的。他基于對全球通訊設備企業的了解和深刻認識，強烈意識到競爭的慘烈和生存的脆弱，要求華為人“聚焦主航道、力出一孔”，“板凳一坐十年冷”，要把所有注意力放在工作和主營業務上，所有說華為走到今天是管理欲望的結果。

第三，在對中國的認識上，任正非認為，中國的現實情況不是地大物博，而是“地大物薄”，中國的出路只有靠科教興國，從人腦中挖資源。1996年在《華為基本法》中，明確提出華為是一個沒有任何稀缺資源企業，唯一的資源是員工的大腦。因此，資本要服務于知本（人才），資本追逐知本，才能真正保值增值。在我接觸的華為人中，他們的學習精神可以是我見到所有學生中最認真和用心的。比如有一次我到華為講知識管理與弱信號，一兩個月后，我聽說他們已經將弱信號的概念用到實踐中了，到我辦公室來時總要看看有什么新出版物帶回去看看。

第四，對行業的看法，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。華為的人干的是非常苦的活兒，很多面色年輕的員工頭發已經花白了。任正非意識到在這個行業的慘烈，必須要“壓強原則、力出一孔”，就是要聚焦所有的能量，在重點上有所突破，做一件事要聚焦，而不要什么都做。任正非有獨立思想和批判思維，很多想法與時尚潮流是逆向的。當大家都在投機、炒房、炒股的時候，華為卻在無人區深耕，做一般人看來艱苦、困難、孤獨、長期的事情，抓產品質量、管理體系、技術積累、專利研發，構建耗散能力體系。但從中長期來看。這種延遲滿足感的戰略，為華為的韌性和堅實的核心競爭力奠定了基礎。

在技術積累、品質改善的過程中，華為一直深耕無人區。無人區的特征是別人不愛干，聰明人不屑干，干了當下掙不到錢，但恰恰是在無人區里深耕后，別人反而難以超越，競爭優勢可以保持更長時間。因此，我認為任正非是一個有戰略眼光、理性、冷靜、有獨立思考的商業領袖，而不完全是理想主義、浪漫主義的英雄主義者。

在《華為啟示錄：從追趕到領先》一書中，我為他們總結了一個雄鷹模型。一個哈佛大學教授講，任何一個經濟奇跡都是由一些另類企業家帶來的。這些另類企業家的思想是企業創新的最大源泉。任正非雖然在整個公司持股大概是1%點多左右，他有與眾不同的人生追求，否則他早就可以頤養天年。他也不是一個很高調、浮淺、吹噓、到處亮相的人。這次中美科技戰，他應對美國人是極其的巧妙，用非常幽默的辦法，用避實就虛的方法來應對。他不生氣，非常機智。他知道對方要套什么，但他能夠非常自信地應對，這需要很大的智慧。

華為沒有公開上市,從今天看，這也是它成功的關鍵因素之一。在世界長壽企業最多的德國和日本，有很多百年企業是不上市的，創業者用高附加值的產品所獲得的收益持續投入企業的核心技術和核心能力，不受資本的擺布，長期專注于主營業務，通過代際傳承和多年的增強型創新，確保企業的長期可持續發展，形成了大量隱形冠軍。目前華為有七八萬人共同持股，這些人的目標愿景和企業的目標愿景是高度一致、深度捆綁，形成深度聚合的向心力和巨大的主人翁意識，這股力量可以說是非常強大的。

創立之初，華為在極其困難的情況下設立了以下標準：研發投入占銷售額的10%，延遲滿足感，不是賺快錢。我曾經調研過，今天華為研發上投入還不止15%，可能更大。我專門出了本書研究中關村上市公司，叫《中關村模式》，平均研發強度3.6%，A股上市公司平均研發強度是1.9%，現在也許增加了一些，相比起來，華為在這方面是非常舍得投入的。

華為的另一個理念是最好的防御是進攻，要敢于打破自己的優勢，形成新的優勢，這一點非常重要。很多組織營造舒適區后就在舒適區里，一杯茶一張報紙。華為有些做法強悍，激發人的所有潛能，危機感、憂患意識、不安全感隨時存在，人的求生本能才能發揮到極致，人的能量才能發揮到最大限度。

我在做訪談時，華為老兵都特別能講，有很多故事，在華為歷史上，經歷了五次比較大的變革(參見“從追趕到領先：華為戰略升級與轉型路徑解析”《清華管理評論》2020年1月2日），組織轉型是和過去的路徑告別，等于革自己的命，包括數字化轉型也一樣，是和過去的成功道別，需要極大的勇氣。

在華為雄鷹模型中，如果華為戰略代表著理性、克制和聚焦；文化則代表著感性、人性和關系，其文化要素是以客戶為核心，是要滿足客戶需求，幫助客戶成功，以奮斗者為本，是指員工激勵的核心指導，華為的奮斗者既有用心的奮斗者，也有用力的奮斗者，華為特別重視用心的奮斗者，也有具體標準和特征。

華為的用人機制和激勵機制很大程度上參照軍隊做法，他們也特別重視向美軍學習，美國人對你是否上過前線、是否負過傷來評判你將來能否當三星級將軍，你的付出決定了你的回報，這是相對客觀的。它的機制不是靠關系、靠后門、靠拼爹，窮困的孩子會意識到，只要我努力就有機會在華為掙到錢，給家人創造良好的生活，成就我的人生。

第二個是戰略眼光，前瞻性的投入。1978年中國科技大會，38歲的任正非參加了科技大會，當時羅瑞卿講未來的十年是中國科技大發展的十年，任正非觀察發現是這樣的。

最近，華為的戰略研究院跟中科院合作，在全球投了一筆錢研究2030年的科技與社會，徐文偉在前一段合作伙伴大會上提到預判都是基于這個研究。美國企業會研究50年以后的事，日本松下當年創立的時候要研究250年以后的事，華為現在研究10年甚至更長時間的事，這對他的戰略眼光非常重要。

第三個是分享精神，包括員工持股、CEO輪值，強調知識的價值，不問出身。華為人的學習是發自內心深處的渴求，周末員工在咖啡館在討論最近新看的書《朝鮮戰爭》，他的最高領導說寫7頁PPT來闡釋朝鮮戰爭的教訓。

第一個階段，華為處于散兵游勇狀態，任正非是個資源整合者。

第二個階段，華為向IBM學習，美國人做到哪些成效，都要學到極致。當時培訓的時候，某些高管不認可IBM的管理方法，任正非給全員培訓洗腦，在食堂貼著大標語，要虛心地向IBM顧問學習，不許和顧問打擂臺。

第三個階段，華為從分散到集中建立企業管理大平臺，開始走向國際化，要賦能世界各國一線的華為人員。華為提出，讓聽得見炮火的人呼喚炮火，職能部門不能在后臺瞎指揮，要服務一線員工。

第四個階段，華為從ToB到ToC，做云管端。華為每年有3000多萬部舊手機，當時17個歐洲電信商反對與華為合作。余承東說要做就做一個超越蘋果和三星的項目，到處宣傳。結果華為很低調，余大嘴到處放炮，其他人讓任正非把他撤了，任正非不吭聲地保護他。

企業轉型的時候，需要一個人給企業帶來信心，可能這個人有點吹牛的成分，可是他不吹牛誰能相信華為能夠做成？在這一階段，任正非一方面具備內化的能力，另一方面他具備更強的韌性，中國現在提雙循環，既要做國際又要做國內，但有些時候要先把國內做好，再走向國際化，整個姿態就不一樣了。

我在光華有一門課叫《領導人的創新思維》，我總結了一個創新思維的羅盤，每一種思維模式都有一種定義。通常我會問，對于領導人來說，你認為哪種思維是最重要的？因為領導人在不同的場景下，需要調動你不同的思維能力。

雙元思維是我研究中的一個很重要的理論視角。企業的發展中是需要雙元的，什么叫雙元？就是左右手同時干不同的事。比如做傳統企業業務是一只手，現在做數字化轉型是另外一手，傳統業務很熟悉很穩定，而數字化業務不知道該怎么做，這兩者怎么去配合？光做穩定的東西未來會有問題，而新的業務可能做不好做失敗，不做的話未來又會有問題。

雙元，一個是創新優先，另一個是運營優先。比如傳統企業做數字化轉型就是一種創新，做傳統業務是運營優先。在創新和運營方面需要的人的思維不一樣，喜歡做創新的人不安于現狀，是未來導向的，這種人學習能力非常強，稍微講點東西他就明白，腦子特別聰明，總想去尋求新的東西、尋求挑戰。

創新人才很稀少，個性比較強，說話特別直，甚至有時會和領導拍板子，人際關系不一定都好。中國要有創新，文化上就得包容這種人，你得給他一定的激勵機制。而做運營優先的人講究安全第一，規避風險，你甭讓我出去闖去，你就把這事交給我，認認真真做，而且我能夠做到穩扎穩打。

雙元思維的問題在哪？是這兩撥人互相看不上對方，創新的人覺得運營的人是老頑固、思想陳舊，運營的人覺得創新的人好高騖遠，老找事兒。為什么雙元很難，要么改革派上來了，把保守派給按住，要么保守派上來，把改革派給按住，很容易走偏，企業調整的成本很大。其實兩種人應該互相欣賞、互相組合，一個組織既需要有人去探險，去冒險，去做新的業務，也需要保有現有的業務，處理好這兩者的關系是企業的關鍵。

中國人的陰陽是黑中有白、白中有黑，中國并不講好與壞的完全對立，而是講到好與壞之間相互依存和相互轉化。任正非強調灰度文化，不允許絕對的對與錯，絕對的黑白，一定是灰度包容，大多數情況是在中間狀態。這種雙元思維在制度設計上沒有敵人。

科學家與市場。任正非靠兩個輪子。一個是科學家，注重歪瓜裂棗，就是個性很強的那些科學家。我到華為北研所問你們現在最要招什么人？第一個偏科特別厲害的，第二本科學數學、物理，博士學化學，跨界能力非常強的，屬于科學怪人。美國拍了好多電影，包括《美麗心靈》《隱形人》都講科學怪人，這些人格上都有些偏執，甚至精神有點問題，但是都是科學上的超常人。另一個是市場，科學家可以天馬行空，但市場要聽客戶，完全屬于兩種不同文化，兩種不同的激勵機制。

漸進式創新與激進式變革。另外，華為的變革大概是7、8年一個周期，7、8年保持穩定，跨越一個重大變革再保持穩定，這就是漸進式改善。IBM變革之后20年，任正非還要去看IBM專家的文件，做持續、漸進性的變革，但是在能力達到一個瓶頸的時候，要做一個激進式的變革。

短期利益與長期利益。怎么確保短期利益和長期利益的最佳組合？華為早期因為有生存問題，主張“工程商人”，就是生產的東西必須得有人買，必須得帶來現金流。同時又有少量的人做中長期的研發。早期做中長期的研發很少，隨著現在的實力增強，中長期的研發更多一些，但即使在最困難的時候依然有人做中長期研發。所以，既要短期打市場，又要保證中長期的能力的構建。這兩個怎么去組合，怎么去把握這個度，對領導人來很重要。

繁榮與蕭條。我在訪談的時候，他們的員工跟我說任正非的話得反著聽，在華為非常好的時候，日子過得很繁榮的時候，他就寫文章《華為的紅旗到底能打多久》，這是平衡員工思想的一個重要力量。

當員工很消沉，或者是覺得受挫的時候，他就會寫《一江春水向東流》，冬天也是好的。任正非的雙元思維對于他把握組織的節奏是非常重要的，絕對不會做出相互沖突的事情，否則會帶來組織損耗。因此，華為是一個動態平衡的體系，在陰陽思維下，東邊不亮西邊亮，這個行業不行，那個行業總會有起色，永遠是一個組合拳，這是華為在制度上的平衡。

集權和放權。什么情況下可以集權、在什么情況下要授權？華為做全球化的時候，因為各地市場的差異很大，任正非放權提拔人才，給拉美地區的負責人50個名額，因為他們最了解當地的情況。企業要在不同的場景下把握集權和授權，根據市場的變化來進行動態的調整。

一是戰略層實行輪值CEO制度。國外企業領導人換屆的時候，候選人中只有一個可以獲得職位，其他候選人只能遠走他鄉，有的去創業，有的到其他的公司去了，還把自己的勢力范圍帶走，把自己的親信帶走，這個對企業是一種損傷。

任正非怎么解決這個問題？大家都有當老大的想法，如果我讓一個人當，另外三個人就不知道到哪去了，干脆輪值制度，每個人都有機會體驗做舵手的感覺。最早是7人輪值，現在是3人輪值，這個制度已經實施了十幾年。這是一個領導人的智慧。

二是在文化設計上抓住了兩個核心的利益群體。第一個利益群體是給華為送錢的人：客戶。所以它的文化很簡單，以客戶為核心，盡量做到極致。績效考核是根據滿足客戶的情況來評定。客戶永遠是對的，如果今天沒有解決客戶的問題，你的獎金會被扣除的。第二個利益群體是奮斗者，給錢拼命干活的人。華為講到的奮斗者是指的用心的奮斗者，奮斗者一般分兩類，用心和用力。用心的奮斗者是動腦子的，把一件事輕松搞定。任正非要提拔輕松搞定的人，而且華為是以結果論英雄，提拔的時候要看那些過去有成功經驗的人。

三是目標的融合，通過員工持股計劃把潛在可能分離的力量深度捆綁，發揮員工主人翁意識，把任何可能形成對抗、形成離散的力量深度組合在一起，來保證對企業的損傷最小、獲益最大。

這是雙元思維在制度創新方面做出的實踐，這個是領導者很重要的智慧。

在認知層面，強調自我批評，敢講真話，能夠以嬉笑怒罵地方式議論老板，而且很坦誠地說自己的不足。有一次有員工說華為最近的進步不行，比跨國公司差很遠，“啪”地拿來一張紙，是思科公司的工程師每小時創造的收入是320美元，三星的工程師280美元，華為的工程師是80美元，原來還真的是有很大差距。

華為的文化是直面問題的，不是回避問題。華為專門有一個《管理優化報》，披露企業存在哪些管理問題。一個企業最怕的是黑天鵝、灰犀牛，最怕真實的情況被基層給掩蓋住，誰都不談問題，你好我好大家好，這樣的話這些問題都會演化成重大風險。

還有一個藍軍制度，早先做營銷，比如你是華為的，我就模仿諾基亞，找你的毛病。是從營銷部門開發的藍軍制度，最后藍軍制度變成常態，而且藍軍制度上不封頂，不給藍軍設限，員工可以針對領導的問題、或項目的問題毫不保留地講出自己的看法。這有助于把問題和沖突在企業內部化解，而這些吵架、建設性的思想可能還會很有幫助，所謂的不同的觀點或者是挑刺，是應對當今復雜性的最重要的手段。吵架作為無硝煙的戰爭是成本最低的，否則你一言堂，反對的聲音沒出來，幾百億、幾千萬投出去，最后打水漂。華為設計這樣的制度，經常有很多資深的fellow進行爭辯，任正非認為，只要方向大致正確，就去干。新技術的前途不可能是一清二楚的，一清二楚不叫創新，創新的顯著特征是模糊性，模糊才有機遇。