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顏艷春：產業互聯網時代，三步打造新零售超級物種

顏艷春
2017-08-30
來源:

8月28日晚8至9點，在錦囊學院的新零售主題社群里，顏艷春老師為我們做了干貨滿滿的微課直播，課程里提到，馬云提出的新零售、新制造、新金融和新技術等戰略到底是不是忽悠？中國市場是怎樣正在從增量市場進入到存量市場的？什么是3.0產業路由器模式？如何突破線性增長，打造新零售超級物種？

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顏艷春富基控股創始人

盛景網聯合伙人，《第三次零售革命》作者，中國流通三十人論壇（G30）成員。顏艷春2017年初，首次提出了產業整合3.0模式:產業路由器+賦能型共享經濟體，在如何借助大數據、AI等新技術，打造新零售、新制造和新金融等新經濟+產業路由器超級物種，有著深刻的洞察和實戰經驗，他幫助一大批新經濟標桿企業取得了突破性的成長。

一、“馬云是不是在忽悠我們？”

不妨回顧一下，去年在云棲大會上，馬云提出了新零售、新制造、新金融和新技術等戰略，顏艷春說，很多零售界的老朋友都問他“馬云是不是在忽悠我們？”但根據顏艷春的觀察，并且結合最近幾年和阿里打交道的情況來看，馬云并不是忽悠。

馬云提出“新零售”這個口號，這是向全球的消費品和零售行業發出的一個重要的信號彈。其實從過去連續幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電、三江超市和上海聯華的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經吹響了新零售的沖鋒號。

顏艷春提到了懶螞蟻效應。生物學里有一種“懶螞蟻效應”：當數百萬只螞蟻在一個地方將資源采盡，整個螞蟻群體便面臨生存絕境。螞蟻群里總有幾只懶惰的螞蟻，不隨螞蟻集團行動，而是尋求生存資源眼界以外的資源空間，所以螞蟻族群才得以生存至今。今天我們大量的企業家，不妨做一只懶螞蟻，重新去思考一下未來，因為人與人最大的差距，不是年齡，不是能力，更不是資源，而是對未來的認知。

顏艷春認為，接下來最大的產業風口，就是中國市場正在從增量市場進入到了存量市場，如何爭奪存量市場？分為1.0時代和2.0時代。什么是1.0時代，杜月笙想當年拿了把大刀沒把斧頭幫干掉，于是第二天早晨，他又找到一個AK47把斧頭幫干掉了，這就是以消滅對手為目的的爭奪的模式，就像今天95%以上的產供銷或采供銷一體化的企業，殺敵三千，自損八百。

有的企業家過去開了500家店，做了500億的生意，但他發現想要做到1000億的話，就要再開500個店，實際上沒這么多地盤可以搶了，所以這時就出現了一個2.0的打法，就是產業并購。1.0和2.0都是線性思維造就線性組織，成本和利潤相對成正比，在一定程度上還是難以改變成本或者效率的原始關系。

二、3.0玩法存在嗎？

那么，有沒有一個新的玩法叫3.0？當然有，在日本，有一家神奇的零售企業，叫7-Eleven，8000人創造了近100億凈利潤，整體利潤比羅森和全家加起來還要高出2倍多，人效接近120萬人民幣，實現了與阿里巴巴比肩的人效，20.5%凈利潤，90%毛利率，庫存周轉天數10天，僅次于蘋果（7天），完全不是一個傳統零售商的損益表結構。

首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。” 今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和游戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。

7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。

鈴木先生 “不戰而屈人之兵” 的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是 SEVEN 銀行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。

亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下 6 個方面：共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。

就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持 “時刻站在顧客的立場上思考與行動”，并以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標桿企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業——優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業務現已覆蓋全球 63 個國家， 344 個城市，最新估值高達 620 億美金，2014 年 Uber 全球司機數量超過 100 萬，累計接送乘客 1.4 億人次。

美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋 191 個國家的 3.4 萬個城市，全球房源 200 萬多個，城堡 1400 多個，房客 6000 多萬個，最新估值超過 255 億美元。

汪建國先生領導的匯通達，從4年前不到10億的規模發展到今天，將6萬多家鄉鎮的夫妻老婆店和幾百家家電品牌的一級批發商直接連接起來，成為最大的、銷售額超過1000億的農村家電銷售平臺。

他們是如何做到的？這些企業不但沒有被互聯網擊倒，反而越活越好，這些企業以消費者為出發點，通過商業模式的創新，進行了四個重要轉變：

從產供銷或采供銷一體化的自營型企業轉變為眾包型的共享經濟體組織，從重資產到輕資產，從傳統的加盟連鎖組織轉變為高速的產業路由器平臺，從交易型組織轉變為賦能型組織，從控制型組織轉變為賦權型組織，最后完成了重要的基因轉型：通過從過去的數量型增長的線性組織，進化成為一家效率型的指數組織，成為新零售的超級物種，成為產業互聯網時代的標桿企業。

三、共享、賦能、精準，三步打造新零售

顏艷春在2017年首次提出產業整合3.0模式。3.0產業路由器模式，不是去搶地盤，不是去買存量，而是團結和匯聚這些存量，就和三峽大壩一樣，打造了一個價值洼地，從洼地形成了一種倒灌效應，最后所有參與方的生意都提升3倍至5倍。

但是當他們上升至100甚至1000倍時，成本居然越來越便宜，甚至越來越趨近于零，這種共享經濟體模式就是從線性組織到數型組織，這類公司可能會形成在今天存量經濟時代的新零售+x的超級物種。那么如何打造產業路由器的超級物種呢？

從商業模式上，我們要放棄產供銷、采供銷一體化的自營型模式，從公司使命上，要把自己定義成一個賦能型組織而不是交易型組織。共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下游合作伙伴，通過產業鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產智能配對。尤其兩邊都是弱勢群體的時候，平臺的匯聚效應就會產生，而產業互聯網時代的到來是建立共享經濟體的最好的機會。

想要打造這種超級物種，就要打造共享的零售經濟體、賦能型的共享經濟體和精準的零售共同體。

新零售是共享零售，從自營到共享

零售商超級物種是b2f的共享經濟體組織，通過打造產業路由器，新零售超級物種，完成了從產供銷或采供銷一體化的自營型企業轉變為眾包型的共享經濟體組織。

其實第一個共享經濟體就是早期的蘋果公司，他們在99年推動的iTunes商店，可以將一些歌曲放在音樂商店里重新定價，所以它形成了一個價值洼地，并且最后成就了蘋果，如今iTunes成為了全球最大的音樂商店之一。

再舉個例子，萬科公司每年在南京能賣一萬套房子，這一萬個客人的資產在交易結束時價值就變為零了，他們回來再買第二套第三套估計是猴年馬月了，然后艾佳生活對萬科說：“我能不能和你們合作，你原來賣的是毛坯房，你的精裝修我來幫你裝，你不用花錢了”。

于是艾佳生活找最好的設計師，和萬科以及當地一些房地產公司開始合作，它通過把每一個房地產公司閑置的客戶資產匯聚起來，形成了一個龐大的客流，到目前為止，它沒有自己的銷售團隊，做到這么大規模其實也只有300多人的員工而已，它把設計、銷售、裝修都眾包出去，所以艾佳生活創造了一個奇跡。

新零售是賦能零售：從交易型組織轉變為賦能型組織

作為一個b2b共享經濟體，為確保市場長期繁榮，新零售的組織要從交易型組織轉變為經營生態圈和生態共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下游合作伙伴賦能。經過30多年持續的努力，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經營哲學共識），工廠賦能的團隊，小店經營賦能的團隊，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。

新零售是精準零售：從萬貨商店到每個人的商店

重構人貨場，從單品到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店（from everything store to everyone store），進入精準零售時代。從單品到單客經營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值（EC）和年度消費貢獻ARPU值。

人：從眾人到每個人，商業模式從B2C到C2B，甚至C2M，制造商不再為庫存制造，而是可以按每個人的需求制造，消費者重獲選擇權，定制權，定價權，因此，最重要的指標是每一個顧客的CE（客戶體驗值）與每個顧客ARPU（年度收入貢獻）。

在媒體行業，從新浪一站式大而全媒體演變到今日頭條的個人媒體。今天，今日頭條市值已經突破110億美金，大大超過新浪。今日頭條不再是一個大眾媒體，借助大數據和人工智能的深度學習算法，今日頭條直接成為每個人的媒體，成為最懂你的新華社，每個人獨一無二的新華社。我的淘寶，我的天貓，正在改變過去千店一面為一人一店，去年雙11那天，產生了67億張私人頁面。

貨：從線上的長尾商品到線下的頭牌商品，從大眾到個性化。培養每個品類的頭牌商品，最重要的考核指標是每個SKU的庫存周轉天數。只有剛需、高頻的品類冠軍商品才能稱為頭牌。

Costco相同面積的大賣場里面的SKU是沃爾瑪的十分之一，只有4000個SKU，7-11只有2900SKU，Aldi只有1000多個，但都是每個品類的頭牌商品。

亞馬遜線下書店雖然只有7家，但目前已經盈利，每一個書店里面只有1000SKU，全是頭牌圖書，最暢銷，最有爭議的書和關聯圖書。網上購書都有這種經歷：當你選購了某本書時，在網頁下方隨即會出現也許你會喜歡的其他圖書。諸如，同一位作者的其他書籍，同類型的圖書等等。

在這家實體書店，你會看到這樣清楚的標識：“如果你喜歡這本書，你可能同時喜歡這本、這本、還有這本（If youlike，you'll love...）”。在亞馬遜的西雅圖的實體書店里，我產生了一種在線購物的幻覺。零售業的今日頭條，每個人的商店，最懂您的商店。商品千千萬萬，弱水三千，只取一瓢飲。

場：從賣場到全渠道體驗館，從低頻交易到高頻約會，營造每一個場景的溫度。孩子王將所有會員顧客包干給每一個員工，要求每個員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉型成為顧客的育兒顧問和單客經營能手，并通過打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實體店的低頻交易場所轉變為高頻約會的場所，最終每個顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長到去年的4700多塊。

2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統超市的3-5倍。

盒馬是一家只做“吃”這個大品類的全渠道體驗店。整個門店完全按全渠道經營的理念來設計，完美實現了線上和線下的全渠道整合，每天的線上訂單數不到半年就達到4000張，目前已經超過線下訂單。

每件商品都有電子標簽，可通過app掃碼獲取商品信息并在線上下單，無需按傳統門店設計復雜的動線。物流倉儲作業前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀，效率很高，基本能達到5公里內29分半鐘送達的及時配送承諾。

體驗為王，盒馬鮮生學習了意大利的Eataly，門店內設餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區占地200平米左右，里面設置了五張四方桌子。同時顧客在店內選購了海鮮等食材之后還可以即買即烹，直接加工，現場制作，門店會提供廚房給消費者使用。這個做法深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉化率和線下體驗，也帶動了整個客流的高速增長。