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明確的戰略、強力的CEO背書、強大的資源投入、以及從上到下、從內到外的動員和整合，從表面上看，GE具備數字化轉型成功的一切要素，然而這一切都隨著GE Digital“賣身”的消息畫上了大大的問號。

“GE的問題出在’說得多，做得少’，布局早，很全面，但不扎實”，一位原GE中國的內部人士告訴小錦，“說和做要分清，說要有高度，要有大的視野，做還是要從小做起，扎扎實實”。

來源丨錦囊專家

編輯丨徐達

圖片來源：網絡資料

通用電氣公司（簡稱GE），是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。自從托馬斯·愛迪生創建了通用電氣公司以來，GE在公司多元化發展當中逐步成長為出色的跨國公司。近日關于GE尋求出售數字資產的消息甚囂塵上。多家媒體報道稱，GE已聘請一家投行來安排其數字資產(GE Digital)的出售，而GE Digital的核心資產是工業互聯網平臺Predix。

GE于2012年在全球范圍內率先提出工業互聯網概念，2013年推出工業互聯網平臺產品Predix，2015年推出Predix 2.0，并成立了新的業務部門GE Digital，并將原有的軟件和IT職能部門并入其中。GE前首席執行官杰夫伊梅爾特親自掛帥，投資數十億美元，可以說，要錢有錢，要人有人。

而作為GE Digital核心的工業互聯網平臺Predix自然是被寄予厚望，因此制定了宏偉的業績目標，這些似乎看似都沒問題的決策，卻最終出了大問題，為何？

美國高科技咨詢公司Applico創始人兼CEO Alex Moazed 在長期關注研究GE轉型的基礎上認為GE轉型失敗的原因有七點，小錦認為以下四點更有說服力：

1.開放式的平臺卻變成了內部開發商店，盡管GE有宏偉的目標，轉型成為一個開放的工業互聯網平臺，但是實際上仍是一個內部開發商店。GE擁有一系列業務部門，如通用航空(噴氣發動機)、通用電氣運輸(鐵路)、通用電氣動力(風力渦輪機)等，這些業務單元都有龐大IT開發需求，GE軟件產生的大部分收入來自于GE的其他業務部門，而不是外部客戶。

2.GE Digital是整合軟件和IT資源，形成一個獨立的業務部門，目的是給GE軟件更多的自主權，減少業務部門的內部開發人員規模，打造獨立的“數字化”、“軟件”品牌，并能夠像Predix一樣在知識產權建設上投入更多資金。

而GE繼續采用管理GE Software的方法管理GE Digital，包括設定盈利指標等傳統模式。現代的數字創新部門，卻用著傳統的企業管理方法，令GE Digital處于十分尷尬的境地。

3.GE Digital過早的收到了損益表，不得不就業績做出季度承諾。Predix與合作伙伴合作時，重點通常是為GE的最終客戶創造短期收入，而不是長期價值。所以，當合作伙伴對Predix系統平臺表示興趣的時候，GE Digital的重點是如何敲定一筆短期收入，而不是長期合作。

其實這個弊病由來已久，GE傳奇CEO杰克·韋爾奇自1981年執掌GE后讓GE保持了20年的高速發展，他曾提出股東利益最大化的原則，由此將注重短期高回報的理念基因注入GE。GE內部大區銷售經理透露，GE公司過于追求互聯網的做法，使得Predix的銷售業績充滿了巨大的考核壓力，幾乎是不可能完成的使命，這也使得大量的GE中層干部紛紛選擇離開。

4.GE Digital開始向外部的工業公司銷售其服務，幫助他們進行數字化轉型，成為一家數字化轉型咨詢公司。但這些努力的回報喜憂參半，對實現真正的數字轉型是無益的。像GE這樣規模的公司有明確的IT和數字化部門，但是價值數十億美元的投入并沒有改變游戲規則，在行業中更具競爭力或創新性是GE有待改進的地方。

真正的數字化轉型需要重新思考當前的商業模式，而不僅僅是添加到現有的模式中，大多數公司能做到后者，卻很難做到前者。

另外，Alex Moazed 認為，轉型如果從組織內部執行，幾乎總是失敗，因為轉型具有破壞性，以致于現有的組織將其扼殺，GE雖然將數字化部門獨立出來，但是仍繼承了通用軟件的角色和責任。同時，數字化轉型要從小做起，從一個行業和一個業務部門開始，然后擴展到其他部門。最后一點，與其和老牌大型企業建立合作關系，不如和成長潛力大、有共同價值觀的小公司合作。

小錦認為，GE轉型失敗的主要原因是步子邁得太大，無論是追求短期受益，還是收入主要來自內部，都是急于求成的結果。不要把轉型看做一場戰斗，輕易就能結束，要把它當做一場長征，而今天我們大多數的企業才剛剛踏上征程。