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以下內容根據北大光華管理學院副教授董小英在錦囊專家互聯網+創新群英會上的演講整理而成。

我記得2007年，我們光華學院有幾個老師的孩子都同時考大學，當時就說孩子到底學什么專業好？我們吃完飯，在一個老師的辦公室里閑聊，假使讓這個孩子學化學，有一個北大化學系的老師給提供些建議，講一講學化學將來能干什么，那么這個孩子這一輩子可能就不走彎路。

實話說，全國每年700多萬孩子考大學，但是絕大多數的家庭都是非常盲目的，因為沒有專業知識的指導，孩子的一生耽誤了。

正是出于這樣的創意，我的這位同事開始創業，做了時間銀行。這750萬考生可以花費很少的成本，或者不花成本，跟那些專業的老師交談一下，那么我想這孩子一輩子的命運將會被改變。

而錦囊專家的理念剛好與之相符。未來的世界，到底是什么樣的一個世界？未來的經濟形態會變成什么樣？所以，我今天要和大家分享一下網絡時代的知識優勢。

最近大家在實踐中遇到了很多困難，昨天我到網信辦開會，說習主席最近提出要發展信息經濟，特別要在浙江成立一個信息產業，成為浙江省一個最大的產業。

實際上，無論是滴滴還是出租車，無論是京東還是國美、蘇寧，現在企業的競爭，在實體層面，已經相當擁擠了，賺錢非常難。現在的空間在哪？信息空間？我去年去了趟以色列，11月份去了德國，看了一下德國的工業4.0。實際上，發達國家德國的制造業也在拼命的拓展信息空間，然后用信息空間的手段，來整合實體空間。所以將來能夠做強，做大的企業，一定是在信息空間有優勢的。

因為信息空間的資源可以液化，什么叫液化？就是隨便移動。在這種液化的環境下，什么人最強？就是能夠在最短的時間內，以最快的速度整合最多資源的人。

我來的時候，出租車司機跟我講，現在越來越多的人不愿意再開車了。因為出租車行業和滴滴相比，出租車行業沒有信息空間的力量。所以越來越多的司機說我不開了，我滴滴打車開。

那么滴滴的優勢？它成就了一個技術公司，它在信息空間有制高點，可以在最短的時間內以最快的速度，最大限度的整合資源。而且這個資源，像谷歌它可以整合到全世界。

現在的思維還沉浸在實體空間去打去拼，未來是非常危險的。所以實體經濟向互聯網轉，不要猶豫。因為信息流整合的過程比較痛苦，但是一旦你整合了，這個成本非常低，速度非常快。所以還糾結轉不轉的人，不要猶豫了。

互聯網+，還是+互聯網？互聯網+的企業發展速度非常快，非常年輕，想20多歲的人。而+互聯網企業叫痛慢，做的實體經濟已經做了20年、30年了，經驗已經固化了，思維已經固化了，供應鏈已經穩定，所以要發展互聯網這個快車，他包袱非常重。再加上創始人也40、50歲了，怎么能跟年輕人跑？

這里面，最大的困難是+互聯網的企業。我在網信辦的會上說，一定要制止實體經濟，幫助他們實現互聯網轉型。因為德國的企業是不說只干，他們等于從30年開始制造業就不斷的用信息化手段+++，+到最后，它整個的生產過程，物流過程，全部自動化，效率非常高。

這里面有幾個基本問題：

第一、互聯網到底是什么？互聯網就是奠定基礎環境和信息高速。將來這就是一個大平臺。

第二、現在大家目的思路上也不太明確，互聯網+，+互聯網，是不是真正改變了我們做生意的邏輯？這是我和我的研究團隊，也是我們現在正在研究的一個課題。

第三、如果想做傳統企業，需要做哪些改變才能擁抱這個時代？

第四、在信息空間，如果我能夠進信息空間，占據一席之地的話，什么是我的資源？我怎么創造價值？我的創新空間在什么地方？

這些問題，是理論界也困惑，實踐界也困惑。

從做實體經濟來說，它的主導邏輯是產品，那么產品主導邏輯，這個思維其實沒有根本的錯誤。我這次去德國，我們是和20多家上市公司的董事長去的，到了德國他們買什么呢？鍋、箱子，為什么呢？品質好！在任何時代，好的品質都是重要的。

但是產品主導邏輯，做實體，思維是從我出發。拼命的去推給消費者，推不動就做營銷，做廣告，然后使勁的讓你了解我。所以他是以我為中心的。

在今天這個時代，我們看到了像小米，它的上游，2.4億的量。有很多的創意，是從客戶的想法得來的。小米能快速取得成功，它的思維邏輯變成了逆向。就是先從消費者出發，先了解消費者的需求。

以前做實體的企業認為價值是自我創造的，我說什么好就是好。但是我們看到現在很多做實體的企業，包括有互聯網思維的企業，是先從消費者出發，跟你在交流當中，共同創造價值，然后去設立產品。

我們在調研的時候，調研了企業，它實際上是紡織品，把原來的渠道賣給了國美，它參加日本的標準。我們去訪談的時候，就9個小團隊，做襪子、內衣，價格很貴，但是都是沒有污染的。他們說我要開發一個枕頭，這個枕頭人一打鼾，睡覺一打呼嚕，你旁邊的人碰你，你就不打了，這個枕頭有傳感器。

那他怎么做呢？他先說，在微信里面說，你愛人打呼嚕，給我傳上來，上傳了100多種呼嚕聲，然后他把產品研制完成以后，在京東上先訂購。產品還沒出來，先下訂單。第一批訂單57萬。所以他在兜售自己，客戶會下，所以他的價值是和消費者共同創造的。

今天的世界，已經是供大于求，我們講產品主導邏輯，是短缺經濟。意思就是我說生產什么肯定賣得出去，萬一賣不出去，做個廣告也賣出去了。但是如果你不知道消費者要什么，不知道消費者在哪兒，不知道消費者的偏好，盲目生產，可能這些東西全部變成了庫存。所以今天這個互聯網+的視角，就是說消費者的訴求。在他的產品創意、設計、制造、研發階段，都變成了一個非常重要的資產。

以前企業想不想了解消費者？也想了解，但是成本太大。以前浙江有一個做夾克的公司，給銷售人員，留個電話號碼，我獎你6塊錢，如果這個客戶再回來，我獎你60塊，他有意識。但那個時候我們獲取客戶這么詳盡的信息，難度非常大。

但現在有了互聯網，有了移動互聯網，萬事俱備，成本可以很低。我們去年做的京東的研究，京東就找到了很多現在5萬多個產品的品類作為供應商。那么有上億的消費者，他會把上億消費者的行為進行挖掘。

所以說，從產品主導邏輯，是從我到你，到了服務主導落實，叫你我共創，做企業的思維，我們可以看，已經發生了改變。

企業，它的思維是以財富方向。就是說首先考慮我做的事掙不掙錢，這是我們講傳統企業的，第一個我就看你的現金流。但是我們發現，互聯網企業，它是貼錢，它雖然有些出租車司機跟我講，先把我們騙上來，接著把這個錢貼專車，專車上來就直接快車。這些互聯網公司先不考驗收益，先考慮投資，這是思維的另外一個差異。

在互聯網企業來說，戰略性收益是關鍵，有了戰略性收益，才有未來。我要先花錢，那么誰是戰略性收益？什么是戰略性收益？就是這些客戶資源和客戶體系。

我講這個觀點的時候，有一個醫院地區的管理者跟我講，他說有一家醫院，來了一個孩子生病，但家長沒帶錢，醫院說，你去回家取錢，我才可以給你看，結果孩子沒了。這個院長最后被告了，職位也丟掉了，他之所以做這事兒，他整個的思維完全是財富導向，他沒有以戰略收益導向。

以前我研究信息化有30年，其實信息化，很多企業很猶豫。就是我投了錢，你跟我說回報。那么他的整個思維，沒有信息空間的概念，也沒有戰略收益的概念，所以老板改變觀念特別重要。

我們可以看到，實體應該以財富為導向的觀點，在今天已經滯后。因為你沒有戰略收益，按照華為的說法，華為說我們叫做浩瀚能力，看重未來的價值投，有了浩瀚能力，你才有未來。你不去投未來的能力構建，實際上將來就等于喪失了未來的機會。

這就是以服務主導邏輯，一個就是說現在對很多互聯網企業來說，未來在哪兒，未來形態是怎么樣的？不知道。但是這樣的企業它有勇氣，它不怕失去，加上現在又有很多的資金能夠跟隨。所以創新的空間，以前我們腦子，我們的老板都在我們的車間里，你未來的創新空間，是在企業之外。

以前消費者我們認為，來來往往，來無蹤去無影，誰來誰走你掌握不了這個信息，你要想再找到他，很困難。我前兩天給奔馳做了一個培訓，他們有10多萬客戶的名單，你想讓他們來做你的保養，你找不到他。所以你這個企業走到一定程度，就發現你的路越走越長。

但是現在創新的空間在哪？就是你企業和客戶的交互，你能不能抓住這些信息，你能不能開發這些信息，利用這些信息，然后不斷的利用這些信息，保持客戶的黏性，保持再創造價值的這樣一種機會。

所以我們想，在這里面，創新的點在這兒，我們是服務的提供者，這是我對京東研究的一個模型，那么就是說，誰能整合資源，誰能和消費者共創價值，誰能夠根據情景化去營銷，誰能夠了解消費者，改善他的體驗。那么你要獲得的這種能力靠什么？靠你的一個是專業化技能，一個靠你的知識和互聯網思維。

今天的知識，什么知識最有價值，醫生、教師、律師、技術專家，將來可能人力資源總監、營銷總監等等，就是靠知識賺錢的。因為這些知識，你說我到光華上個EMB，上個MBA，不夠，你這套知識是在實戰中，不知道吃了多少苦，受了多少累，跌了多少跟頭打磨出來的，我們管這種知識叫閱歷，這種知識是無價之寶。所以從這個意義上來看，海航是有戰略意義的。

在不同的場景下，就是你是不斷的在認知認知，新的認知會幫助你改善你的企業，這就叫迭代。所以說今天失敗最快的人，就是迭代最快的人，但是光失敗不行，就你在失敗當中，整理了很多的這種閱歷，然后把這種閱歷去修正你的行為，這種企業，特別是互聯網企業，有可能成功。特別是和客戶有大量的交互的企業，所以呢，在這里面，我們講，什么改變了呢？資源，在實體空間，我們看到的都是有形的資源，中國的山、中國的水、中國的天空已經被污染，實體資源在中國已經非常有限了，而且非常擁擠。現在我們要想辦法遷移，遷移到虛擬空間或者叫信息空間。

現在我發現有些原來叫信息優先，退回到數據，按照我們從知識管理的角度講，數據是沒有結構的，沒有分析的。信息是人對它進行有加工、有分析，所以信息應該是個更高層次的東西。所以將來中國這一次轉型，思想跟不上趟的，可能就要被甩下去。

未來會剩兩種企業，第一種企業是在信息空間，具備強悍的能力，所以現在叫火箭隊，什么陸海空天。那就是說你這個天，就是你的信息空間。第二個呢，是用這種天來整合陸海空的企業，就是你用智慧和知識，和信息資源來整合現在的企業，那么這是資源上的。

第二個，我們講按照信息空間做事兒，我們現在做研究的有些基本規律發生了一些改變，以前呢，你賣冰箱就賣冰箱，那么現在我一個學生，做了房地產，據說有百億資產，現在他要做金管家，他重新創業，50多歲，整天和20多歲的混在一起，還挺高興。

就是你將來從買房到裝修裝飾、家裝、家電，我全部給你搞定，然后你這個房子，比如這個瓷磚，你不用到處跑，你就在網上選，我的攝影和實樣磚差不多，你需要空調、冰箱，我幫你組裝。什么意思？將來一切都是服務，以前我們產品說有個售后服務，服務是個附加品，但是將來產品是附加品。我要滿足你的所有的解決方案，你不用操心，全交給我。我可以提供，我提供給你的是綜合的全面解決方案。

你的平臺一定要放好的制造業的產品，不能讓假冒偽劣，靠低廉的產品，讓劣幣驅逐良幣，讓中國好的制造業，誰投入研發，投入品牌，都上不了這個平臺，劣質產品大行其道，這個事兒政府要管。所以將來你平臺整合者，就是這行業的管理者，可能你這企業就一兩百，但是他們主要靠信息和知識，開發這些信息和知識。

那么你通過信息化的手段，在信息空間開疆拓土，形成了一種能力，形成了一種知識，能夠給你帶來什么樣的知識呢？

第一個先知，就是你一定要在這個產業的萌芽期，等你這個行業都在睡大覺的時候，你已經先明白了。

第二個，叫探索，探索去試，去開拓，不怕失敗，把每一次失敗都當做財富，叫探索知識。

第三個是整合知識，所以當你這個組織，你的數據庫里整合了成千上億的這種有價值的資源，信息資源的時候，客戶資源的時候，需求資源的時候，那你最大的困擾就是，可能資本把你給追瘋了。

第四個叫專業知識，像京東，有三四千人做技術研發，很多的技術是內部自己研發的，這是他們核心競爭力。那劉強東管兩件事兒，第一件事兒戰略，第二件事兒客戶體驗，體驗來自于什么？來自于技術。

最后我們預測一下未來，未來的經濟會是什么樣？未來，我想在網絡上，每一個人其實都有他的價值。今天我們可以看創造，一線員工去創造，將來不管你擁有哪方面的知識，你都有可能成為CEO。你就領導你自己，你可以去出售你的知識，你甚至都可以不一定在哪個企業就業，你出售你的知識，出售你的空間、時間就行。那么你可以說，有的企業說我不一定，專門替那個CIO，但是我可以雇一個CIO，只是在某一個階段我需要他的知識，到下一個階段我就換了。

未來巨大的信息空間在互聯網上，每一個人都是一個節點，每一個人可以根據社會的需要，買賣自己的知識和經驗。這個時候，知識的價值會最大化，最后分享經濟，知識的分享和車的分享還不一樣，因為它分享，越分享越有價值。知識你在交流當中還產生新知識，所以那個時候，這個知識不用白不用，讓它最大化。

我們現在可以看到企業已經出現這種情況，比如私募工作的，還有就是出現一些無邊界組織，我相信這一天會到來的。中觀網絡化企業，德國工業4.0就是說它和它的上游，以及它的工廠，以及它的特游，所有的環節。德國講到工業4.0，核心詞就是連接，智能化連接。那速度、效率，將來機器告訴機器說，你該做這件工作了，機器告訴機器說，你這個設備出故障了，需要更換，機器具備智能，甚至機器的智能可以指導人。

所以德國在談工業4.0的時候，他不說將來取代人，因為這個和就業有關，這話太敏感了。他說將來我們要讓工人，更多的時間陪父母，更多的時間陪孩子，更多的時間都在家。所以人家可以讓機器干很多活，人可以解放，所以這是中觀。

從微觀層面，對于互聯網企業來說，前兩天我去奔馳的時候，他說董老師，你說互聯網+是20歲，+互聯網是50歲，50歲還有價值嗎？雖然我講到它邏輯發展了改變，但是有些基本的內容沒有變，所以這個互聯網企業要能成功，就看你+50歲的速度。把那些已有的經驗快速的用，在加速一點點新的體驗。

那對于50歲的人來說，你要重新耕耘，去接納20歲的價值主張。所以現在好多互聯網企業，我們在訪談的時候，沒有戰略，沒有文化，完全是自主。所以他們做事情的方式，每個團隊的負責人就是你的老板，然后你來說怎么做，結果大家的潛能，80后、90后充分的釋放。

所以在這里面，我們可以看到短板，就是木桶。雙方的價值如果對接的話，我相信我們這個社會的發展可以少走很多的彎路，而且產生知識的協同。而知識的使用，它的成本比你去重新投入一個公司去試，五年以后發現失敗，那你這個代價太小了，所以我想，未來很有辦法。