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天真的答案

為了讓業(yè)務(wù)敏捷起來，需要面向業(yè)務(wù)建立融合的、跨職能的團隊， 使得業(yè)務(wù)和IT完全一致目標，這幾乎已成共識。但在實際落地中， 即便已經(jīng)開始敏捷轉(zhuǎn)型超過5年的組織， 都回頭來讓我們解決這樣的問題：“如何讓業(yè)務(wù)和IT一致目標?PO和BA到底哪邊來出?”剛開始被問到時，我特別上頭：這問題不是早都回答過了嗎?用統(tǒng)一的價值三角模型統(tǒng)一定目標和MoS(成效度量)， PO和BA不就是哪邊有勝任的人、哪邊出就行了嗎?

時至今日，才明白自己當時太過天真。這是一個要抓破腦袋的問答題啊，怎么能直接填空。

從組織架構(gòu)說起

通常來說，我們接觸到的轉(zhuǎn)型組織，有三種架構(gòu)模式：

模式一：業(yè)務(wù)主導(dǎo)型，IT部門嵌入到各個業(yè)務(wù)公司/單元中。這多見于一些多產(chǎn)業(yè)的集團公司。集團組織往往有個很薄的科技部，只負責(zé)集團級的IT規(guī)范、 架構(gòu)流程，每個業(yè)務(wù)板塊的子公司會自設(shè)IT部門， 有的轉(zhuǎn)型比較快的板塊比如地產(chǎn)，會有相對成熟、 幾百人的IT團隊，數(shù)字化平臺的建設(shè)、 IT項目的實施往往是子公司自有IT團隊來完成。模式二：科技中心型，集團公司有統(tǒng)一的科技中心， 在數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地中起主導(dǎo)作用， 對每個業(yè)務(wù)會設(shè)定相對應(yīng)的研發(fā)團隊， 或者派駐核心成員到業(yè)務(wù)部門。大多數(shù)的股份制商業(yè)銀行， 比如招行、中信等都是這種模式。

模式三：科技子公司，把科技部分單成立為子公司， 業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要向科技子公司采購，也可以外采。這三種模式本質(zhì)不同，在于轉(zhuǎn)型項目的出資預(yù)算、轉(zhuǎn)型成本計入、 成效評價的不同，也各有優(yōu)缺點。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)型：預(yù)算出資和成本計入、成效評價的主體都是業(yè)務(wù)部門， 最大的優(yōu)點是對業(yè)務(wù)響應(yīng)快;但缺點是會在各個業(yè)務(wù)之間造成孤島、 難打通，而且IT始終是從屬地位、沒能發(fā)揮出最大效力。

科技中心型：預(yù)算出資是集團的、成本計入主要是IT的、 成效評價歸屬于業(yè)務(wù)。最大的優(yōu)點是科技中長期戰(zhàn)略部署更易落地， 比如上云;但缺點是，這種責(zé)權(quán)利的不一致， 導(dǎo)致業(yè)務(wù)和IT之間形成隔閡。

科技子公司：項目預(yù)算出資、 成本計入和成效評價的主題都是子公司，有更大的自主權(quán)， 從長遠來說是好的;但短期內(nèi)無疑對科技子公司提出了更高的要求， 科技和業(yè)務(wù)變成了兩個公司之間的協(xié)同，業(yè)務(wù)響應(yīng)上也未必能很快。

業(yè)務(wù)和IT目標不一致，最突出的就出現(xiàn)在“科技中心型”組織中。

看起來很美的跨職能團隊

在面對這種“科技中心型”組織時，轉(zhuǎn)型的第一步便是設(shè)計“融合的跨職能團隊”。以銀行的零售條線為例，每個獨立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域如財富管理、 零售信貸等，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)置融合業(yè)務(wù)和IT的管理角色， 形成領(lǐng)域鐵三角領(lǐng)導(dǎo)團隊，把相對長期、 主要負責(zé)相關(guān)領(lǐng)域工作的研發(fā)小組聚合在一起， 作為融合團隊的核心成員。

在每個領(lǐng)域團隊中，依據(jù)團隊拓撲劃分成若干個跨職能的敏捷產(chǎn)品團隊， 每個產(chǎn)品團隊也是設(shè)置業(yè)務(wù)、 產(chǎn)品和技術(shù)構(gòu)成的鐵三角作為團隊牽頭人，配置必備的研發(fā)人員， 再按需設(shè)置體驗設(shè)計、測試、數(shù)據(jù)分析、DevOps、 運營運維等人員。

與團隊配套，也會設(shè)計一套從領(lǐng)域規(guī)劃到敏捷產(chǎn)品迭代落地的運作流程：

這個方案看起來很美。但到落地的時候，問題來了：

 

要讓這個團隊能正常運作，需要設(shè)置：1個全職領(lǐng)域PO、 1個全職領(lǐng)域BA、6個全職團隊PO、5個全職團隊BA、 3個兼職團隊BA，共13個全職角色、3個兼職角色。

業(yè)務(wù)：我們業(yè)務(wù)已經(jīng)卷得飛起，出2個兼職的PO差不多， 再多真沒人了。

IT：我們?nèi)绻隽诉@么多PO和BA，投入研發(fā)的人肯定就少了、 導(dǎo)致研發(fā)考核指標降低(如功能點產(chǎn)出)怎么辦?即使幫助業(yè)務(wù)達成成效，到時也不算我IT的功勞，那我何苦呢?雖然“往前站、配合業(yè)務(wù)"是政治正確，表面表示配合， 但內(nèi)心動機卻明顯不足。

總之就是：業(yè)務(wù)和IT兩邊都出不了人;臨時需要一段的話我們盡量湊一湊，時間長了不行...

到此刻，作為轉(zhuǎn)型顧問的你，是不是也恍然大悟， 很多平時遇到的問題，本質(zhì)上可能都與此有關(guān)：

“業(yè)務(wù)和IT的需求共創(chuàng)會開不起來”

“需求共創(chuàng)會開了，但需求文檔沒人整理;業(yè)務(wù)覺得應(yīng)該IT做、 IT覺得應(yīng)該業(yè)務(wù)做”

“IT抱怨：業(yè)務(wù)不理解系統(tǒng)邏輯，導(dǎo)致需求遺漏或需求重復(fù);業(yè)務(wù)需求理得太粗，沒法開始開發(fā)”

“業(yè)務(wù)抱怨：我們一個人對接好多個IT團隊， 還有很多業(yè)務(wù)本身的策略方案工作需要做， 每個需求都理得很細根本沒時間啊...”

“業(yè)務(wù)抱怨：我們想探討方案設(shè)計的時候IT沒空， 總是拉他們也是挺費勁的，一起討論的時候效率也不高”

“業(yè)務(wù)抱怨：之前有個BA幫忙挺好的，但是兼的， 做了一段時間好像又去做開發(fā)了...”

“業(yè)務(wù)和IT：之前教練在，帶著做了這個流程挺順的， 后來靠我們自己，大家都是兼著角色做，一忙就都顧不上了， 所以現(xiàn)在看這些實踐都沒做起來...”

“...”

融合所需的資源投入不被認可、再美的團隊設(shè)計和工作流程， 沒有人來落地開展，就等于空中樓閣。

4

解決核心矛盾：

明確的融合角色資源配置、

一致的出資預(yù)算和成效評價

01 設(shè)置跨業(yè)務(wù)和IT的決策組織，來統(tǒng)籌業(yè)務(wù)和IT決策

在科技中心型組織中，即便是業(yè)務(wù)部門一把手， 能調(diào)動的也僅是業(yè)務(wù)部門資源， 業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在于對業(yè)務(wù)市場和客戶的把握、 了解如何設(shè)計業(yè)務(wù)策略和方案，但對于IT資源該如何配置卻并不清楚;類似地，科技負責(zé)人也是僅能調(diào)動IT資源， 優(yōu)勢在于IT整體平臺/系統(tǒng)架構(gòu)、角色配置， 但如何根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計和動態(tài)變化來實時調(diào)整決策， 需要業(yè)務(wù)和IT決策者緊密協(xié)同，動態(tài)規(guī)劃、動態(tài)決策、動態(tài)調(diào)配。這個是轉(zhuǎn)型能有效落地的前提。如在一些銀行中，在條線設(shè)置“ 轉(zhuǎn)型委員會”;在另外一些組織中，則是根據(jù)EDGE方法， 由核心決策者構(gòu)成價值管理團隊VRT，統(tǒng)籌重點轉(zhuǎn)型項目落地管理 ，定期回檢并進行動態(tài)資源調(diào)配。

融合業(yè)務(wù)和IT的決策組織：條線轉(zhuǎn)型委員會

 

 

融合業(yè)務(wù)和IT的價值管理團隊：VRT

 

 

02 在業(yè)務(wù)條線轉(zhuǎn)型規(guī)劃時， 預(yù)先做好融合角色配置計劃

作為轉(zhuǎn)型推動者，需要更早地意識到， 在轉(zhuǎn)型落地過程中融合角色不可或缺的作用，提早對如業(yè)務(wù)領(lǐng)域PO、業(yè)務(wù)領(lǐng)域BA、 兼顧業(yè)務(wù)和IT的架構(gòu)師、 各個產(chǎn)品團隊PO和BA等融合角色資源做出規(guī)劃安排：總共需要專職/兼職各多少人、 哪些空缺由內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、哪些從外部補充/什么時間補充、 準入和退出機制如何、激勵機制如何。

這里建議IT部門轉(zhuǎn)變思維、主動往前站， 主動多讓一些資深的開發(fā)、測試伙伴走向前，轉(zhuǎn)崗擔任PO或BA：

 

團隊中原來的X個資深開發(fā)轉(zhuǎn)崗專職做PO/BA，當業(yè)務(wù)目標- 用戶需求-IT需求這個過程運轉(zhuǎn)更加高效時，一定會減少返工、 讓IT更高效;

越來越收緊的IT投資，研發(fā)團隊勢必會面臨靈魂拷問——“ 投了這么大團隊、這么長時間，究竟產(chǎn)生了什么價值?”， 此時作為研發(fā)團隊不可能用“交付了多少功能點、bug率多少等” 這些指標來回答，不如早點主動去參與定義共同的、 面向客戶的價值成效。

03 一致的目標和成效評價

 

從根本上解決動機問題，需要匹配責(zé)(預(yù)算/成本)權(quán)(動態(tài)調(diào)配)利(成效評價)。

 

首先，在資源預(yù)算上，由融合業(yè)務(wù)和IT的條線局EVE組織來規(guī)劃資源預(yù)算投入;每個條線的各個融合領(lǐng)域，建立獨立的成本代碼，相應(yīng)的融合角色PO和BA等的投入都在這個成本代碼跟蹤;

在每個階段定期進行成效回檢后，條線決策組可以根據(jù)回檢結(jié)果動態(tài)調(diào)配各個融合領(lǐng)域的資源;除核心成員外，如果增加投入則從條線資源池中補充;如果減少或停止投入則釋放資源回資源池;

在各個領(lǐng)域做規(guī)劃時，由領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和IT負責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團隊牽頭，綜合客戶、業(yè)務(wù)、生態(tài)伙伴一起設(shè)定階段目標和價值成效指標，并作為團隊的OKR;在定期成效評價時，以O(shè)KR達成情況(結(jié)果)、結(jié)合上一周期中的學(xué)習(xí)成長/假設(shè)驗證和問題發(fā)現(xiàn)(成長)、以及融合實踐的落地情況(行為)做評價，確保整個團隊目標和動機一致。

一些領(lǐng)域團隊如果覺得，一致成效指標和OKR暫時做不到，也可以用指標互換作為過渡，促進融合。

注：關(guān)于責(zé)權(quán)利匹配和不同考核方式的選擇，這里有一篇有精彩論述，可以作為延伸參考。

 

5

小結(jié)

轉(zhuǎn)型過程中，流程的落地，本質(zhì)還在于管理機制。新建管理機制，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者的決心、動力和韌勁，過程可能會一波三折。在一些日常轉(zhuǎn)型工作中，作為咨詢顧問，有的時候可能太陷入推動執(zhí)行，往往忽略了機制。但沒抓住機制，往往舍本琢末、轉(zhuǎn)型收效甚微，對于組織內(nèi)的轉(zhuǎn)型推動者也是如此。變革不易，愿組織內(nèi)外的轉(zhuǎn)型推動者齊心協(xié)力，早日讓業(yè)務(wù)乘上敏捷的快車。