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聽起來“貌似”很有道理，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，CEO問責CIO的案例屢見不鮮:

A公司宣布對其數(shù)字化戰(zhàn)略進行重大調(diào)整并大幅削減IT部門人員。CEO在內(nèi)部信中指責CIO沒有推動數(shù)字化計劃，導致公司在數(shù)字化競爭中處于劣勢地位。

B公司推行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目出現(xiàn)了嚴重問題，包括高昂的成本和延誤。CEO將責任歸咎于CIO和其他高管，并宣布他們將被解雇。

C機構(gòu)啟動了一個名為“未來郵政”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃，旨在提高企業(yè)效率和競爭力。然而，該計劃最終失敗，CEO指責CIO沒有妥善管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目......

如上例，許多企業(yè)CEO將數(shù)轉(zhuǎn)失敗甩鍋于CIO與IT職能部門。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項極為復雜的任務(wù)，它牽涉到整個企業(yè)的文化、流程和組織結(jié)構(gòu)等方方面面。唯有在各級領(lǐng)導通力合作之下，企業(yè)才可能順利實施數(shù)字化計劃，以獲得最大商業(yè)益處。

CEO VS CIO 的窘境

盡管大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導者都對數(shù)字化戰(zhàn)略的必要性心知肚明，但仍有許多人將其視為一個純粹的技術(shù)問題，直接把責任推卸給IT職能部門。

這種看法與許多CEO所持有的傳統(tǒng)技術(shù)成本中心的想法如出一轍，因此不斷對信息化部門提出質(zhì)疑：“昂貴不堪”、“反應(yīng)遲鈍”、“缺乏創(chuàng)新”、“不夠靈活”、“沒有自主建設(shè)能力”，這些消極評價常常縈繞在耳邊，讓CIO抬不起頭。與此同時，困境也不可避免地導致CEO會頻繁將責任歸咎于其CIO，由于他們負責IT，自然也成了用來出氣泄憤的對象。

經(jīng)常有獵頭介紹給我CIO崗位，被我一次又一次婉拒，這鍋背不動啊...不斷被各方業(yè)務(wù)Re、管理Re，這不是一般承受力。行業(yè)就是這么個現(xiàn)狀，除非是科技公司，CIO或許地位會高一些。以CIO之力去推動數(shù)轉(zhuǎn)猶如以卵擊石。

研究與咨詢表明，CEO及各C-Level同仁(包括CIO在內(nèi))在決定企業(yè)是否利用、如何利用數(shù)字技術(shù)提供創(chuàng)新機會方面，共同發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。從數(shù)字化投資中創(chuàng)建和維持價值更需要CEO的專注和監(jiān)控。

CEO是整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)航者，在他們設(shè)定基調(diào)并積極參與整個過程后，公司才有可能優(yōu)化IT支出并獲得回報。然而，實際上大多數(shù)CEO似乎并未完全明白這一點，或者是不知道該如何做出正確的動作。

“遠看山有色，近聽水也有聲”，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，CEO要操心沉重的業(yè)務(wù)數(shù)字目標、但也要偶爾停下來細聽一下，可能聽到近處各種微聲，包括還有CIO的啜泣聲...

當你和一些CEO聊到數(shù)字化的相關(guān)話題時，他們常常會感到窘促、焦躁、也會帶著一絲藐視——IT的事兒也跟我談?

因為，一方面，他們默認自己缺乏技術(shù)功底、不愿意面對IT行業(yè)百般嫌隙的新技術(shù)和應(yīng)接不暇的專業(yè)詞匯，這類探討只能蜻蜓點水即止，另一方面，又覺得這都是修電腦和網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)活兒，不要問我。再接下來，他們通常會選擇逐步轉(zhuǎn)移話題，或?qū)⑷魏螖?shù)字化責任指向CIO，你找他吧!然后，CIO的門就被敲響了...哈哈。

一旦數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)投資被Mark為“IT項目”，也即追究CIO責任，那CIO簡直就是有苦說不出了，業(yè)務(wù)不理你，因為那是你的事兒，老板會說投資又沒看到效果，給你投也白投，這不讓我白頭呢么?找誰說理去?

一直有媒體在渲染“CIO不再僅僅被定位為以技術(shù)為中心、而是以控制為導向的供應(yīng)角色”，“轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的協(xié)調(diào)者、經(jīng)紀人和影響者角色”，然而事實上能做到嗎?大多數(shù)CIO都無法做到，后衛(wèi)就是后衛(wèi)....你讓后衛(wèi)帶領(lǐng)前鋒進球，就算前鋒信,后衛(wèi)自己能信么?

數(shù)字化時代帶來的變革

技術(shù)正在迅速地改變著組織中的角色。隨著我們進入日益高度互連的數(shù)字世界，技術(shù)已經(jīng)越來越多地融入到我們所做的一切中。在這個數(shù)字世界中，看不見的技術(shù)正在推動著大規(guī)模的社會、組織和產(chǎn)業(yè)變革。

但數(shù)字化價值很少直接源自于技術(shù)本身，而是來源于其所創(chuàng)造和實現(xiàn)的變革。

數(shù)字技術(shù)雖然提供了一種能力——即基于其改變信息捕獲、處理、管理和利用方式的能力——但要利用這種能力培養(yǎng)另外一種更重要的能力，就是對應(yīng)的業(yè)務(wù)能力。

例如，要在CRM軟件部署時按時、按預(yù)算取得成功，需要重新設(shè)計銷售、客戶服務(wù)和執(zhí)行流程; 員工需要接受與客戶交流的新的方式;數(shù)據(jù)質(zhì)量需得到提高;營銷人員必須形成使用現(xiàn)有所有數(shù)據(jù)的正確能力。

由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對IT\DT\IOT支持變革的投資、而非單純的技術(shù)研發(fā)投資，因此其成功的責任必須由高級管理人員和業(yè)務(wù)線管理來承擔。

價值與投資——CEO的重要責任在于堅守企業(yè)價值觀，并定期傳達于眾，確保所有投資皆有益于戰(zhàn)略目標，但同樣要兼顧新技術(shù)能力、與CIO緊密合作，以明確技術(shù)應(yīng)用機會及其變革。

CEO需要挾領(lǐng)CIO共同參與：通過初步投資選擇與定期投資組合審查，確保資源分配給具有最大業(yè)務(wù)潛力的、可促進戰(zhàn)略目標的投資。

而這一過程需要在誘惑和可實現(xiàn)性之間尋找平衡。然后，根據(jù)投資的優(yōu)先級，最大化整個投資組合的價值，以確保該組合可承擔的成本可提供最佳價值，并風險可控。

即便是純技術(shù)投資方面(例如增加網(wǎng)絡(luò)容量、降低風險或減少持續(xù)的 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)成本)，CEO也要帶著CIO，一起對投資決策負責，在利益、成本和風險這三者之間做好平衡。

治理與實現(xiàn)——“先行其言，而后從之”。治理涉及到文化、思維方式和行為，而不僅僅是建立架構(gòu)、流程和其他工具。因此，CEO開展治理同樣要專注于組織模式、會議方式、人員發(fā)展與訴求、企業(yè)向心力、不同部門的alignment，在IT投資決策的整個生命周期中保障其積極管理價值的實現(xiàn)。簡單粗暴的溝通與工作方式是給組織變革最好的毒藥。

案例

大衛(wèi)·莫利作為CEO執(zhí)掌全球律師事務(wù)所時，就敏銳的洞悉到了數(shù)字化對法律行業(yè)的顛覆性影響。這一信念催生了公司新的戰(zhàn)略意圖：“以技術(shù)提升工作表現(xiàn)，是我們形成差異化能力的關(guān)鍵。”

在CIO的支持下，大衛(wèi)通過與最高管理層同仁的一次又一次博弈、堅韌的探索IT如何提高律師日常工作表現(xiàn)等方法，最終，該公司因其穩(wěn)健發(fā)展和可觀利潤率享譽全球，并被《金融時報》評為全球最具創(chuàng)新性的律師事務(wù)所之一。大衛(wèi)與CIO同時得到企業(yè)的嘉獎。

為深入探索IT創(chuàng)新如何顛覆傳統(tǒng)法律行業(yè)，這家企業(yè)還成立了由外部成員組成的創(chuàng)新委員會，并撥款巨資用于實驗和試點，以期在失敗中尋找新的解決方案，在一個又一個解決方案中尋找改變游戲規(guī)則的機會。這里重要的是他們允許創(chuàng)新失敗，并不追責某個人、尤其是CIO...

結(jié)語

遺憾于天涯社區(qū)的告別，一個時代的別離。巔峰時，天涯團隊曾有900多人，2003年，當全國僅有7950萬網(wǎng)民時，天涯每天有2000多萬訪問量。那是一個信息量和表達沖動爆炸的年代，繁榮來自于自由，新的增長的獲得也只能來自于給與自由...它無關(guān)于姓什么，一旦人心被鎖住，生機將變成死水。每個人是要對自己的言行和將要做什么承擔起自己的責任，但前提是要“認”而非強制。