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在疫情陰霾下，很多企業仍在積極推動數字化轉型，在困難環境下，企業如何用精益方法推動數字化轉型，以較低成本確保較高成功率，是很多企業關注的問題。12月8日，數字產業創新研究中心主席、北京大學光華管理學院榮休教授董小英在2022中國數字化年會主論壇上給出了答案：企業數字化轉型成功需要“組合拳”。以下是演講全文。

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在今天高度動蕩的環境下，由于疫情等諸多因素的影響，企業在經濟上處于困難時期。根據我們和國務院發展研究中心的調研，雖然疫情給很多企業帶來了很大的困難，但是調研結果表明，企業對數字化轉型的推動并沒有停下來。

企業要想在有限的資源和變化的環境下推進數字化轉型，需要精益思想和管理方法。所謂“精”，就是想辦法用最低成本產生最大效益，用最短時間達成目標。所謂“益”，就是通過數字化轉型，真正解決企業的痛點問題，同時為客戶創造真正的價值。

在過去一年時間里，我們調研了八家專精特新企業，也看到了很多大企業案例。基于這些成功企業的結論是：企業在數字化轉型不是“一指禪”，而是一套組合拳。只有通過“組合拳”才能做到數字化轉型的“精”與“益”，從而支持企業走向成功。

對于大企業來說，其業務體系、組織體系、管理體系、人員體系，還是文化體系都是比較復雜的，在數字化轉型中需要全面、系統性的思考。中小企業在數字化轉型中雖然在人才、資金等方面遇到了很多的困難，但中小企業的業務體系相對大企業更簡單一些，因此，復雜度相對較低，在這種背景下，企業需要把各種因素組合起來考慮才能確保數字化轉型的成功。

數字化轉型的復雜度涉及戰略保障、發展方法、團隊組合與和應用組合四個方面。今天，我們將重點放在戰略保障和發展方法上。去年，我們研究團隊在錦囊年會上發布了首席數據官、首席數字官報告。數字化要想轉型成功關鍵還是“人”的問題。項目負責人、業務領軍組和一線操作員達成共識，協同配合轉型。由于時間關系，我在這個問題上今天先不多講，重點講一下其他的組合拳。

數字化轉型戰略組合拳

案例研究結果發現，戰略組合拳由七個因素組成：包括戰略領導力、戰略規劃、指標體系、轉型原則、需求管理、轉型范圍和組織變革。企數字化轉型的核心目標首先是解決企業內部降本增效問題，尤其是在經濟環境不好的情況下，降本極其重要。

 

 

圖1.企業數字化轉型戰略保障組合拳

在戰略領導力維度，很多成功企業的數字化轉型是由董事長、總經理親自抓的，是一把手工程，由企業的CIO或者CDO負責具體推進。這個過程中需要體系保障。各級業務的主要負責人一定要參與到數字化轉型的過程中，而且組成的團隊要進行充分有效地溝通，并高效地協同。數字化轉型中遇到的最大困難是業務負責人的想法和技術負責人的想法不一致，雙方不能互相理解，而且雙方在溝通語言上也有很多的差異，所以要求CIO可以像一個翻譯官，和集團老總能溝通戰略，和業務老總能溝通業務，能設身處地的考慮到業務具體需求和各部門的不同訴求。CIO 要有非常多元的領導力，確保不同部門目標和體系的一致性，如中車提出了“四個一工程”，即“一把手工程，一個目標，一個計劃，一張藍圖”。對于一個復雜企業來說，目標和思想的一致性，對確保數字化轉型有效推進非常重要。

 

 

圖2.數字化轉型戰略規劃組合拳

在戰略規劃維度，數字化轉型到底涵蓋哪些范圍，要不要做頂層設計?根據我們的調研，一些成功的企業對于數字化設計的縱向價值鏈和以產品或以專業進行組合的橫向架構體系有一個完整的架構設計和規劃。換句話說，要有一個全局的視角，特別是對企業的一級流程要梳理得非常清楚。其規劃覆蓋橫向和縱向價值體系和架構，以形成對數字化業務全覆蓋的全景視角。

除此之外，如果數字化轉型還涉及一些上下游供應商、合作伙伴以及客戶，企業在做數字化推進的時候，還要有一個跨企業、跨地域的全局生態的視角。企業數字化轉型的切入點可以是某個業務環節或場景，但是，一定是在整體數字化轉型架構和藍圖指導之下，這樣，數字化才能真正做到系統互通，數據互聯。

在戰略規劃推進時候，有些企業規劃做得挺好，路線也挺清楚，但是執行不到位。比如我們調研了中國航空的一些工業企業，他們對于戰略規劃的推進有非常明確的路線圖和推動機制。比如“五年做規劃，3年做規劃”，每年僅明確經營的計劃和目標，按季度總結，確定目標是否實現;月度對目標進行對標一下突發、臨時涌現的的問題，要在第一時間針對性地、快速地解決問題。這樣的戰略規劃很清晰，推進過程有序有效。

在數字化轉型指標設立方面，需要將企業戰略和目標分解到具體指標，通過轉型前后的變化，衡量數字化轉型的價值，這個過程，應該是戰略和指標設立、分解、執行和測量和改善的完整閉環。

有些企業的 CIO 說，我怎么去和董事長講數字化轉型的重要性?你要關注董事長最關注的指標是什么，比如董事長們都會關注經營指標、風險指標，你要把這些指標的戰略關注點指標化，根據不同的級別進行分解。在這個過程中，比較難的是財務指標，它在數字化轉型中的顯現具有延遲性。有些領導認為非財務指標不是很重要，但是我們調研發現，數字化轉型中非財務指標通常是最先實現的，不同部門的指標特征也不一樣，如服務部門要保障效率和客戶體驗提升;職能部門關注管理整合度提升，戰略部門關注銷售增長和競爭力提升。財務指標是在這些指標逐漸達成之后才體現出來的，所以應該采用一個多元的指標體系來考核數字化是否成功。

在推進數字化轉型中，確定“一個基本原則”很重要。比如美的在數字化轉型的過程中，強調“統一原則”。我們發現這個原則也廣泛適用于其他企業。比如某航空工業企業做得非常好，它采用的原則叫“急用先行”，根據企業業務的需求重點，先解決極難險重的問題，然后再穩步補充，持續優化。還有的企業在數字化轉型中采取的主要的原則是“協同組織”，即內部組織間確保一種溝通協同。所以轉型的原則應該有一個明確的指向。比如中車采用的是“統一原則”，一條企業高質量發展主線，一條數字企業建設路徑。數字化重點在研發、制造、服務和經營四個環節全面展開，戰略指標和原則非常清晰。

在數字化轉型范圍維度，數字化到底是解決財務的問題，還是解決業務、智能制造、客戶服務的問題?從我們對這幾十家企業的案例研究來看，數字化實際上是對企業全價值鏈、全產業鏈和全生命周期的全覆蓋，它是一個中長期的戰略。目前一些轉型比較成功的企業都付出了十年的努力，但很多中小企業在制定數字化轉型的計劃的時候，最多考慮 3 年，很多只考慮 1 年。

因此，數字化轉型的過程是一場馬拉松，是一個長期的戰略投資，不是解決眼前的問題，所以轉型的范圍對企業來說是非常重要的。像修高速公路，最后一公里沒有打通，整個效率也上不來。有些企業提出了“數字全覆蓋、流程全打通、業務全在線、指標全透明、經營全鏈條”等戰略，比較清晰地反映了數字化轉型的范圍。

 

 

圖3. 數字化轉型組織變革組合拳

在組織變革維度，根據調研我們發現，在數字化轉型中，特別是對于一些傳統企業以及有悠久歷史的企業來說，難度最大的實際上是組織變革。高層中有人不理解，中層有些不愿意跨入舒適區，基層員工不知道怎么變，一些有經驗的，甚至有一定利益和地位的，對數字化轉型也是有猶豫和質疑。特別在企業面臨生存困境的情況下，反對的聲音會更大。所以為什么要有一把手工程呢?未來的企業需要低成本、高效率、速度快、敏捷性強。這個組織必須要同步進行變革。做得比較成功的一些企業一把手，甚至負責數字化的人要親自到現場、到車間。反對的人可以先觀望，一把可以在機臺、個別生產線上先做，證明成功了以后，反對的人會越來越少。

對于大企業來說，數字化轉型實際上是跨界的過程。比如我們調研的一些大型的企業，它需要和合作伙伴共同來完成數字化的過程。特別是在疫情在家辦公這種廣域的環境下，必須要通過在線的工作環境，打造一個虛擬性的組織，才能保證企業在任何情況下都能運轉。數字化給企業帶來了一個很大的變化：虛擬組織出現了。虛擬組織就是去邊界化、去權威化、去中心化。有些企業以數字孿生為核心，與合作伙伴共享信息，同步進行，工作形態出現了層次結構扁平化、組織功能平臺化的趨勢。

數字化轉型階段組合拳

從我們調研的企業來看，一個企業數字化轉型成功，是基于其長期的、持續的管理變革，整體的管理運營體系有扎實的基礎。

 

 

圖4. 數字化轉型發展階段“組合拳”

階段一，精益管理。目前，一些制造企業和服務企業在精細化管理方面是有一整套體系的。這最早來源于日本企業。它強調員工的自主精神和流程盡可能的精簡、優化。每一道工序，每一個崗位都應該創造價值。這些方法論很多，其中有一部分是適合中小企業的。在精益管理中，要做到流程的精益化、管理要素的精益化、指標的精益化和數據的精益化。很多制造企業的指標時間都是按微秒來記，錢都是用收益都是按幾厘來算，所以制造業做精益化管理是相當不容易的，每一份成本，每一份收益都是通過精益化的管理節省出來的。前面的問題我就不多談了，大家都已經可能熟知數據的精益化管理，它包括結構化的數據，比如元數據以及對業務主數據的管理。這里既涉及一些結構化數據，也涉及一些非結構化的數據。比如有些企業很清晰地記錄哪些環節有量化的、結構化的數據。對于一些非量化的環節，一定要有文檔、照片、視頻來記錄，這樣可以評價生產精益化的程度。所以所有的環節都要顯性化。

中車精益管理中的標準化工作對數字化的成功貢獻率在 70% 以上，精益化做不好，數字化就會遇到很多的問題。所以很多企業在做數字化轉型的時候，不得不在精益化管理和信息化建設方面補課，這是一個不可錯過的臺階。

 

圖5.精益管理體系組合拳

對數據的精益管理是一個復雜的工程。像華為的數據管理部，他們有 300 多人，對 700多萬項數據表單做了標準化、規范化，這個是很難得的。一些中小企業，比如廣東佛山順德的一家制造企業發現，在追求高速度發展的環境中，企業對精益管理的要求不是特別高，有些行業對不良品率的包容率是10%。但是，2017 年以后，客戶對品質的要求越來越高，順德這家制造企業從2017 年開始持續推進精益化管理，每個年度都有管理變革主題，如效率年、信息化年、數字化年等，進行了持續地管理改善;還專門從香港聘請了做精益生產系統的博士，對事前、事中、事后的品質控制和梳理進行指導，對生產流程、質量體系嚴格把關，突破原有的政策方法，調整激勵機制，用兩年的時間扭轉生產制造中的落后局面，把不良頻率降到最低程度。

深圳的金洲科技以生產給半導體加工用的鉆頭為主，目前在世界居于領先地位，它的精益化管理也是一個組合拳，采用了六個西格瑪、 全員生產維護、品質圈和全員生產力創新的方法，幫助企業盡力地消滅、消除一切無效勞動和浪費，目標確定為盡善盡美。通過班組活動持續改善基層員工的管理的能力和精益化的水平。他們在這方面做了將近 10 多年的投入，因為當公司創立之初的目標就是要成為世界一流企業。很多企業數字化轉型過程中發現流程的問題沒有得到優化，數據沒有辦法用，首先是因為精益化工作做得不夠。比如中車，它的精益化工作叫“標準化筑基”，即用標準化的方法在管理技術、產品制造方面，長期、系統地推進，這些技術關鍵價值鏈的標準化形成了大量的制度文件、標準數據，規范業務流程和業務數據，為數字化轉型奠定了堅實的基礎。

階段二，信息化建設。盡管精益管理和標準化筑基非常重要，但僅精益管理是不夠的，日本的精益管理強調組織管理體系，但尚缺乏一種可以把它量化的、可視化、可追溯的能力。所以信息化建設的主要目標是將企業業務流程和資源數字化，以做到量化管理。我們調研了一家專精特新的企業，河北冀凱一家做煤炭機械的企業，企業一把手作為二代接班人接管企業后意識到，企業要想發展，第一個要專注，第二個必須要用現代化的手段加以管理。他接手企業以后，就開始把信息系統引入企業的管理變革當中，這是當時河北最早推進信息化的一個企業之一。他在做信息化的時候有幾個特點，第一，信息化建設緊緊圍繞業務流程，把信息化作為管理的手段。第二，把公司里的精兵強將、頂級的業務人員抽調出來做信息化規劃，緊貼企業的業務流程。第三，自主開發整體信息系統，根據企業業務痛點一步一步推進，形成了覆蓋整個煤炭機械設備制造過程和全組織的全流程的信息化管理工具。它通過自動化的手段判斷數據的質量，而且數據對一線員工進行了全員決策支持。

在一些高科技企業信息化建設也是非常重要的，奇安信是一家做網絡安全的企業，他們的信息化和數字化是同步推進的。企業成立了一個領導小組，由各個業務部門的主要負責人共同組成。在項目立項過程中，大家充分溝通，認知拉齊，保證業務部門和技術部門認知一致，各自需求充分表述。針對信息化中的各種需求，企業專門開發了漏斗模式。同時針對信息化投資，比如服務部門、管理部門以及業務部門的評價，形成了多元的評價體系。

杭州一家做攝像頭和物聯網的企業宇視科技它參照華為的 IPD系統 開發支持自主研發流程管理的UIPD 系統，同時，供應鏈做到端到端的追溯，組織可以基于線上做微創新，并進行跨地域的協同工作。對于一些大型企業，比如中車在數字的產品研發、精益制造、柔性生產線以及供應鏈管理方面開發了一套全方位的、可測量、可跟蹤、可評價的數字化體系。在從信息化到數字化轉型的過程中，企業的解決方案分為三個層面：

 

 

圖6. 數字化轉型體系組合拳

不管是用戶還是員工、決策者，都可以利用數字中臺中提供的各種工具、報表、看板，以及人工智能的、大數據的解決方案快速應對市場的變化，解決客戶的需要，這樣就實現了從信息化到數字化的一個全面的轉型。

階段三，數字化轉型。在第三階段，數據作為生產要素，地位日顯重要。如何有效管理數據資產，實現從資產數字化到數字化資產，是很多企業關注的問題。我們研究的首席數據官就是專門解決如何對數據資產進行有效的治理的問題，目前各企業對這方面的人才需求還是很大的。在數據治理方面，企業需要對數據進行歸類、構建統一的數據詞典。同時，數據治理還涉及制度規范，構建從數據集成、清晰、融合、應用到數據資產化的全面數據治理體系，使資產真正為企業發揮作用，產生價值。這是數據管理中的一個全新的課題。數據質量的管理對于企業也很重要。疫情期間，我們發現中國還是有一些虛假的前端數據誤導決策。所以要建立數字化標準，保持可信度、一致性、統一性、可通用性和可操作性。特別是要保持它的可信度，需要建立一套審查的機制，嚴格把控數據，才能真正為企業創造價值。

同時，對于一個大型企業來說，數據和其他資產的最大的不同就是越共享越產生價值，而且在共享中會實現這種價值的共創資，它的價值不會損失。所以我們這時候需要一個工業互聯網的平臺，和我們的合作伙伴有效地共享這些信息，賦能合作伙伴，和中小企業，所以這個對于領先企業打造生態是極其重要的。

階段四，智能化運營。在智能化運維方面，大家談的比較多的是數據中臺，但是光有數據是不夠的，還要有信息中臺和知識中臺，將大數據和人工智能賦能業務決策，這樣，知識才能用于人的決策，助力人們采取行動。很多企業可以開發出非常多的工具，可以是拖拉拽的方式，可以基于數據和人工智能進行人機交互，提升組織的精準化，以及對市場的預判性。

階段五，平臺化合作。奇安信要打造一個樂高型組織，自主打造了生態的底座，提供一些核心技術和服務體系，把平臺開放給中小企業，形成一個由差異性組織共生的系統，形成了對網絡安全的全態勢感知，形成了一個合力，這個力量非常強大。

宇視科技也是把平臺開放給合作伙伴，合作伙伴可以根據自己的需求，在上面做定制化的工作，把通用性和個性化、一致性和差異性統一到一個平臺上，形成一個共創的平臺，成為促進企業未來發展難以被替代的力量。

數字化轉型應用組合拳

在數字化的應用方面，很多企業都有復雜、多元的應用。可以說從數字化 1.0 到4.0，我們既要解決管理的問題、制造的問題，還要解決價值鏈的問題和生態的問題，數字化演進的過程就是一個組合拳。所以既要有對中長期發展的戰略、格局的認知，有一個全景的藍圖，又要腳踏實地，根據企業的痛點分而治之。在資源有限的情況下，充分調動人們的創造精神、主動精神來管理數字化的轉型的過程，確保數字化轉型投入少、見效快，并且能夠取得成功。