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如果我問你，美的最有特色的組織模式是什么?

相信你會說是——事業(yè)部制，答案當(dāng)然是對的。

不過，很多人不太熟知的是，美的也形成了業(yè)務(wù)平臺化組織，而且越來越有效。

這也是今年以來，一些客戶和我探討的問題。他們在幾年前上市之后，規(guī)模體量快速發(fā)展，少的上百億，多的過千億，但都同樣面臨組織龐大之后，如何實現(xiàn)資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同的問題。

這其中，通過建立業(yè)務(wù)平臺化組織，是一個非常值得嘗試的解決思路。

這也是美的所走過的一條路，畢竟以事業(yè)部為主的集團型企業(yè)，一定會碰到這樣的問題。

今天我們就來聊聊，美的自1997年成立事業(yè)部以來，是如何形成業(yè)務(wù)平臺化組織的。(為了方便你閱讀，我后面統(tǒng)一把“業(yè)務(wù)平臺化組織”簡稱為“業(yè)務(wù)平臺”。)

01業(yè)務(wù)平臺與職能部門，大不同

在講美的案例之前，我認(rèn)為還是很有必要，先把這里所說的“業(yè)務(wù)平臺”定義清楚，因為我在咨詢輔導(dǎo)中碰到好幾次，大家雖然用的是同一個詞，但卻不是同一個概念。

最容易出現(xiàn)的情況是，把業(yè)務(wù)平臺和職能部門混為一談。

這里所說的業(yè)務(wù)平臺，指的是直接參與業(yè)務(wù)價值鏈運作的平臺組織，如營銷類、研發(fā)類、采購類、生產(chǎn)類、物流類、服務(wù)類、設(shè)計類、策劃類等等，日常工作要直接和產(chǎn)品或客戶打交道，更多是業(yè)務(wù)類工作，直接對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。

而職能部門，指的是不直接參與業(yè)務(wù)價值鏈運作的職能管理部門，如戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、HR、審計、法務(wù)、企業(yè)文化等等，日常工作不直接和產(chǎn)品或客戶打交道，更多是管理類工作，不直接對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。

說到這里，每次都會有人問，如果集團某個職能部門建了一個平臺，比如說人才平臺吧，各單位都可以通過這個平臺進(jìn)行公開競聘、人才輪崗、后備培養(yǎng)、工人調(diào)撥等等，這是不是業(yè)務(wù)平臺?

我要說，這可以算是平臺，但不是業(yè)務(wù)平臺，而是職能管理平臺，并不直接對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。

我們今天要談的重點，是針對業(yè)務(wù)平臺，是要處于業(yè)務(wù)價值鏈上的某一環(huán)節(jié)，是可以直接影響業(yè)務(wù)結(jié)果的。

為了更好地區(qū)別，我們再說一下，業(yè)務(wù)平臺與職能部門所發(fā)揮的作用，也有所不同。

職能部門，主要通過政策制定和監(jiān)督管理，發(fā)揮兩大作用：管控、服務(wù)。

管控： 更多從風(fēng)險和效率角度出發(fā)，監(jiān)督業(yè)務(wù)運作不違規(guī)、不偏航、不懈怠。

服務(wù)： 更多從支持角度出發(fā)，幫助業(yè)務(wù)運作更順暢。

業(yè)務(wù)平臺： 主要通過資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮三大作用：減少資源浪費、降低組織內(nèi)耗、提升專業(yè)能力。

減少資源浪費： 通過把分散在不同業(yè)務(wù)單元的資源集中起來，建立共享機制，使得所有單元都可以使用這些資源，避免資源閑置和重復(fù)投入。降低組織內(nèi)耗 業(yè)務(wù)平臺可以降低不同業(yè)務(wù)單元間的溝通成本，站在價值最大化的高度，減少管理內(nèi)耗，提升運作效率和整體價值。

提升專業(yè)能力： 通過集中的業(yè)務(wù)整合與協(xié)同，有利于發(fā)育和培養(yǎng)專業(yè)能力，如國際化能力、客戶服務(wù)能力、大宗原材料的期貨分析與預(yù)判能力等。

簡單來說，如果業(yè)務(wù)平臺運作得好，可以最大程度地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提升效率和能力。

而且，這種業(yè)務(wù)平臺發(fā)育成熟后，還可以實現(xiàn)能力外溢，也就是說，不僅可以整合內(nèi)部業(yè)務(wù)，還可以去做外部業(yè)務(wù)。例如，現(xiàn)在的安得智聯(lián)公司，就是從美的內(nèi)部的安得物流公司成長起來的。

02美的業(yè)務(wù)平臺，走過5個階段

概念澄清后，我們來說美的業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展。

在1997年事業(yè)部制之前，是不存在業(yè)務(wù)平臺的，因為集權(quán)式的直接職能組織，本身就把各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了統(tǒng)籌管理。

只有在實行分權(quán)的事業(yè)部制之后，出于資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同的目的，才有意識地逐漸出現(xiàn)業(yè)務(wù)平臺。

縱觀美的從1997年至今的26年來，業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展，走過了5個階段：小業(yè)務(wù)平臺的初創(chuàng)、二級集團的統(tǒng)一管理、營銷平臺的激進(jìn)嘗試、業(yè)務(wù)平臺登上舞臺、逐步深入發(fā)展壯大。

1.小業(yè)務(wù)平臺的初創(chuàng)，(1997-2000年)

1997年，美的進(jìn)行事業(yè)部制改革。

在以事業(yè)部為經(jīng)營主體以外，美的還先后成立了物流公司、工業(yè)設(shè)計公司，再加上之前就存在的電工材料公司、鋼鐵配送中心等，在客觀上形成了多個小業(yè)務(wù)平臺，雖然還不能說發(fā)揮了多大的業(yè)務(wù)協(xié)同作用，但可以說是最早的雛形和萌芽。

圖片

這一狀態(tài)持續(xù)到了2000年，這一年美的突破了100億。

2.二級集團的統(tǒng)一管理，(2001-2008年)

2001年，根據(jù)證監(jiān)會對上市公司要求，美的實行“三分開”的組織調(diào)整，將母公司、上市公司、非上市公司進(jìn)行了清晰的劃分。

原來掛靠在集團下面的多個小業(yè)務(wù)單元(也包括了小業(yè)務(wù)平臺)，由于都是屬于非上市部分，便全部劃歸給作為二級集團的威尚集團管理。(“威尚”即“未上”的諧音，意指未上市部分。)

從下圖中我們能看到，正是由于這樣的調(diào)整，反而形成了這些小業(yè)務(wù)平臺的統(tǒng)一管理，改變了之前各自掛靠的狀態(tài)，有了統(tǒng)一的組織管理。

圖片

雖然之后幾年，直到2008年，二級集團有多次變化，比如威尚集團的取消、股份集團的分拆、機電裝備集團的成立，而且?guī)讉€小業(yè)務(wù)平臺也發(fā)生了不同的變化，比如將賽意公司和工業(yè)設(shè)計公司完全獨立出去、出售電工材料公司等，但是像物流公司、采購中心(指大宗原材料采購)等業(yè)務(wù)平臺，仍然由二級集團統(tǒng)一管理。

3. 營銷平臺的激進(jìn)嘗試，(2009-2011年)

美的于2005年，提出5年后營收達(dá)到1000億的宏偉目標(biāo)后，在市場結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等多個方面，著重開始進(jìn)行體系化的集團管理與提升。

在業(yè)務(wù)平臺建設(shè)方面，之前僅僅是對物流、大宗原材料采購等的建立和推動，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是千億企業(yè)應(yīng)有的狀態(tài)。進(jìn)行更大程度的整合，以求實現(xiàn)業(yè)務(wù)平臺的規(guī)模效應(yīng)，提上了議事日程。

經(jīng)過兩年的討論和醞釀，美的做出了大動作。

首先是制冷集團，成立了中國營銷總部和國際營銷總部，將下屬事業(yè)部的內(nèi)銷和外銷，分別進(jìn)行了整合，形成了營銷端的平臺化組織。

之后是日電集團，也隨后成立了同樣的組織，進(jìn)行了同樣的整合。如下圖。

然而，正如之前討論時所擔(dān)心的，這一步走得太激進(jìn)，畢竟?fàn)I銷端的平臺整合，外部涉及市場、客戶、渠道等多個方面，內(nèi)部涉及工廠、研發(fā)、采購等多個環(huán)節(jié)，再加上多事業(yè)部多品類多產(chǎn)品，整合后帶來的復(fù)雜度，超出了當(dāng)初的預(yù)期，使得營銷總部難以支撐，運作效率不升反降。

2011年，美的兩個二級集團，先后取消了中國營銷總部和國際營銷總部，營銷職能重新劃歸事業(yè)部。

雖然這一次營銷平臺的嘗試，是以失敗告終，但這是因為走得太快、過于激進(jìn)導(dǎo)致的，并不代表業(yè)務(wù)平臺的組織方向是錯的。

這一次的失敗，讓美的在營銷端的整合更加謹(jǐn)慎了，但并沒有讓美的停止業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)。

因為，我們馬上就會看到，美的在第二年，就大范圍地讓業(yè)務(wù)平臺正式登上舞臺。

4. 業(yè)務(wù)平臺登上舞臺，(2012-2019年)

2012年，方洪波執(zhí)掌美的，推動了一場前所未有的變革。

關(guān)于這場變革，我在其他文章中，說得已經(jīng)夠多了。這里我們重點說業(yè)務(wù)平臺。

集團在精簡架構(gòu)、進(jìn)行組織扁平化改革的同時，逐步成立了7個業(yè)務(wù)平臺，分別是物流、客服、金融、采購、電商、國際、創(chuàng)新。

各事業(yè)部與之相關(guān)的業(yè)務(wù)，均須通過7個業(yè)務(wù)平臺來運作，而不能再各自隨意發(fā)揮。

這也標(biāo)志著，美的業(yè)務(wù)平臺大范圍地正式登上舞臺，成為與事業(yè)部并駕齊驅(qū)的組織方式。

有一點需要特別說一下，在7個業(yè)務(wù)平臺中，并沒有營銷平臺(電商平臺僅是銷售渠道之一)，這也是吸取了之前的歷史教訓(xùn)，暫時沒有對營銷組織做大的協(xié)同整合。

注意，我說的是暫時，因為謹(jǐn)慎歸謹(jǐn)慎，但不代表不應(yīng)該形成營銷端的平臺化組織。

這一步的邁出，隨著組織能力和數(shù)字化的建設(shè)，必將到來。

5. 逐步深入發(fā)展壯大，(2020年至今)

2021年，美的總營收突破3000億，達(dá)到3434億。

業(yè)務(wù)平臺的運作，對美的來說已經(jīng)越來越成熟。

美的在之前成立的7個業(yè)務(wù)平臺基礎(chǔ)上，之后又進(jìn)行了多次的整合優(yōu)化，包括針對數(shù)字化建設(shè)、智能化的燈塔工廠的建設(shè)等等，先后成立了智能制造研究院、軟件工程院、AI創(chuàng)新中心等。

下圖中值得關(guān)注的是，我在右上角標(biāo)出了兩個藍(lán)色組織，分別是中國區(qū)域和美的國際。

對于占主要營收的To C業(yè)務(wù)(即智能家居事業(yè)群)，美的從2020年開始，逐步推動了營銷端的平臺化組織，就是中國區(qū)域和美的國際。

但這一次的整合，并沒有采取之前大一統(tǒng)的營銷整合，而是將“營”和“銷”做了分離。

各事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的“營”，中國區(qū)域和美的國際負(fù)責(zé)“銷”。

具體來說，就是各事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃、價格制定以及銷售政策等，也就是賣什么。

中國區(qū)域，在全國有30多個運營中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)拉通，也就是怎么賣。

在業(yè)績考核上，雙方都要承擔(dān)銷售指標(biāo)，事業(yè)部承擔(dān)本事業(yè)部的產(chǎn)品銷售指標(biāo)，中國區(qū)域多個運營中心承擔(dān)該區(qū)域的銷售指標(biāo)，這樣就進(jìn)行了雙重綁定考核。

總的來說，在更貼近用戶的市場側(cè)，整合了終端組織，這就進(jìn)一步推動了四大戰(zhàn)略之一的“用戶直達(dá)”。

這部分內(nèi)容，有機會我們以后再多聊吧。

03美的業(yè)務(wù)平臺的經(jīng)歷，帶來哪些啟發(fā)?

美的業(yè)務(wù)平臺的形成過程，雖然有其自身的歷史背景和行業(yè)特點，但從企業(yè)發(fā)展和組織管理的角度，我們還是可以看到不少有益的啟發(fā)。

我在這里分享5個方面，希望和你產(chǎn)生共鳴。

1. “合”與“分”的問題

業(yè)務(wù)平臺，說到底是“合”的做法，是在之前事業(yè)部“分”之后的動作。

但不論合還是分，主要取決于哪一種做法的效率和效益更高。

沒有誰能夠百分百預(yù)判，更重要是從經(jīng)營結(jié)果來驗證，分的效果好就堅持分，合的效果好就堅持合，哪一種做法碰到問題了，就可以考慮另外一種做法。

2. “主”與“次”的問題

業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)與否，還要看主要矛盾和次要矛盾。

美的早期的主要矛盾，是建設(shè)事業(yè)部的分權(quán)機制，那就把業(yè)務(wù)平臺的問題作為次要矛盾，留待以后發(fā)展中解決。

美的規(guī)模過了500億、1000億，事業(yè)部間的協(xié)同、浪費、效率等，越來越成為主要矛盾，這時候就要把業(yè)務(wù)平臺建設(shè)作為重要任務(wù)，而且是轉(zhuǎn)型的重要任務(wù)，因為以前做得少不熟悉。

不是看別人做了，我們就要做，看清自己當(dāng)下的情況，然后分清主次，很重要。

3. “全”與“專”的問題

分而治之，可以解決產(chǎn)品或市場夠“專”的問題。

業(yè)務(wù)平臺，則會面臨大而全的情況。

建設(shè)業(yè)務(wù)平臺，不能忽視“專”的問題，要處理好平臺上“專”的問題。

至于是通過平臺內(nèi)組織再細(xì)分，還是數(shù)字化技術(shù)支持，則要視企業(yè)具體情況而定。

4. “規(guī)”與“活”的問題

規(guī)，有兩方面含義：規(guī)模、規(guī)則。

活，也有兩方面含義：活力，靈活。

業(yè)務(wù)平臺必須要建立新的規(guī)則，才能發(fā)揮業(yè)務(wù)平臺的規(guī)模效應(yīng)，但不能因為新規(guī)則和大規(guī)模，而傷害各經(jīng)營單元的活力與靈活性。

5. “快”與“慢”的問題

建設(shè)業(yè)務(wù)平臺，不是越快越好，但也不是越慢越好。

是快還是慢，主要取決于兩方面：業(yè)務(wù)成熟度、組織成熟度。

如果兩方面都比較成熟，就快速整合;如果有任何一個不夠成熟，就不要操之過急，不斷磨合，直到成熟。

最后的話如果你的企業(yè)是初創(chuàng)企業(yè)，恭喜你，你還不會碰到業(yè)務(wù)平臺的問題。

但如果你的企業(yè)是規(guī)模企業(yè)，而且還是多元化或多主體經(jīng)營，那么你要注意了，你很快就會碰到業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)問題。

美的業(yè)務(wù)平臺的形成，走過了5個階段：小業(yè)務(wù)平臺的初創(chuàng)、二級集團的統(tǒng)一管理、營銷平臺的激進(jìn)嘗試、業(yè)務(wù)平臺登上舞臺、逐步深入發(fā)展壯大。我有5個啟發(fā)，和你分享：“合”與“分”、“主”與“次”、“全”與“專”、“規(guī)”與“活”、“快”與“慢”。

你的企業(yè)是否正在建設(shè)業(yè)務(wù)平臺化組織?又有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)和我們分享?歡迎在后臺留言，和我們交流。