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在2007年，淘寶日均GMV過億，曾鳴認為這是從“0”跨越到“0.1”的象征。但當時其實沒人知道為什么硬要過一個億，只是有種模糊的感覺會發生化學反應。在這一階段，淘寶的戰略核心就是社區，早期賣家和買家的關系沒有辦法清晰劃分，很多好賣家本身就是好買家，好買家本身也演化成好賣家，因為好買家發現機會好，就自然而然變成賣家。早期角色定義很模糊，充滿了自動發展和演化的可能性。其中，一個很重要的戰術上的基石是阿里旺旺，最早開發出來是想與QQ競爭，但后來這個工具起到的作用是允許賣家和買家直連互動，從中產生淘寶的市場文化，例如“親”這樣的淘寶體就是從中產生的，相比之下，ebay則禁止賣家和買家聯系， 因為這樣ebay從中收費更簡單，這也是淘寶將ebay打敗的核心原因之一。在組織上，這一階段是戰略共識期，“不僅是CEO腦子里的想法，至少是VP能開口說出來的那張圖。”曾鳴說。

2008 年至2012 年淘寶進入爆發期，這是從“0.1”到“1”的過程。在這個階段，日收入過億成為里程碑標志，因為日收入過億的背后，首先要平臺上各個角色能賺錢，然后平臺才能賺錢。由此淘寶引入了廣告營銷體系，把淘寶上各個角色的利益用智能算法自動完成，而不是靠人工。其帶動了幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯系在一起，淘寶賣家可以提供商品鏈接，小廣告主通過把鏈接放在自己的小網站上，只要他的網站有人點擊和購買，小網站就可以分利。在第二階段，其核心戰略是這套廣告體系，它奠定了淘寶利益分配的機制，如果不通過智能算法，投入再多人力都無法完成這件事。

2012 年淘寶開始討論第三個階段的戰略升級，光靠野蠻生長已經不行，需要運用組織的力量，這時起到關鍵作用的是開放平臺。由于各種各樣的軟件服務商、代運營等角色出現，淘寶從交易市場走向電子商務生態，整個阿里后來都聚焦于最底層的基礎設施建設，把上面的各種創新讓給外部合作伙伴去做。這一階段的戰略需要能夠被傳達和分解，公司需要的是聚焦、效率和紀律性，所以可以制定細致的KPI。大多數基礎員工需要了解到，在這個業務模式中，自己創造了什么價值、靠什么賺錢。

曾鳴教授在云棲大會上坦言，關于新零售下一步路怎么走，自己很難給出建議，但是我們可以用思考未來的角度來看現在，五年之后新零售是什么形態，它的本質是什么？在這樣一個新的浪潮出現的時候，企業需要擁有什么樣的DNA才能抓住這樣的歷史機遇。把“五新”放在一起，才能理解新零售的未來。

一，馬總提出新零售，其實是當做“五新”之一提的，所謂的新零售、新制造、新金融、新能源、新技術。只有新零售、新制造、新供應鏈、新金融，把這些全部放在一起看的時候才能理解新零售到底會發生什么變化，如果單獨就新零售而談新零售，會比較孤立，而且只是看到判斷。二，新零售的本質是因為新技術的驅動，是因為數據成了未來最重要的生產資料，算法成了未來最重要的流水線。這是取代工業時代的鋼鐵和電驅動的流水線，這兩個最根本的生產力的變化。未來新零售的本質離不開數據、算法、人工智能這些最前沿的技術。三，這一年多大家講的比較多的是線上線下的一體化，這個必然是趨勢，但是真正值得探索的是線上線下基于什么樣的理念，用什么樣的方法實現一體化。四，對中國來說巨大的機會，一般的創新往往會非常困難，因為要顛覆傳統是巨大的挑戰。但是當有很大的新的增量的時候，創新會容易的多，因為你可以先從增量做起。中國真的是一個很幸運的國家和一個時代，整個中國由于中產階級的發展，由于經濟的發展，我們的確處于一個消費升級的一個大的歷史進程當中，而消費升級讓新零售的嘗試和創新有了更大的空間和更大的機會。新零售是對工業時代徹底重組的范式變革。如果在這四個大的背景下理解新零售，可以看到它其實是對工業時代傳統的、垂直的、封閉的、串聯的、線性的供應鏈結構做一次徹底的打散和重組，會形成未來的網狀的社會化合作的全新方式。

智能商業將是企業未來全新的生存方式，網絡協同和數據智能是新商業文明DNA的雙螺旋。未來無論是新零售、新制造還是新金融，都必須具備這樣的DNA才能發展起來，不論今天多大多小。所以新零售的每一個環節，都要完成網絡化和智能化的過程，當然這個過程有先有后，有的可能要三年，有的可能要五年，有的可能更長。所以不管你是從廠商、渠道商、物流商、零售商、品牌商，還是電商平臺的角度來看你都必須往新的方向演化。任何新零售領域創新的企業都必須有這樣的基因，這可能是我今天講的第一個最重要的觀點，既然你是新物種，必須有新的基因，新的基因本質就是網絡協同和數據智能。我們現在面臨的是一個范式的大變革，是一場商業升維的競爭，大家拼的是未來這張大圖，不管從哪個角度切入，認為自己有多么創新，但現在發生的一切都僅僅是開始，最終還是一場all in的大競爭，所以符合未來的趨勢比你現階段取得局部性勝利重要得多，努力的方向為：

一，你做的所有努力當中，有沒有盡可能的往客戶驅動去轉移中心？越貼近用戶越好；二，所有業務環節盡可能在線，（看起來簡單，但是其實非常難），不是廣告在線，不是在天貓上開一個旗艦店，是你最核心的業務流程有沒有直接在線，而且不需要人的干預，這就是我講的機器決策。未來的數據不是拿來支持人決策的，數據就是決策，這個決策是由機器自動完成的。只有達到這樣一個自動化決策的過程，才能形成活數據的閉環，才能夠讓所謂的人工智能可以在快速反饋閉環中自我學習，自我加強。所以這是大家可以努力的幾個方向。三，當然活數據本身是非常復雜的概念，我沒有用大數據概念，另創一個概念，就想強調真正有價值的數據不在于量的大家，而在于業務流程在線的過程中實時發生的真實數據的沉淀。和實時間的處理和反饋，那樣的數據才是活數據，才是有價值的數據。四，機器決策。

“金融行業與電商最大的不同是，在交易中其風險和收益都具有滯后性。如何把互聯網公司高速發展的特點，與金融所要求的穩健結合起來，是一個關鍵的挑戰。螞蟻是在成長中形成自己的性格。”陳龍說，另一個重要挑戰是如何處理好與監管和金融業同行的關系，這都需要想清楚自己的定位。在陳龍來螞蟻金服第一個月后，他畫了一個三角形，三個角分別是商業、金融和監管，底層是技術。“這實際上是一個生態，你需要明白無論技術如何改變金融，金融的生命力永遠在于服務實體經濟，同時因為結果滯后的原因，需要平衡好風險和收益，需要保護好消費者，并且處理好與監管和同行的關系。

2014年末陳龍加入螞蟻金服后，陪伴螞蟻經歷了一個快速發展期，那時國內業務在探索由技術驅動的普惠金融。例如螞蟻財富、芝麻信用、網商銀行、花唄、借唄等都是這一階段誕生的，國際上在戰略投資印度版“支付寶”Paytm，嘗試全球化路徑。后來隨著整個互聯網金融行業從狂熱開始回落，螞蟻金服也進入第二階段，2016 年的螞蟻在夯實風控能力，尋求風險和發展的平衡點，這一階段螞蟻也招了不少技術和風控人才。2016 年末、2017年初，隨著招財寶3 億元私募債違約及支付寶圈子事件的爆發，螞蟻開始進入第三個反思階段，此時戰略會的重要議題是“我是誰、做什么、不做什么”，螞蟻確立了“Tech-Fin”的定位，多做一些“Tech”，少做一些“Fin”，與現有的金融機構合作構建開放生態。另一方面則是全球化戰略逐漸清晰，在搭建跨境支付體系的同時，強調全球化中的當地化，孵化各國當地的“支付寶”，輸出技術和風控體系等。

陳龍為螞蟻金服帶來了系統性思考，例如他提出了好的普惠金融應該具備可觸達（accessible）、可負擔（affordable）、豐富多樣（rich）和商業可持續（sustainable）四個特點；以及普惠金融的邊界在于風險甄別的能力和消費者適當性。2016 年初，面對環境問題的世界性挑戰，陳龍還在螞蟻金服內部牽頭推動綠色金融，他和業務團隊一起搭建了螞蟻森林這一產品，并和聯合國環境署共同推出了綠色數字金融聯盟，力圖讓綠色的行為可衡量，以帶來更好的資源配置，讓聯合國的可持續發展目標有一個“互聯網+”。“怎么從產品層面到上層的設計，有很多事情需要思考，從一個教授走到這一步，是新的旅途。”

2016年，京東創始人劉強東開始通過朋友牽線約見廖建文。以前京東的戰略非常簡單，比如做電商的時候就三樣東西：用戶體驗、成本、效率，那時候公司并不需要戰略部。2016年初，京東定下四大戰略——O2O、智能化、國際化、金融，那時這四大戰略中只有金融進展較為順利。而隨著劉強東為期一年在京東內部的重新調整和治理，財務上已見成效，當務之急是全面梳理京東現有業務、明確清晰的戰略方向以及新的增長點。

零售革命的背后是兩個驅動力：一個是消費的變化，一個是技術的變化。在新的技術時代，所有的交易場景會變得無處不在。早上起來，你看到很多新聞，這內容是不是一個交易平臺？在路上看到姑娘穿著非常漂亮的裙子，如果你拿著AR、VR功能的手機一拍，買同樣的衣服的交易馬上就完成。你會突然發現，今天要么線上要么線下的概念變得非常有實驗性，零售變得無處不在。未來是一個無界的概念。零售中，人、貨、場的邊界會變得融合。第四次零售革命的實質是“無界零售”，終極目標是以知人、知貨、知場為基礎，重構零售的成本、效率與體驗。

預見未來，以終為始。因為對行業終極的預見非常清晰，所以“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。用舊地圖找不到新大陸，當我們把所有視野放在終極的時候，你的判斷都會不同。競爭不是求同，而是求異，因為求異才能有創新，求同只會導致模仿。所以說，這是一個最好的時代，也是一個最糟糕的時代。最好，是因為給所有企業帶來了同樣的機會；最糟，則是因為改變了過去所有的習慣和游戲規則。

文章轉載自微信公眾號「陳慶 陳慶」