国产精品看高国产精品不卡-国产精品看片-国产精品蝌蚪-国产精品狼人久久久久影院草久久一区二区三区午夜亚洲福-国产精品老熟女视频一区二区-国产精品理论片

數字技術正不斷滲透到商業世界的方方面面，消費者的期望和消費模式已然升級。

如果人們想了解什么事情，就會在谷歌上搜索。如果人們想去一個地方，優步會把他們帶到那里。如果你想買東西，亞馬遜可以在兩天之內把你想買的東西送到你家門前。不管何時何地，我們可以通過智能手機獲得所有這些服務和產品。

各類企業面臨的主要危機不再是競爭對手的威脅，而是不斷變化的用戶需求。在鋪天蓋地的數字化浪潮下，企業往往對市場的不確定性感到頭疼，

為了應對不確定性，數字產品專家杰夫·戈塞爾夫和喬什·塞登在新書《敏捷商業》中提出了“感知-響應”的敏捷方法，將瞬息萬變的用戶需求，轉化成企業獲取新創意的源泉，從而實現可持續的創新。本書通過大量案例，從敏捷的商業模式、敏捷方法的新型管理工具和新型開發方式三個層面，為我們開辟了一條通向敏捷商業模式的有效路徑。

管理者如何克服傳統模式的慣性？產品團隊如何始終堅持以最終結果為導向，避免迷失在工作過程中？有什么具體方法能夠將這種靈活的管理思想運用到現實的企業中？這本書為我們提供了帶領組織改變的起點。

 

本文摘編自《敏捷商業》中信出版社2022年12月出版

 

一、數字化浪潮下的敏捷商業模式

杰夫·戈塞爾夫洞察到數字化帶來的商業模式變化：科技可以讓服務提供者和內容創作者在提供服務的同時，根據客戶的使用習慣、客戶正在形成的需求和客戶給予的反饋及時進行調整。

科技促進了客戶與組織的實時互動，這是數字化帶來的根本變革。

基于此，杰夫·戈塞爾夫認為，在數字化時代，企業必須采納“感知-響應”敏捷商業模式。

“感知-響應”是指企業隨時感知用戶需求，并且根據需求進行服務的迭代優化，通過企業與市場的雙向溝通，不斷發現價值的存在。

1、數字化轉型讓“感知-響應”成為可能。

在數字化變革之前，企業只能大膽地冒險猜測客戶的需求；現在，它們可以感知客戶的需求。因此，這些企業了解客戶的行為，并且能夠很快地根據客戶的行為做出回應。

企業數字服務自帶數據收集的功能，這對我們而言并不陌生。網易云有花樣翻新的用戶年度使用報告，淘寶的“猜你喜歡”功能越來越精準有效，數字化讓精準的感知成為可能。

當你在使用任意一個APP時，就已經在與企業進行雙向溝通，你的使用選擇可以幫助企業了解你的喜好。這意味著，數字化企業幾乎可以在客戶行為發生的同時，就相應地做更明智的決策。

在用戶尚未察覺的時刻，“感知-響應”的雙向溝通已經無時無刻不在發生。

數字化轉型讓“感知-響應”敏捷方法成為可能，并且成為了提高用戶忠誠度的重要手段，因為企業不斷感知并且回應客戶的需求，這改善了用戶的體驗并創造了價值。

2、 新興數字化企業：把問題看作機遇

如果你一直在傾聽顧客的反饋意見，一直在觀察他們使用你的服務的過程，那么你就可以將與客戶的各種摩擦轉化成寶貴的與客戶互動的過程。

我們以網絡流媒體音樂服務平臺 Spotify的一個小故事為例。

過去，Spotify 的賬號同一時間只能在一臺機器上登錄，很多用戶對于無法和家人共享賬號這一點非常不滿。面對大量客戶的投訴，Spotify便了感知-響應的敏捷方法。

感知環節：Spotify通過流媒體服務的各項指標量化分析，評估出了這一問題的嚴重程度極高。

響應環節：Spotify 迅速地推出了一個新的功能：當客戶登錄的第二臺機器即將切斷第一臺登錄機器的服務時，系統會向客戶發出提示，讓其選擇是否繼續切斷服務。

這次調整給了 Spotify一個新的機會，讓Spotify 能夠持續觀察用戶的選擇并收集數據，進而推出一項新的“家庭計劃”服務：用戶只需要每月支付略高的費用，就可以與家庭中的所有成員共享流媒體服務。

“感知-響應”在這個不斷持續地溝通和反饋中，幫助spotify發現了新的需求，為客戶提供了全新價值。

3、傳統服務領域：利用多渠道服務模式

在數字化時代，對客戶反饋的響應已成為必然。忽視客戶的反饋，導致企業的銷售額和口碑的雙重損失。

即便是在傳統服務領域，“感知-響應”的敏捷商業模式也改變著游戲規則。

盡管服裝店通常是線下購物的場所，但是時尚品牌瑞貝卡·明可弗依然利用數字化的技術，積極感知用戶的使用習慣。

瑞貝卡的員工利用RFID（射頻識別）標簽來追蹤商店里所有商品的動向。當一位顧客將某件商品帶入試衣間時，試衣鏡中的觸摸屏就會“知道”該商品在此處，展示出顧客正在試穿的商品的其他顏色樣式、與之搭配的裝飾品。顧客還可以通過該屏幕申請更換另一個尺寸或顏色的服裝。有了這個細節，明可弗就能夠將顧客在門店內的行為形成數字化的檔案，包括顧客官網登錄記錄、網上購物記錄，也可以在觸摸屏中展示。

明可弗的工作人員通過這個系統來洞悉客戶的需求。他們可以追蹤所有被顧客帶到更衣室中的商品，了解客戶放棄了哪些商品、購買了哪些商品。整個明可弗商店一直在對客戶的行為做出響應，不斷地為客戶和企業創造價值。

要想滲透人們生活的方方面面，你需要以數字的方式存在于網絡上、應用程序中，或人們的設備里。事實上，消費者期待你能出現在這些地方。

二、新型管理工具

杰夫·戈塞爾夫在數字化變革的研究中，發現自己常常會遇到這樣的反饋： “我們很喜歡這個方法，但是它在我們公司行不通。”

因而，他指出企業想要采用“敏捷-感知”的商業模式，不僅僅要找到變革的方向，還應采納新型的管理工具。

1、數字化轉型帶來的不確定性

數字化帶來的一大挑戰就是不確定性。

在過去，工作完成的標志就是產品被生產出來，而現在，僅僅生產了一個產品并不代表這個產品會為我們創造價值。

例如，企業可以創建一個銷售網站，然而這個銷售網站未必能夠實現我們真正的目標，也就是在網上銷售更多的商品。

數字化時代的不確定性，就在于打破了 “完成制造”和“達到預期效果”之間的聯系，通過產品產出來進行項目管理在數字領域并不是一個有效的策略。

市場營銷領域有一句老話說得好：消費者其實并不是想買一個 1/4 英寸的鉆頭，他們只是想要一個 1/4 英寸的洞。換句話說，他們只關心最后的結果，而不在乎用什么手段。這對管理者而言同樣適用：他們不在乎自己如何達到商業目的，他們只想實現目標。

2、新型領導方式：“任務指揮”。

“任務指揮”是一種來自于軍隊的軍事領導方式。嚴格的軍事領導方式會事無巨細地規定軍隊在戰斗中應該完成的事項，而任務指揮方式更加靈活，它允許領導者設立目標，讓實際作戰的人員負責具體的決策。

實現任務指揮的基礎是以下三個重要原則。

• 不要在非必要的情況下進行指揮，也不要在無法預見的情況下制訂計劃。

• 與每個部門進行溝通，盡可能多地傳達高層管理者的意圖，以實現目標。

• 確保每個人都擁有一定程度的決策自由。

比起來事無巨細地制定詳細的計劃，任務指揮的原則的關鍵在于，要求團隊實現某個結果，而不是要求他們產出某個特定的產品。

就我們的目標而言，實現任務指揮意味著我們會通過詳細說明我們尋求的結果，允許我們的團隊以高度（但并非無限）的自由來追求這個結果，并準備好在需要的時候調整計劃。

這類項目為團隊提供了一個需要實施的策略、一組想要實現的結果，以及一系列限制條件，然后給予了團隊利用第一手資料解決問題的自由權。

3、采用以結果為導向的藍圖

敏捷方法本質上是一種“以團隊為單位”的工作方式，而大型組織需要一個體系來協調多個團隊的工作。

當大型組織希望規模化地大范圍應用敏捷模式的時候，我們希望別人做的事情和別人實際做的事情之間的差距就會凸顯，斯蒂芬·邦吉把這種現象稱為“協同差距”。

因此，領導者能夠有效傳達戰略意圖，是團隊協同的必備條件。

“以結果為導向的藍圖”能夠幫助多個團隊共同執行一項任務命令。這些藍圖的作用是從上到下傳達一連串關鍵的因素，這些因素在我們領導團隊工作時是必不可少的。

• 戰略意圖（我們想要達到某種銷售目標）

• 戰略的限制條件（通過創建一項服務，我們可以做成這件事）

• 成功的定義（這一服務可以每天產生多少銷售）

當這些關鍵要素可以清晰地傳達的時候，戰略藍圖就把三個因素有機地聯系了起來：員工目前正在做的工作；該工作產生的結果；這些結果如何幫助企業實現其戰略目標。

正是基于此，以結果為導向的藍圖可以幫助組織實現團隊間的密切合作，這對任務指揮的領導方式而言具有關鍵性作用。

“以結果為導向的藍圖”體現出了三大優勢。

• 戰略被表達為意圖

領導者并沒有直接展示一份詳細的計劃書，而是在確定了發展方向后，讓真正靠近客戶的工作人員來完善計劃書的細節部分。

• 態勢感知決定策略

員工深刻了解真實世界的情況、他們要解決的問題，以及什么才是現實。他們能夠選擇最合適的策略來完成任務。

• 對結果做出承諾，而不是對產品特性做出承諾

領導者應該將各項舉措與結果而不是產品的某種特性聯系在一起，從而使員工擁有更高的靈活性，選擇最好的策略來達成預期的結果。

4、管理不確定性和產品生命周期

采用感知與響應方式主要是為了應對不確定性。與產品組合有關的不確定因素一般可以分為以下三種。

• 與客戶有關的不確定因素

客戶是否有需求？我們的解決方案能否滿足客戶的需求？

• 與可持續性有關的不確定因素

這項業務是否可以持續？其市場夠大嗎？我們有沒有合 適的技術、基礎設施和工序，既能確保服務順利交付， 也能確保企業贏利 ?

• 與企業增長有關的不確定因素我們如何把企業做強做大？

此外，這些不確定因素或多或少與企業的生命周期有關，麥肯錫咨詢公司著名的三層面模型就是一個管理企業增長的框架模型。

該模型將公司的增長分為短期、中期和長期三個時間范圍。第一個層面是企業的短期發展機會，企業的核心業務就在這個層面。第二個層面是新興業務，它們在中期可能會成為企業的核心業務。第三個層面是企業的長期發展，要求企業不斷發現新的機會，做出新的嘗試。不管在任何時候，企業的產品組合都必須包括這三個層面的項目。

三種不確定性可以相應地映射到三層面模型之上。

• 層面三與客戶有關：客戶是否有需求？我們能否想出一個解決方案來滿足客戶的需求？人們會喜歡我們的方案嗎？

• 層面二將從商業可行性的角度評估從層面三中得到的想法：我們能否利用此方案賺到足夠的錢，使企業贏利？ 

• 層面一應該把關注點放在企業的增長和效益上：我們能做什么來擴大企業規模，增加其贏利能力呢？

在每一個階段，我們都可以看到“感知與響應”模式對增強市場理解，應對不確定因素的關鍵意義。

是否批準層面三的項目，這一階段的不確定性是最大的：誰是目標客戶？客戶想要解決什么樣的問題？我們能夠提供什么解決方案？我們該如何贏利？這是所有初創公司都要面對的難題。

層面二的項目代表著你已經找到了一項能夠服務于部分顧客的業務。此時，你需要證明這項業務能夠為企業贏利，所以你在這個階段就是要讓這種商業模式步入正軌。

對于層面一的核心業務，我們仍然可以使用感知與響應的敏捷方式：此時，企業需要提高參與度，為客戶交付更多的價值——我們還需要增加哪些產品功能特性？在不影響產品質量的前提下，我們可以在哪些方面節約成本？

當領導者思考如何為各個團隊分配工作并評判他們的表現時，必須考慮到該業務處在產品生命周期的哪個階段，以及該團隊面臨著哪些不確定因素。只有這樣，企業的規劃者才能為每個團隊分配合適的任務。

三、新型開發方式

有自我滿足能力的小型跨職能團隊是感知與響應模式的關鍵部分。這些團隊能夠監測并觀察客戶、開展試驗、理解并解釋數據、決定如何響應并做出響應。

小團隊工作模式數字技術融入自身業務的標準化方式，為了它的有效展開，企業同樣需要應用新型的開發方式，保證各個團隊不斷學習、不斷前進。

1、迭代式開發

如果說增量式開發相當于從頭造一座房子，迭代式開發則重新改變了你的建造方式。在迭代式開發的項目過程中，原計劃可能是建造一間豪華酒店，但是你可以先搭建一個帳篷，再給帳篷鋪上地板，使其成為一個豪華的帳篷；隨后，你可以為其添加墻壁，使其成為一個小屋；緊接著，你還可以加上屋頂……你從最初階段就開始為客戶提供價值。隨著之后的迭代，你投放到市場中的產品或服務將越來越有價值。在每一次迭代的過程中，你可以一直收集客戶反饋，逐步完善系統。

迭代法需要你在確定愿景時保持謙卑的心態，團隊才可以接收客戶的反饋，并且根據客戶的反饋隨時響應、隨時做出決策。要實現這個過程，你必須明白工作不是一勞永逸的，而是要在一輪又一輪的迭代過程中不斷更新、調整的。

2、A/B測試

為了更加有效地進行迭代式開發，亞馬遜這樣的數字化企業每天會進行多次 A/B 測試，不斷通過試驗優化各種流程。

舉個例子，假設公司想要重新設計其網站中的一個關于產品的頁面，它不需要猜測什么樣的頁面更好，它只需要快速設計并創建該網頁的多種版，將不同版本的網頁界面投放給不同的客戶，直接測試哪個版本的頁面表現最佳就可以了。

這種方法以試驗為基礎，由于既容易操作又能產生很好的效果，企業可以通過接連不斷的測試來持續優化自己的工作成果。

2012 年，奧巴馬競選團隊也利用這個方法測試了其競選網站上的幾乎所有內容。例如，該競選團隊一直想要優化網站的捐款頁面。在測試了多種頁面設計之后，他們最終決定在該頁面引用奧巴馬的一句話。這一小小的改動使捐款金額增加了 11.6%，為奧巴馬的競選活動增加了數百萬美元的資金。

3、軌道模型

迭代式開發的敏捷方法意味著，你需要首先創建一個擁有快速反應能力的跨職能團隊，計人員、技術人員和業務專家必須形成緊密的合作關系。

團隊的核心成員需要包括設計、技術和業務等職能，除此之外，一般還會包括消費者洞察組、研發團隊、法律團隊和產品團隊等各種專業人員的參與。

這些專業人員的職能需要整合進團隊的協作中。問題在于，你可能需要公司的法律團隊或合規團隊來幫你檢查工作，并不是每天都有這樣的需求。

使用軌道模型進行人員配置可以解決這個問題。這個模型要求專業人員要和項目團隊進行每周一到兩次的討論，通過這樣的定期見面討論，形成各個團隊認同的、一致的互動節奏，雙方的合作才能更加融洽。

在軌道模型中，你的核心團隊是一顆行星，而每個專業人員都像衛星一樣，在一個已知的軌道上運行。

軌道模型的另一個好處在于，人們對軌道中的參與者的看法將會有所改觀。杰夫·戈塞爾夫在很多案例中看到，專業人員常常被認為是工作中存在的障礙：“我們也想快速將新產品投放到市場中，但是那些負責品牌策劃、風險控制的人總要審查我們所做的一切。”軌道模型帶來定期的互動交流，足以打破了這種非核心人員只會“擋道”的看法，減少非核心人員與核心人員之間的摩擦。

一個良好的團隊的標志就是：融洽的團隊氛圍、善于合作、互相信任。成員在遇到某個問題的時候知道應該找誰討論，在解決問題的過程中，每個人都積極主動。

因此，新媒體集團 Vox Media 把協同工作寫進了公司的行為準則中：“編輯團隊和公司的其他成員都是我們的同伴和合作者……我們保持著開放的溝通渠道與同事建立融洽的工作關系——事實上，是友誼關系。……團隊中的合作是我們成功的關鍵。”