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“ 用管理語言同管理人員溝通;用技術語言同技術人員溝通”

在《在數字化轉型中，企業需要什么樣的IT部門》中，我們提到，在數字化時代，企業IT部門作為企業數字化轉型的智囊團，發揮著總體技術和智力支撐作用。在這一定位下，IT部門的核心競爭力體現在企業數字化轉型后臺智囊的技術抓總能力，以及與IT供應商的技術交流和項目技術管理能力這兩方面。而這需要著重培養懂技術、會管理、精業務的復合型人才，能夠做到以管理思維理解業務部門和職能部門需求，用管理語言同管理人員溝通;以技術思維理解技術人員觀點和訴求，用技術語言同技術人員溝通，具備數字化轉型全鏈條技術支撐工作的的統一協調控制能力。

從筆者自己的經歷來看，在接觸的企業IT人員當中，真正了解業務需求的IT技術人才少之又少，真正稱得上懂技術、會管理、精業務的復合型專家人才更是鳳毛麟角。

那企業IT人員怎樣成為數字化轉型中的復合型人才，筆者結合自己的所見所聞所思，提出幾方面的建議：

01從業務角度考慮IT問題

很多企業IT部門在考慮企業的信息化規劃、建設等問題時，往往習慣于把IT工作和企業的整體業務割裂開看，就IT說IT。年底總結的時候擺出來給客戶交付了多少信息系統，多少模塊等，認為這些系統或模塊用得怎么樣、發揮了多少作用是業務部門的事。這從意識上講還是在數字化轉型中沒有找到IT部門應有的職能定位，把企業IT部門等同于外部IT供應商，對錯“標桿”找錯“賽道”。而企業IT人員則習慣于埋頭技術問題，醉心IT體系內搞自我優化和內循環。(詳見《在數字化轉型中，企業需要什么樣的IT部門》)

而從業務角度考慮IT問題，就是要把IT工作放在企業業務全局當中，以企業價值視角去思考、推動、優化和評價IT工作，以業務價值衡量IT工作價值。在筆者的日常接觸中，很多IT工作者對于這種思維方式很不習慣，對于IT的業務價值感到很茫然，不知道怎樣開展分析和評價。其原因就是在信息化時代的IT藍海中，長期以來形成了上信息系統=提高業務效率這一慣性思維。而面臨企業數字化轉型浪潮時，沒有從根本上分析數字化轉型中“降本增效”的底層邏輯和IT部門在其中應當扮演的角色(具體可見《數字化轉型中需要具備的思維、認識和格局(一)》)。

實現這種思考方式的轉變，需要IT人在開展任何規劃、設計和建設工作前，深入企業業務一線去調研，親身感受業務痛點和價值、效率瓶頸，理性分析和思考需要設計什么樣的IT架構，建設什么樣的信息系統、提供什么樣的功能，涵蓋什么樣的業務流程，怎樣開展數據治理;而不是坐在電腦面前閉門造車，一門心思跟風新技術新概念，對于這些技術的運用場景、與企業業務的適配程度、后續的使用成本和效益估算全然不顧。

02關注價值和成本

關注價值和成本，是企業經營者的本能，卻往往是IT工作者的思維盲區(參見《數字化轉型中需要具備的思維、認識和格局(二)》)。往小了說，老板不養閑人，企業不做賠本買賣;企業的任何部門或職工，只有在為企業創造的價值大于消耗的成本，能給企業在當前或未來創造效益，才是企業需要的;往大了說，任何行業以及其從業人員，只有為社會創造財富、增進民眾福利，持續帶來經濟運轉或社會運轉的效益，才具有留存下來的理由。關注IT部門及IT人員個人創造的價值和消耗的成本，思考個人及部門在企業中的存在意義，是企業IT工作者需要加強的思維。

關注價值和成本，不是說讓企業IT人員像財務人員那樣天天去精算，而是要在工作中秉持提高效率、控制成本，貢獻價值的指導思想，在開展IT規劃、技術路線調研、建設選型時，結合業務調研多問問：采用這樣的技術路線有哪些優點、是不是企業急需的;有哪些缺點，是不是企業需要避免的;系統上線能在哪些方面提高業務效率、怎樣衡量;開展建設又需要投入多少一次性建設成本和后期運維成本。在給企業領導提建議時，要經得住適用性、優點、缺點、效益、成本這些“靈魂拷問”。

03區分企業IT業務和數字化轉型中的IT工作

在《數字化轉型中需要具備的思維、認識和格局(一)》中，一些讀者提出了不同的意見，認為筆者的觀點容易誤導大家去追逐短期利益，而不去做需要更長周期才能見效的高投入基礎性、創新性工作，而這些創新性工作是難而正確的事。

這里筆者在澄清之前，首先提出一個觀點，就是：要區分企業IT業務和數字化轉型中的IT工作：

在大部分傳統企業，內設IT部門并不從事企業主營業務，而是為企業內部各業務線提供信息系統的開發、建設和運維服務。在數字化轉型中，這些IT部門應當成為企業數字化轉型的智囊團，發揮總體技術和智力支撐作用。數字化化轉型中的IT工作，是為企業主體業務數字賦能、降本增效服務的，其價值是通過企業各主體業務線體現出來的。有些專家認為數字化轉型效果不是立竿見影，是需要長期投入才能看出來的。在這里筆者提出不同意見：數字化轉型不是畫餅，雖然需要長期持續的投入，但是其效果一定得是可預計、可度量的，并且在預計的時間內一定會產生預期的效果的。因為數字化轉型不是在未知領域開展基礎科學研究，其本質上是用類似數字信號“抽樣”、“量化”、“編碼”的方法對業務活動進行數字建模，再利用精益管理、計算機仿真、大數據和人工智能等現有成熟技術和應用模式對業務活動的數字模型開展“以數據為中心的業務變革”，整體使用的是成熟的技術，其難點在于大規模的整體架構設計、業務建模、全過程的組織協調、應用創新和持續標準化規范化運營，屬于類似大型工程的管理變革活動。既然是工程，那自然是要樹立成本、效益和風險意識。

對于有些企業，部分IT工作屬于企業業務的一部分，例如創造產品或服務，并對外提供，或者為其他業務線產品的升級開展基礎性的技術研究創新以實現技術積累或儲備等。這一類的IT工作的邏輯就不是數字化轉型中IT工作的邏輯，而是作為企業主營業務的技術預研等研發創新活動來管理，對于這類IT工作的管理，就不適合用數字化轉型中IT工作的管理模式，這就回答了本章開始時提到的部分讀者的問題。

04以合作共贏的心態應對業務“護城河”

在企業數字化轉型過程中，常聽到IT圈對業務部門的抱怨：1.業務部門思想觀念保守，不愿學習也不愿接受新思維、新技術、新方法;2.業務部門擔心數字化轉型觸及部門或個人利益，對數字化轉型有抵觸，消極配合。

不可否認，上述情況在各類企業中都不同程度存在。但作為一個復合型的IT人才，怎樣看待這種業務“護城河”并找到應對方法呢?

首先對于上述第1種情況，筆者認為拋開部門或個人利益，凡是有想法、有追求的業務部門，并不會真正抵觸新思維、新技術、新方法。而給IT部門留下這樣的映像，以筆者的經驗來看，IT部門自己需要承擔很大一部分責任。任何部門或個人對于固有的、有效的業務模式和工作習慣都是由依賴性的，在沒有經過充分的論證、提出令人信服理由的情況下，不貿然改變成熟的業務模式其實是業務部門負責任經營的表現。而IT部門在推動信息系統上線等過程中，往往忽視業務價值，片面追求新技術和新理念，講不出真正的業務價值，曾經有業務部門的同事向筆者抱怨“IT部門上了一個又一個系統，不僅沒有解決業務痛點，還增加了業務部門更多負擔”。

而對于第2種情況，則需要IT人在企業領導的支持下，以合作共贏的真誠精神，主動響應和解決業務部門的痛點問題，提升業務效益。我們在《在數字化轉型中，企業需要什么樣的IT部門》中提到，IT部門應當賦能業務、賦能用戶，而不是自我賦能，成就業務和用戶就是成就自己。當企業數字化轉型中各業務部門都把IT部門作為智囊和依托時，IT部門作為技術抓總部門，在企業領導眼里，自然會有其相應的貢獻和地位。

部分IT部門在企業數字化轉型過程中，片面迷信技術、迷信系統，認為數字化轉型是技術和系統對人工的替代，這種思路在實踐中不僅引起了業務部門的普遍反對和強烈抵制，而且從客觀上說，也不符合我們一直強調的數字化轉型方法論。

數字化轉型“降本增效”的效果，是以“增效”為基本出發點，在做大蛋糕的前提下，形成“降本”的客觀效果。而不是上了信息系統，就不需要人的參與，甚至剝奪了業務人員的崗位。這種做法，最終實現的是“降本增笑”。對于怎樣防止把數字化轉型的“降本增效”做成“降本增笑”，下期繼續分享。