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國有企業(yè)過大，尾大不好掉頭，企業(yè)變得越來越臃腫、惰性，形成大企業(yè)病。因此企業(yè)數(shù)字化是解決規(guī)模大，但是仍然能保持效率優(yōu)勢不減的手段，這樣每個企業(yè)都變成一個透明魚缸。當然這個過程中對利益的變革是件很痛苦的事情，因此數(shù)字化不僅僅是一個技術(shù)問題，實際上也是個組織問題，是個變革問題。

在企業(yè)，董事長和大家都要承擔很大風險，并購企業(yè)，擴大規(guī)模，這其中存在的風險常常是估計不到的。我在思科調(diào)研中了解到，思科公司有180項數(shù)據(jù)是用來做風險管控預警的，所以思科可以看到一個數(shù)字化的風險量表，而董事會所需要監(jiān)管的風險只有二十幾項，每一個層面的管理者都要監(jiān)管特定的風險，實際上這就是解決管理者的一些核心指標。

怎樣才能把管理的成本降下來，這就是我們講到的數(shù)字化要解決的這些盲點問題。例如銀行為了給企業(yè)做投資，銀行要查企業(yè)的信用，銀行要從很多的信息來源中給這些企業(yè)做評估，像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的白條，都是以客戶畫像和信用評估為基礎(chǔ)的。

另外很多企業(yè)對末梢神經(jīng)的戰(zhàn)略做的很好，管理很好，但是管不了一線工人，因此有一些建筑企業(yè)就會做一個智能頭盔，一旦工人發(fā)生了違規(guī)或者遇上風險的事件能立刻報警，這就解決了一線工人管理的事，解決了企業(yè)的末梢問題。

去年我對138家中央企業(yè)的領(lǐng)導做了企業(yè)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的調(diào)研，目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要困難大概有600多項，其中最大的困難是人才短缺，人才短缺的問題是反映在各個層面，比如對最高領(lǐng)導層來說，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型和做研發(fā)這兩件事情都有一個共同特點——延遲滿足感。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的績效4年之內(nèi)是不一定能反映出來，它的績效可能10年以后才反應(yīng)出來，這影響4年任用期的提拔，如果短期和長期的績效指標不能改變的話，企業(yè)領(lǐng)導做這個事情的意愿就會打折扣，企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導就愿做短平快的事情。

在認知上，有些人90歲了，認知還非常鮮活與時俱進，但是也有些人40歲以后就不太愿意接受新事物。所以我們在調(diào)研中看到凡是對數(shù)字化轉(zhuǎn)型敏感的人才都具有高度開放性，對新事物感知能力非常強。

在人才的聘用方面，企業(yè)如果做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)有可能就要從一些BAT挖人，這些人是自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的，但這些人的薪酬都比較高，企業(yè)用不用？企業(yè)中的老人可能也會非常反對，我干了這么多年，我的薪酬年薪才10萬、20萬、30萬，憑什么他就到50萬甚至更高。

其實做科技創(chuàng)新和做數(shù)字化的人才都是有風險的，在整個績效考核過程中，20件事你做對了19件，如果只有一件事做錯了，你也就完了，所以他也不愿意選擇做這件事情。

首先，從利益上考慮，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和研發(fā)都是前期投入產(chǎn)出。我們研究了華為，華為經(jīng)營了30年，前20年的績效基本都是平的，但是華為后幾十年的成長會比較快，這就稱為延遲滿足，但是這對現(xiàn)任負責人就是一個很大的難題。

第二，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的核心領(lǐng)導層。目前的企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，50%的企業(yè)都是董事長總經(jīng)理負責制，即一把手工程。

第三，會出現(xiàn)一個新的職級首席數(shù)字官CDO。現(xiàn)在招商集團已經(jīng)設(shè)置了各級首席數(shù)字官制度，在中國的中組部，對于首席信息官CIO、首席數(shù)字官CDO和首席執(zhí)行官CEO還沒有一個正式的頭銜，都叫IT經(jīng)理。

在國際上一個大企業(yè)的CEO的離職會引起股價的波動，因為CEO是極其關(guān)鍵的。所以如果我們的CIO、CDO不能夠站到中高層的位置，組織變革是很難的，一把手再不親自推動就更難了，所以說要有新的頭銜。

現(xiàn)在國資委已經(jīng)說數(shù)據(jù)是發(fā)展的一個核心要素，但是你必須得有人管資產(chǎn)，所以我預言將來的首席技術(shù)官CTO是管組織的，首席數(shù)字官CDO是管數(shù)據(jù)的。當一個企業(yè)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功之后，首席數(shù)字官的地位比財務(wù)官還要高，可能財務(wù)數(shù)據(jù)只是它數(shù)據(jù)中的一部分。

在研究當前的俄烏戰(zhàn)中，它的數(shù)字實際上就是反映出了數(shù)字化戰(zhàn)爭。為了清晰地說明我前面的觀點，我只是從數(shù)字化的角度來說。在俄羅斯第一次打入烏克蘭之后，俄羅斯很多的坦克被炸，因為俄羅斯的手機已經(jīng)不管用了（一些國際軟件公司撤出俄羅斯了），沒有辦法他們就用烏克蘭的手機，這樣烏克蘭人掌控了俄羅斯信息，烏克蘭軍隊就可以對俄羅斯的坦克精準定位。在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化當中，例如坦克之間不能互聯(lián)，其實這就是一個車聯(lián)網(wǎng)的概念，是一個軍事物聯(lián)網(wǎng)，因不互聯(lián)就不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一行動。

從軍事的力量來說，俄羅斯的軍事力量應(yīng)該是烏克蘭的10倍甚至更多倍。據(jù)說俄羅斯對軍事的投入是3,500億美元，而烏克蘭只有200億美元，但是為什么烏克蘭這次表現(xiàn)的比較強悍？因為烏克蘭的第一副總理兼數(shù)字化轉(zhuǎn)型部長米哈伊洛·費多羅夫，很年輕只有39歲，是學計算機的，并且是從做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)開始的。他給澤連斯基做競選顧問，競選成功后就被任命做澤連斯基的第一副總理，這是個很重要的一個職位。

烏克蘭的政府是全心全意為全體烏克蘭人民服務(wù)的政府。米哈伊洛·費多羅夫是非常有數(shù)字化理念的，他在俄烏戰(zhàn)之前就已提出要打造一個智能手機國家。他開發(fā)了系列APP，就像咱們現(xiàn)在交電費水費一樣非常方便使用。在這次俄烏戰(zhàn)爭中，其中有些APP，比如有人拍的坦克照片很快上傳到后臺，后臺綜合各種信息碎片就可以給坦克定位。另外費多羅夫還用開發(fā)的這些APP做了情報收集，同時還整合全球的IT部隊，大概整合了全世界3000多黑客，等于形成了網(wǎng)絡(luò)的攻勢。

未來的企業(yè)有了首席信息官，有了首席數(shù)字官，他們的職責是不同的。企業(yè)說我有了CEO做運維技術(shù)維護，我需不需要首席數(shù)字官？通常誰需要首席數(shù)字官？大企業(yè)董事長說我的企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，怎么來推動這件事情？這里邊如何協(xié)調(diào)障礙、困難、競爭壓力、戰(zhàn)略壓力、資產(chǎn)壓力；如何來幫助做內(nèi)部的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的溝通、利益的均衡。這些事情就可以交給首席數(shù)字官，企業(yè)的董事長也可以委托一位來兼任這項工作，專職負責化解障礙。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型實際上是一個組織變革，是一個痛苦的過程，這會有很多的抵觸，尤其是在這個過程中會觸碰到一些人的奶酪，觸碰到一些人利益，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是為了組織的長久健康運作，這是需要政治智慧的，這就需要一個有政治智慧的首席數(shù)字官來做這件事情。

這是我們團隊提出的一個數(shù)字企業(yè)模型，在我們出版的《變數(shù)》中有詳盡的闡述，我在對央企的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，央企在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的主要困難，32%是戰(zhàn)略方面，27%是人才問題，17%是方法論。我當時以為是在能力層，但是我對戰(zhàn)略人才層PPT做了仔細的分解，發(fā)現(xiàn)不是資金的問題，不是技術(shù)的問題，不是業(yè)務(wù)的問題，而是和高層認知有關(guān)，和中層認知有關(guān)，和基層的能力有關(guān)，總之一句話是和人有關(guān)。

關(guān)鍵的領(lǐng)導人根據(jù)我們的人才調(diào)研報告，將有眼光有洞察力排名最高，稱為具有最高能力人，他對數(shù)字化技術(shù)的價值有充分理解，能夠為企業(yè)制定長期的規(guī)劃和明確企業(yè)在數(shù)字化生態(tài)中的定位。

我們通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究了不少企業(yè)，數(shù)字化給這些企業(yè)帶來了變革，企業(yè)用10年的時間打造了一個新的生態(tài)，讓企業(yè)起死回生。

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