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在“中國數字企業峰會”的【問道數字化企業】環節，錦囊專家創始人、CEO李圓和海爾集團數字技術服務（DTS）副總經理熊媛媛，良品鋪子常務副總裁周世雄進行了一場別開生面的圓桌碰撞，就海爾、良品鋪子的IT部怎么定位，怎么做以及挑戰是什么等話題展開了分享和討論。

來源丨錦囊專家

整理丨付媛媛

▌李圓：海爾的集團IT部門改名為海爾集團數字技術服務部（DTS）之后，定位是什么？

熊媛媛：在整個互聯網轉型背景下，IT要滿足業務的快速發展，所以在2015年，海爾IT進行了一次組織轉型，一部分跟業務融合緊密的，如業務分析、個性化應用的建設剝離給業務，集團留下部分系統解決方案團隊和基礎設施層面的人才。

我們對集團IT部門的定位是數字、技術、服務，不只是一個管理的部門，同時，還是一個服務的部門，通過數字和技術支持集團的物聯網轉型。集團IT部門主要負責云、安全、大數據、共享應用及服務等集團共享層面的規劃、建設、運營、賦能等。

海爾的業務線有些建立了IT部門，負責業務個性化的信息系統，集團IT與業務IT之間是互相合作、互相支持、共同治理的關系。集團層面設置了IT業務共同遵守的底線，比如資源共享，數據互通，系統建設的安全。在整體戰略方向上設置集團IT的標準，比如公有云的使用，需要安全標準的檢測，通過認證才可以使用。

▌李圓：海爾集團數字技術服務部（DTS）有多少員工？

熊媛媛：2012年海爾實行全流程再造，零庫存、輕資產，將沒有價值的工作全部外包。后來，互聯網蓬勃發展，人才響應不了，海爾只有不到300人的IT規模，集團IT有200-300人，業務IT有100人。目前，通過崗位圖譜能力、人才結構來統計集團的IT族群，大概有2000人的規模。

▌李圓：我覺得IT族群這個概念挺好，是把邊界模糊的一種方式，那么，周總這邊的IT界限也是模糊的么？

周世雄：我在加入良品鋪子之后，對團隊進行了改造，把流程、IT系統、數據的部分進行整合。構建了四個核心業務，第一個是商品和供應鏈，第二個是用戶營銷（會員），第三個是渠道運營，第四個是財務人資行政等職能；這四個條線的團隊，承擔對應業務條線的流程設計與優化、系統設計與實施的職能，有些還能承擔業務模式設計的高階引領職能。目前，這個業務創新團隊大概有50人。

第二個是技術團隊，主要涉及到SAP和自研體系的開發，IT的運維；另外，針對良品鋪子的移動互聯網戰略，專門設立移動部門，來負責移動端系統的開發，包括企業微信、小程序、釘釘、APP等的開發設計。

第三個是大數據的管理團隊。我認為，良品鋪子會發展成為一個大數據的公司。以商品為例，從商品的選品，新品的試銷，門店的擴鋪計劃、銷售預測、自動補貨等，都可以通過大數據來支持商品的運營；另外，對會員而言，包括會員的分群、精準營銷等，背后都是大數據的智能決策模型，所以大數據是需要構建并強化的能力。

第四個是數字化零售的團隊。專門探索良品甄選、無人貨柜、數字化門店、阿里騰訊等生態對數字化零售賦能的承接和應用等。總的來說，流程系統及大數據團隊，大概有150到160人左右，數字化零售團隊大概有10人左右。

▌現場嘉賓提問

問題1：剛剛說到組織，那么海爾集團如何發起調配？基于哪些考慮的原則？

熊媛媛：海爾是小微化的組織，并且一直在動態的調整。比如DTS每年年底都會做明年的方針目標與規劃，每年都會做人單合一的動態調整。而且對市場也會不斷的調整。比如我把DTS分為十個部門，每個部門都有清晰的年度目標，如果在做的過程中，發現目標完成不了，就會對組織進行歸零，重新搶單，讓更適合的人來做這個項目。

也可以理解為，每年會有一個年度的規劃，在過程當中根據績效達成的情況不斷的調整。發現新的市場機會，比如在做大數據研究的時候，發現用戶數據的研究非常重要，就會成立一個組織，這個決策是由小微主來確定的，根據市場機會，尋找人才，建立組織。

問題2：招人方面有哪些挑戰？

熊媛媛：對大學生來講，更多的可能想去金融BAT；對制造業來講，比較偏向北上廣深的企業；從社招人才、成熟人才引進的角度來講，互聯網、物聯網、高科技等人才，大多在一二線城市，很難往青島引進。

問題3：良品鋪子作為以線下發展為主的企業，如何架構互聯網戰略，面對競爭？

周世雄：良品鋪子的線上業務發展也是不錯的，在2010年就開始試水電商業務,2011年成立電商公司；總的來說，良品鋪子的全渠道業務都有均衡的發展。

對于用戶來說，他會先選品類、再選品牌，而良品鋪子的創業口號就是把全球的美食搬到你的家門口。良品鋪子品牌有兩大屬性，一個是產品的屬性，一個是渠道的屬性。堅持專業零食品質，優化電商運營團隊，全方面的引流和流量經營，另外，我們還在不斷強化會員經營、與線下的結合互動等。

問題4：面對數字企業用戶需求的快速迭代，IT怎么去應對？

周世雄：我認為，第一方面是開發方式，良品鋪子已形成了快速迭代開發的體系，如App兩到三周就會形成一個新版本來進行迭代和發布；第二方面是要解決前端的業務需求不準確的問題，將多如牛毛的業務需求整合成有價值性的輸出；第三方面是業務自身的快速創新和迭代，比如在零售行業與生態圈的合作，能夠讓企業快速的迭代，而不需要去動后臺系統。

熊媛媛：從怎么快速地響應業務的需求，怎么構建IT能力方面, 我想分享兩點。首先，從技術平臺的角度，海爾自2010年開始，借鑒淘寶的中臺架構模式來開發平臺，引用了很多新的技術來實現敏捷迭代。其次，從需求管理方面，海爾對內部的人才進行轉變。比如，引入產品經理，積累互聯網的思維，通過業務的需求，深入分析解決用戶的需求。根據用戶數據的情況，找到迭代的點進行優化。

李圓：有一個問題想要問一下熊總，針對個性化定制和大規模定制，從海爾現在的實踐來講，你們覺得這個成本和效益怎么樣？

熊媛媛：其實剛才我分享的制造顛覆里面，很重要的一點是大規模制造變成了大規模定制。我們在轉型過程中的核心，不是追究生產成本，而是針對用戶需求進行制造。我認為最核心的部分是由用戶參與設計，生產出能真正解決用戶需求的產品。