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美的集團過去近10年的數字化轉型歷程，是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。2020年美的集團確定的核心戰略就是全面數字化和全面智能化，要把全部的產品用軟件來定義，用內容增強用戶的服務，來改變美的的交互方式。美的數字化涉及全價值鏈的合作伙伴、供應商、銷售伙伴，都要用數字化支撐起來，用數據驅動業務運營。這是美的非常確定的戰略，也是美的一直在做的事情。

 

一、美的數字化成果

1968年成立于中國廣東的美的集團，是我國制造企業的一個典型代表。從最初的塑料生產到后來的家電生產商再到現在的擁有家電、機器人、智能供應鏈的科技集團，美的努力抓住了每個時間節點上的發展契機，一步一步在實現從中國制造到中國智造的轉型之路上前行。

美的集團是中國最大的家電企業之一，常年在空調、冰箱、洗衣機領域名列前茅。然而，這樣的標簽讓很多人對美的的全局認識有了偏差。事實上，美的已經成長為一家以數字化、智能化驅動的科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力。

美的數字化轉型的階段性成果（2012-2019）

 

被稱為“白電雙雄”的格力和美的，這對在過去20多年里你追我趕的老對手，不約而同地選擇在8月30日這一天發布了2020年半年報。財報顯示，受到疫情沖擊，格力和美的的銷售情況都有所下降。格力凈利潤為63.62億元，同比下降53.73%；美的凈利潤為139.28億元，同比下降僅為8.29%。

 

與老對手美的相比，格力在營收、利潤、利率等方面都輸了，差的還不是一點半點，而是將近一倍。更重要的是，格力電器空調品類營僅收為413.33億元，遠低于美的640.3億元的營收。這意味著，一直自詡“空調老大”的格力，在空調營收上首次被美的超越，失去了保持了24年的江湖地位，“好空調，格力造”可能以后就要改成“原來生活可以更美的”。回顧過去半年，格力為了自救不可謂不拼命，努力進行了各種探索嘗試：在疫情中改造生產線生產口罩、實名舉報同行奧克斯、推廣新零售模式“格力董明珠店”。就連說過“堅決不做直播帶貨，堅持走線下路線”的董明珠，也不惜自食其言親自下場直播帶貨。但是，拼命自救的格力，仍然輸給了美的，或者說輸給了美的的數字化。

 

就在最新公布的2019年《財富》世界500強榜單中，美的集團排名再次上漲，并實現4連漲，位居第312位。這背后正是得益于美的集團在產業變革和企業轉型的雙拐點實現了“高速超車和換道”：立足家電，面向創新，不斷突破。

 

從2012年到現在，美的的收入從1000多億增長到2800億左右，利潤從33億增長到240億。現在的美的不僅擁有更細分的市場和更多創新的產品，它市場的周期也縮短到45%，成本也下降了85%，整體業務都在健康地成長。

 

二、美的數字化轉型的歷史背景

1、行業變局

美的作為一家傳統的硬件制造企業，其過去的市場增長就主要依靠于家電的規模效應和廉價的勞動力，然而美的的董事長及CEO方洪波很早就意識到這樣的紅利已經越來越弱。一方面，在消費升級的大背景下，消費者需要更加智能化的家電；另一方面，中國勞動力已經不再低廉，傳統的供應鏈和資源鏈接很難再為品牌提供有效的保障。

 

2011年，家電市場銷售十分火爆。從年初開始，市場訂單如雪片飛來，應接不暇；等待拉貨的車輛首尾相連，晝夜不息；工人過年不放假，必須加班加點。美的董事長方洪波說：“當時簡直想把街上過路的人都拉過來干活”。

然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然美的經營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團中的優質資產，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009~2011年間甚至出現了增收不增利的局面。

 

方洪波清醒的看到了這一點，察覺到了潛伏在企業內部的危機。2011年，在市場行情 仍舊良好時，方洪波決定轉型。他認為市場最瘋狂的時候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實現美的的可持續發展，方洪波提出了改變舊的發展模式，進行企業轉型升級的思路。方洪波認為，只有盡早進行企業的轉型升級，排除發展隱患，才是解決問題的根本。

 

在數字經濟不斷發展的今天，傳統的靠規模、靠人工、靠線下銷售渠道的方式已經馬力不足，面對來自消費測和供應鏈側的雙重壓力，傳統企業更需要基于傳統行業的根基和對傳統行業的理解，去不斷尋求適合自己的數字化方法，驅動自身，迎頭趕上。傳統家電行業靠庫存拼銷售，與經銷商、供應商博弈價格差的時代已是過去式。現在是線上線下拼效率，講究滿足用戶需求的時代。外部市場、環境等不確定性因素交錯，不順應時代做出改變，便無法生存。

 

2、市場競爭情況

在市場競爭方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對手。通過觀察行業內這三家代表企業美的、格力、海爾近幾年的轉型實踐，能夠發現他們在轉型思路以及具體路徑上的重大差別。

 

在國際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷資源和美國市場的零售網絡。盡管海爾很早就作為中國企業“出海”代表在美國設廠，但是品牌影響力一直不及美國本土品牌。這一收購不僅使海爾獲取了約20%的美國市場份額，同時獲得了美國本土市場上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對年輕用戶的統帥，覆蓋全球160個國家、108個制造工廠(海外54個)、10個研發中心，進一步鋪開了國際化發展的范圍。

 

商業模式方面，海爾側重于利用互聯網模式搭建企業內部的創新創業平臺。張瑞敏的理念是圍繞用戶進行全流程價值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產品的傳統企業”轉型為“面向全社會創客孵化的平臺”，利用互聯網的方式為終端用戶提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶需求，海爾試圖運用互聯網連接、聚合、交互的商業模式來改造自身的管理架構、生產流程與供應鏈上下游。海爾的互聯工廠C2M模式，強調大規模定制下的用戶體驗與連接，從產品的創意研發到生產物流，全程用戶可視可交互。海爾的在線眾創社區眾創匯，鼓勵用戶自主創造個性化需求。而CosmoPlat平臺，通過互聯網連接更多創客、技術與資源供應商，服務于海爾的大規模定制模式。

 

相比之下，格力則更加傾向于通過自主研發掌握核心技術，在國際化及并購方面并沒有太多的動作。格力主要圍繞著機器人和精密機床兩大方向進行自主研發，希望從單純的家電制造行業向新能源行業及裝備制造產業拓展。機器人方面格力目前已經完成了從核心零部件到機器人本體再到下游集成應用的整個研發過程。從2013年開始，格力自主研發的工業機器人等智能裝備實現小規模外銷。截止2016年底，外銷設備產值超過了10億元人民幣。除了機器人，格力也在數控機床方面進行了大量的研發投入。董明珠的期望是未來格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場。董明珠表示，“所有的機器人，支撐運作的核心技術都是格力自己研發的，格力將會堅持走自主創新的道路。”

 

與格力和海爾相比，美的轉型升級的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過分拘泥于自主研發核心技術。在機會出現的時候，美的會毫不猶豫地展開與外部公司的合作甚至是直接并購。以在機器人產業的布局為例，美的圍繞著機器人產業鏈進行了多次收購和合作。美的收購了國內的機器人公司埃夫特，并與日本安川共同設立了合資公司。2017年，美的又收購了世界領先的機器人企業庫卡，這標志著美的在智能制造方面的戰略布局到了一個新的階段。

 

在企業自身能力的提升上，美的的思路也有獨到之處。到目前為止美的的企業轉型不僅僅是以技術驅動，強調科技創新，“企業總體效率”的提升也是轉型的核心。以效率和成本為出發點，優化、整合企業內外部資源，最終實現提升在企業綜合成本降低前提下市場競爭力及用戶滿意度的提升。

 

3、業務痛點

對于比較傳統的家電制造或家電企業，行業內的很多企業都一樣，同樣面臨來自環境、市場等各方面的變化，不確定性因素非常多。現在所有的一切都發生翻天覆地的變化。

 

原來家電的形態跟現在或未來美的想要的家電形態已經完全不一樣了，銷售方式也完全不一樣，跟用戶打交道的方式也發生變化。美的現在面臨的環境已經跟原來的環境完全不一樣。因此美的必須變革，才能生存下去，才能夠發展得更好。

 

產品本身的智能化越來越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多用戶交互、連接、內容及服務都用數字化手段附加上去。家電之外，汽車等其他行業也正在發生巨大的變化。如果美的還保守原來的產品形態，可能用戶明年就不喜歡了，就不買產品了。所以美的必須跟上，做好產品的數字化。

 

對于營銷、供應鏈各個方面，現在線上變得越來越快，線下也對效率要求越來越高，用戶的需求，市場的需求每天都在變，所以美的要緊貼市場需求，面對不確定性給體系帶來的巨大挑戰，美的必須要用數字化手段才能夠應對。

 

4、業務轉型背景

2011年下半年，方洪波下定決心引導美的開始了從規模向效率的轉型。這次轉型被方洪波稱為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時間里，美的關停了10多個生產基地，砍掉多個利潤率低的產品，員工數量從近20萬縮減到10萬以內。

 

轉型給美的經營業績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉型升級的成果。從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩定增長，并經受住了2015年家電行業整體蕭條的沖擊。

 

美的首先在旗下的小天鵝推動了T+3模式，將傳統的產銷轉為直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產模式，共分為四個步驟：搜集客戶訂單，交付工廠（T）；工廠采購原料（T+1）；生產（T+2）；發貨上門（T+3）。

 

美的的T+3模式

 

T+3實施后，小天鵝的供貨周期從原來的23天壓縮到12天，減少了庫存積壓現象，提升了周轉率，使美的能夠在更短的時間內以更低的成本生產更多的洗衣機。憑借著數字化的T+3模式，小天鵝在2015年營收131.3億元，打敗了當時的洗衣機巨頭海爾。美的嘗到了數字化的的甜頭，很快又將T+3模式用在空調領域，劍指格力。

 

在數字化的加持下，它的新產品市場周期縮短45%，成本下降85%，現金流從過去的30天縮短為6天，收入從2012年的1000多億增長為2800億左右，但利潤從33億飆升至240億，市值也成長了10倍。

 

而曾經憑借強大的線下渠道分銷風光無兩的格力，如今反倒被龐大的線下體系拖累，傳統的組織架構又難以應對互聯網時代的重重挑戰。雖然格力一直努力自救，但積重難返，一時無法看到什么成效。此消彼長，數字化這一仗，美的贏得漂亮，格力輸得不虧。

 

5、美的下決心轉型的原因

美的過去成功的打法，在新時代已經不太能夠滿足消費者的需求。產品必須更具差異化，技術含量更高，所以當時提出產品領先，產品更智能化的想法。很多來自智能家居及其他行業新興的競爭對手，很多行業的趨勢都是用軟件定義硬件，靠服務和內容做差異化。美的也要從硬變成軟。

中國廉價勞動力的時代已經過去了，企業要以效率驅動，因此需要更加智能的制造過程。隨著訂單的碎片化，如何實現柔性生產制造是一方面。

 

三、美的數字化轉型方向

從2011年起，美的核心發展思路從規模導向轉變為追求增長質量。美的轉型升級圍繞著“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸展開。在這一轉型戰略引導下，美的明確了“聚焦產業、做好產品、確保規模、改善盈利”四大核心工作。在加強產品研發、提升核心技術能力的基礎上提升產品力及公司整體管控水平，推進“一個標準、一個體系、一個美的”的流程優化及制度建設，從而最終提高企業精細化管理水平與運營效率。 

 

1、效率驅動

為了實現效率驅動的落地，美的在“自動化”和“IT系統”建設兩個方面做了大量的工作。

 

自動化方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造。通過提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時在不新增生產線的情況下實現了產量提升。以空調業務為例，美的累計投入超過10億元用于空調產品生產線的自動化改造。到2016年1月已達到機器人數量562臺、平均自動化率16.9%，高于行業7%的平均自動化率。相應的，美的空調用工總數從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人，2018年繼續減少到不足2萬人。機器人數量則在2018年提升至約1500臺，自動化率超過50%。

 

IT系統輔助運營能力提升的一個典型例子就是美的“T+3”項目的實施。美的“T+3”項目的目的是將“用戶訂單接收、原料備貨、工廠生產、發貨銷售”四個周期（T）打通，通過優化制造流程、升級制造設備和工藝、產供銷聯動逐步壓縮供貨時間，從而將每個周期壓縮至3天甚至更短的時間。

T+3與傳統模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶 訂單驅動。“T+3”模式下的價值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售依次遞進。通過在終端所呈現出來的用戶需求信息來指引上端供應商、工廠生產、流通資源分配，減少貨物流轉等中間環節，從而將原來的備貨式生產轉變為訂單式生產。

 

2、產品領先

以產品為核心，將產品領先放在首位是美的轉型的另一個重要特點。產品領先就是要為用戶提供更好的產品和服務。

 

美的首先砍掉了許多利潤率低的產品，與此同時加強新產品的研發力度。為了做好產 品研發，美的逐步建立起四級研發體系，在全球范圍內布局了11個研發中心，分布在美國日本、德國、意大利、新加坡等國家，從組織到制度保證了對產品研發持續性、高強度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創新中心，創新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學歷的科研人員，25%曾有海外經歷。整個創新中心內有超過4000名研發技術人員，能夠同時進行近千項研究。

 

3、全球經營

在內涵式發展的同時，美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的多次利用資本的力量進行產業鏈縱向整合和橫向并購，從而達到獲取核心技術、擴張產品品類或打通市場渠道的目的。

僅2016年一年，美的就發起了三項跨國并購，總金額超過300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權，意大利中央空調品牌Clivet80%的股權以及庫卡94.55%的股權收購。

 

四、美的數字化核心路徑

美的市值10倍的成長背后，正是它10年的數字化轉型之路。從最開始的打基礎，到從制造和供應鏈切入，再拉到終端用戶產品和生產基地，最后到代理商、渠道、庫存等的不斷延伸，美的通過數字化科技升級來延伸了企業數字化的廣度。

 

2010年，方洪波在發現問題后，正式提出了基于數字化轉型的全新戰略——產品領先、效率驅動、全球經營，并以此開始了漫長的產品智能化與價值鏈數字化的探索。

美的的數字化途徑（2012-2020）

 

1、數字化1.0時代

2012年至2015年，在數字化1.0時代，美的開始建立基礎。

在2012年之前，美的已經是一個高度分權的組織，每一個事業部自成一體，以致于所有的信息系統高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享。這是當時美的面臨的困境，美的面臨很多挑戰，就是流程不統一，管理方式不統一，數據不統一。對于家電領域來說，光IT系統就有100多套，大家也不統一，就沒法組成一個集團，沒法統一往前跑。

 

2012年實際上的契機是美的集團上市，由原來較為分散的二級產業集團統一為一個集團，也帶來新的挑戰，就是美的怎樣像一個集團一樣統一運營。于是美的做了一個重大選擇，將已經建立多年并穩定運行的信息系統推倒重來。為打破孤立、分散困境，美的拉開數字化轉型的序幕，定下“一個美的、一個系統、一個標準”變革決心。

 

基于這個戰略，美的重構了所有的流程、IT系統，統一數據的標準，這是美的數字化轉型的基礎。這個工作到2015年上半年才全部完成。

為了數字化，美的將產品開發、訂單交付等眾多的業務流程全部標準化，同時把供應商與客戶標準化，他們甚至不惜將ERP等系統推到重做，來將數據系統打通。

 

2、“互聯網+”時代

到了2015年，開始大談互聯網+要顛覆傳統行業。美的進行了公司里面的大討論，當時定的戰略，要做“雙智”的戰略：智能產品，智能制造。美的就用這兩個方向，把美的所說的“加互聯網能力”用數字化轉型賦予到美的內部。比如建了智能制造的工廠，建了大數據平臺，把所有系統移動化。

 

3、數字化2.0時代

到了2016年以后，美的業務發生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模式，以產定銷的模式變成以銷定產。從原來的大訂單供應模式，變成了碎片化的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。那時候美的做了數字化2.0的轉變，支撐業務的轉型。到了2016年，從數字化2.0階段開始，美的開始應用數字化配合公司進行業務的轉型，對其制造和供應鏈進行數字化的升級改造。

 

 

過往的制造業最大問題是，生產整個過程里面從物料進來生產過程到出貨的過程里面，庫存是非常高的，帶來效率很低。所以美的希望做以銷定產——客戶下的訂單，它馬上才做生產。這個過程里面，就需要訂單交付時間必須要更快。

 

另一方面，美的也希望C2M的定制化更加柔性地來做生產管理，同時及時地把生產計劃和重要的供應商以及庫存關聯起來。達到生產線做完，馬上就送到客戶的狀態，從而減少整個的庫存的問題，提高效率。

 

 

同時美的也做了一個事情，用IT的術語來講，就是由結果管理型的系統，變成了過程支撐型的系統。因為只有過程支持型才能夠把數據的效益給它放出來，用數據來驅動運營。

 

4、工業互聯網時代

2018年開始，隨著物聯網技術的成熟，美的開始著手讓單機版的家電變成聯網的。通過美居APP，讓空調、冰箱等產品可以被消費者集中控制，并能夠場景化的應用，同時采集數據，了解消費者的行為，從而更加精準地開發產品，為客戶提供更好的服務。

 

5、全面數字化和智能化

2019年至2020年，完成了工業互聯網、全面數字化、全面智能化，產品的智能化功能也在這個階段完成。

美的為經銷商提供一個共同的平臺，作為了其數字化最后一段路的重點。美的以平臺的方式，將返點政策和訂單庫存都透明化，從而推動經銷商更好服務，同時讓他們能夠在銷售中，迅速地采取必要的調整和決策。

 

五、數字化對美的的價值

美的最初認為數字化只是IT技術，但隨著數字化與企業發展的深化，美的在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對它的認知也逐漸深入。如今，美的覺得數字化不再是一種技術，它牽涉到企業方方面面，整個全價值鏈。但是整個變革不確定性太多、變化太快，因此重點是把提升確定性的能力提升，用數字化轉型來構建。

 

1、改變了人員工作方式

數字化極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關者以及與美的相關的人員，能夠采用符合時代趨勢的工作方式。用戶在手機上動手指就可以完成安裝程序，供應商在手機上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發生了變化。

 

2、提升了企業的運作效率

數字化極大改變了企業的運作效率。效率的提升直接改善現金周期，提高周轉效率，加快市場反應速度，縮短產品開發周期，提高盈利能力。數字化改善了美的做生意的方法，或者稱為業務方法。通俗而言，做生意就是如何生產、開發產品，并將產品賣給零售商、用戶。這些過程變得更加扁平、快速。

 

4、優化了產品研發流程

目前美的已經有6000多萬的用戶跟數據平臺上產生交互，包括美的家居的平臺、云平臺。美的有幾千萬的設備在用戶家里，每一天都跟美的上報數據。

 

美的把數據收集回來后，有專門的一個模塊，一個產品叫做大數據企劃。他們就可以看到大量用戶使用過程的數據。他們對售后服務的反饋，在網上采集回來的用戶評論，根據這些與產品本身功能相關的、上報回來的脫敏數據，定義美的需要做什么產品，或者確定趨勢會是什么樣的。通過這些，企劃命中率提升很多。

 

美的產品這幾年的研發改變是很大的，剛才講了企劃的改變，現在內部也在大力推行的平臺化、標準化的改變。但最根本的一個改變就是，家電行業已經不再是硬件研發驅動的思路了。現在研發大家想到的都是用戶使用的場景，基于用戶場景驅動研發，比如空調在用戶的客廳，用戶是怎么使用的？不同時間段，不同人群，不同空間，空調怎樣用才能用得更好？比如美的推出的Air空間站，這個產品是AI技術，數字化技術跟硬件相結合的典范，能夠根據用戶的習慣、環境或者用戶預設，把溫度、濕度、新風度、空氣過濾整個集成起來，統一調節用戶的空氣環境。美的還對一些廚房產品，做了大量的內容工作，菜譜加設備的聯動。美的的菜譜跟別人的菜譜也不大一樣，區別在于菜譜融入了烹飪曲線、營養健康曲線，能夠一鍵跟設備互動，用戶直接就能夠享受到結果。

 

5、智能化傳統制造模式

（1）智能制造有效提升人效

像南沙這樣的工廠，美的建了6個，現在還有三十幾個工廠在推廣。南沙工程原來設計的產能是每個月30萬套（空調）。2020年南沙已經做到了每個月90多萬套。工人數量還下降了，從3000多人下降到了2000多人。

 

（2）優化了訂單排產系統

前端訂單的碎片化，對后端的壓力是非常大的，供應鏈能不能跟得上，計劃人員能不能跟得上？美的按照原來的計劃模式，靠系統加人工經驗來算，已經解決不了這個問題。所以美的數字化團隊重寫了整個的高級排程的系統（APS），這個系統能夠把訂單集約化，然后進行十幾層的一次性排查。排程排出來的整個的協作，跑到美的供應鏈的云端去協作。

 

（3）數據化提升柔性生產能力

柔性生產方面，美的有大量的工藝參數，用大數據平臺管理起來，用MES（制造執行系統）加SCADA（智能監測系統）平臺跟機臺連起來。這種柔性的效果在于，一臺也好，100臺也好，機臺、產線都能夠靈活應對。因為有系統的指引，系統的自動防錯，工人也不會說做錯、裝錯。美的也大量采用了AI的一些技術去做質檢，做工藝的判斷。

 

最核心的是美的建立了南沙工廠的數據孿生能力，所有過程的數據都已經有了，而且是實時的、透明的，能夠看得到。不僅透明，美的還可以基于大數據平臺做很多預測性的工作。如果異常發生了，工廠怎么應對？美的可以用很多模型去預測的。所有的異常，都可以數據找人，自動一層一層找班組長，比如說手表響一下，他兩分鐘之內要到那個地方去解決，然后到生產部長。這樣的運作模式，讓美的比較有自信、有確定性。供應鏈的柔性，加快對市場的快速反應，提升產品品質，這些所有的確定性能力，讓美的能夠應對市場上千變萬化的需求。

 

6、優化供應鏈協作體系

不光美的內部協同，美的把核心的供應商全拉上來。他們的生產情況、品質情況、物流情況，都在這個平臺上用數字化的手段全部透明化寫出去。同時讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及時，都能看得到。美的也知道他的生產成本，這樣大家協作起來效率才能夠提升。

比如說工廠的入廠物流，美的現在從供應商發車開始，就能夠看到物流軌跡，包括紅綠燈。三公里范圍內，美的就自動幫他預約車位，到了工廠自動識別，指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那里，剛好是下一班產線要用。所以不再需要再經過一個入庫出庫這種移動的浪費，直接就到產線上。運營的精細化能夠通過這個平臺實現。

 

7、創新了商業模式

更重要的是第四個方面的改變，即商業模式創新。現在正在發生，未來可能會更快。商業模式包括如何根據需求，前瞻性地開發產品，柔性化地制造產品。

 

在將來的某一天，隨著企業價值鏈高度的數字化，所有的流程、工作方法及業務模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯網公司。

 

8、改善渠道管理問題

傳統的家電行業比較頭疼的問題是經銷商、零售商、代理商的層級的問題，這中間存在很多博弈，同時庫存管理往往出現這邊太多那邊太少的情況。

渠道層級很多這種情況，現在這個環境里已經是存活不下去了。因為線上的效率就在那，線上占比越來越高，且線上線下價格都是透明的。如果效率差距太大，沒有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的和代理商都一樣，所以美的必須一起變革。

 

這幾年美的也花了很大力氣做線下渠道的變革。比如說美的改變了一盤貨的體系。現在不需要去備庫存，都在安得的物流倉庫里面，你看到有貨賣就行了。大家都來買這一盤貨，美的叫做一盤貨，這樣渠道庫存下降非常多，整一條鏈就集中到一盤貨，物流的效率也更高。以前是一臺冰箱或者洗衣機，進出倉庫，產生大量的物流浪費。現在不需要了，商品到了安得的倉庫之后，安得送裝一體化到用戶家里。

 

數字化的手段提升之后，經過變革，大家都在一個透明的環境里面做生意，現在大家的精力就是全部集中在如何服務好用戶、如何賣好、如何吸引用戶真正到店來體驗。

 

六、數字化過程中的組織能力保障

在這一輪又一輪的數字化轉型中，數字化的重要性不言而喻。很多企業同美的一樣，不缺戰略愿景，也不缺錢，更不缺技術能力，但是往往它轉型成不成功核心的關鍵就是，它的組織有沒有配備相應的能力，來實現數字化轉型。

1、人才招募策略 

在招募方面，美的過去采用的都是大學招募、內部培養，這群人都很擅長在市面上打仗，但是數字化轉型和產品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客戶運營的人才。順德不是一個容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪設立研發中心”的解決方案。

 

2、組織結構變更

以前美的的基因是高度分權，事業部制，效率非常好。在數字時代還沒有來臨之前，還有一個協同的問題，中國協同，海外協同就要犧牲一些。但是現在隨著數據時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性，靈活性，這就是美的做不到的，所以現在美的慢慢正在做，正在轉型當中。

轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊。美的現在跟互聯網企業學習，后臺是高度的一致性，根據企業的數據、技術，追求敏捷。美的上面就是建兩個核心，一個業務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區域的、產品的、以某一個業務板塊劃分。

 

3、培養數據驅動的決策文化

而對于對于地盤主義很重跟不上公司發展的高管，美的用數據打通、業務打通的邏輯，讓高管層盡量年輕化，同時讓所有人實時看到自己團隊負責的產品從生產到銷售的集齊數據，不靠經驗判斷，而是靠數據進行決策和迭代，以此來培養大家更加數據驅動的決策文化。

在不斷調整和迭代著，美的不僅靠數據來判斷客戶的需求，快速響應市場的改變，以及更加精準地開發產品，同時也將數據植入整個企業的思維邏輯。正是如此，美的才能實現價值鏈更廣更全面的數字化，成功地實現數字化的轉型。

 

美的數字化轉型的組織能力升級

 

4、 關鍵人才配套

轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。

 

美的所有的高管都是在工業時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉型就是一個，我在內部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維，來認知。美的內部的激勵文化工作氛圍，就是美的所謂的“一國兩制”，不是用傳統硬件制造業的模式或者文化激勵來管理。整個組織能力最核心的改變是，關鍵人才跟領導人才的升級和配套。

 

在組織能力配套里，核心還是關鍵人才。很多是領導人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰，如何影響高管團隊，不斷學習，往前推進。美的執委會很多人都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領導者帶領公司的轉型、發展。

 

核心人才在轉型過程里面很關鍵，既要懂業務、產品、技術的人，又要懂數字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發現的。美的在內部是靠在做中學，在業務轉型里深入了解業務的痛點，以及思考如何用科技賦能業務。一方面是內部培養人才，另一方面將硬變成軟，更加數字化。

 

今天的數字化技術不僅要有懂先進的、各種數字化技術的人才、數字化思維的人才。不僅要懂數字化技術，還要懂傳統業務的結構，還要知道未來的業務結構，等于要對業務要有非常深刻的理解，還要對未來的業務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復合型人才是極度緊缺的。所以美的要大量的改造，基于現有的，不斷進行訓練改造思維。同時美的大量聘請外部的專家，甚至找一些第三方機構，吸引數字化技術人才。

 

5、思維方式的改變

美的在數字化階段取得一個不錯的結果，最主要的關鍵成功因素在于大家思維的改變，從方總開始把戰略定下來后，大家一致行動，都往這個方向走。

數字化如果要單獨靠技術部門來推動，或者靠IT來做，實際上是產生不了效益的。任何一個重大的轉型、數字化轉型，Sponsor（推進人）都是業務的領導，作為推進人，在業務是一把手，再加上IT數字化的團隊，大家一起做。背后最核心的是高管團隊的認知不斷升級，對業務模式及未來及科技的發展有更深的認知。

 

6、讓高科技人才在不同的地區培養不同的氛圍

人才進來后，如何把這些讓這些新型人才融入到硬件為主的文化中，也是一個巨大的挑戰。在很長的時間周期中，美的采用了差異化的方式，讓傳統的繼續做，讓高科技人才在不同的地區培養不同的氛圍。美的現在的思維就是，哪里有人才，美的就設到哪里去。美的在深圳設立了辦公室，在上海也有。

 

7、與時俱進改變企業文化

現在的年輕人他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以美的怎么樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，美的講的是叫互聯網公司的這種文化。但實際上它就是一個時代的文化。你怎么去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環境工作、交流。

 

再就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業價值理念在數字化轉型過程當中的變化。在不斷的升級改變的過程里，這個要求和挑戰可以說是無孔不入，企業的每一個方面、每一個人都在面臨，從基層員工到董事長，上游下游，所有都是挑戰。數字化轉型是牽一發而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業務單元，每一個人都要參與。

 

七、數字化轉型的主要難點

1、一把手要堅定地展現推動的決心和精力

方洪波：2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前投資做工廠，我肯定不會錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發中心也沒有錯，以前搞632信息系統也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。

 

但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。數字化都是隱形的東西，看不見。當然，事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。

 

2、整個全企業的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型

原來整個系統很多東西都是連不起來，因此當時提出一個美的、一個系統、一個標準，解決過度分散的痛點。

 

做了第一個階段的數字化后，發現能夠帶來很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續往前走。美的的數字化轉型，他們的學習能力是超強的，隨著未來科技的演變不斷變化，改變業務模式，持續推進數字化階段的發展。數字化轉型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。每一個環節都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經銷商的合作，及制造環節、產品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。

 

3、整個價值鏈都需要整體數字化轉型

不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價值鏈的，所以挑戰難度很大。

 

八、CEO在美的數字化過程中的作用

在數字化轉型的整個生命周期中，CEO需要進行戰略決策、確定投資的優先次序、清除障礙以及進行沖突管理。

美的集團董事長方洪波 

 

一個企業的CEO對數字化的認識，決定了企業數字化轉型的上限。數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要思考的問題。

 

要想實現數字化，CEO不能光想，還需要實戰。青騰大學設立的青騰X-day，就是讓企業家自己親自上手，體驗最新的數字化工具和場景。例如讓CEO親自上場直播，完成選品、定價、銷售轉化、退貨和整體數據梳理，把整個過程走一遍，他才會知道直播帶貨如何與自己的行業和產品相適應，才會知道人人都在談的直播里可能會有什么樣的坑。此外，在數字化的道路上，沒人能自信地說我有答案，所以企業家需要以人為鏡，從彼此的經驗中互相借鑒，避免走彎路。

 

在整個數字化轉型里，董事長扮演最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。讓大家愿意，全心全意的支持轉型。簡單的講，數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候這個過程當中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。