国产精品看高国产精品不卡-国产精品看片-国产精品蝌蚪-国产精品狼人久久久久影院草久久一区二区三区午夜亚洲福-国产精品老熟女视频一区二区-国产精品理论片

文丨孫克華

來源丨清華管理評論

大到國家，小到企業(yè)，創(chuàng)新能力已然成為應(yīng)對不確定性的最強(qiáng)武器。中國已實現(xiàn)當(dāng)今工業(yè)產(chǎn)值世界第一、經(jīng)濟(jì)世界第二的地位，在諸多領(lǐng)域，如5G技術(shù)、高鐵、移動支付等產(chǎn)品應(yīng)用達(dá)到了世界領(lǐng)先水平。然而美國對華為芯片的制裁政策則凸顯出了核心技術(shù)領(lǐng)域自主研發(fā)和創(chuàng)新的重要性。而企業(yè)必須在核心技術(shù)和產(chǎn)品方面建立完整自主知識產(chǎn)權(quán)而非核心器件完全依賴進(jìn)口的創(chuàng)新能力。不僅是技術(shù)領(lǐng)域，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)多元化、組織復(fù)雜化、人員多樣化等都會使組織產(chǎn)生熵增，組織臃腫、效率低下，唯有通過顛覆性的變革才能重獲新生。

中國企業(yè)與國外企業(yè)在壽命上具有較大差距，主要原因在于組織能力上的差異(圖1)。許多國內(nèi)企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，在管理問題的處理和對策上，缺乏形成固化機(jī)制的意識和能力，更多依靠人治，對領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意識和個人能力依賴較強(qiáng)。在企業(yè)初期、規(guī)模尚小階段也許還能維持運(yùn)轉(zhuǎn)，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益壯大，領(lǐng)導(dǎo)者個人掌控整個局面的弊端就會不斷顯現(xiàn)，造成內(nèi)部管理混亂，企業(yè)自然就無法做強(qiáng)做久。企業(yè)需要從一言堂轉(zhuǎn)化為群策群力，將領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力通過有效的途徑復(fù)制為群體能力，強(qiáng)化整個組織和團(tuán)隊的能力，形成一套自行運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制，要“造鐘”而不是“報時”。

所以，在不確定的環(huán)境中，企業(yè)必須堅定信念，擁有突破瓶頸、變革創(chuàng)新的能力，重視團(tuán)隊效能的整體提升(圖2)，而獲得這些能力的關(guān)鍵在于，擁有核心的人才，并能驅(qū)動他們持續(xù)投入。

從重視人才選擇開始

從“VUCA”時代的特點(diǎn)來看，企業(yè)必須選擇那些能夠在變化與不確定性中保持冷靜并有所建樹的高潛人才。這些高潛人才一般具備如下素質(zhì)：

● 價值取舍上的先公后私;

● 應(yīng)對挑戰(zhàn)和變化的堅定意志;

● 不斷樹立更高目標(biāo)，把事情做到最好的成就動機(jī);

● 不斷思考、總結(jié)、提煉改進(jìn)的創(chuàng)新意識;

● 低調(diào)謙遜、與他人融洽共事的合作精神。

如何準(zhǔn)確判斷一個人是否具備上述標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵要從他的行為進(jìn)行觀察，表1羅列了部分每項高潛素質(zhì)上的正向行為與負(fù)向行為。

S企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)選人的重要性，通過外部嚴(yán)格選拔和內(nèi)部定期盤點(diǎn)兩方面確保內(nèi)部高潛人才的厚度和密度。在外部引進(jìn)人才的過程中，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)價值觀的契合度，以行為面試法為核心，通過提問了解員工在過去工作中的實際表現(xiàn)和達(dá)成成果來考察其是否具備高潛力，同時利用性格測評來輔助判斷其與崗位的匹配程度。

另外，S企業(yè)設(shè)定每年的11-12月是公司內(nèi)部的人才盤點(diǎn)月，基于公司戰(zhàn)略調(diào)整或業(yè)務(wù)發(fā)展確定人才能力需求，從價值觀、專業(yè)能力、知識技能、過往業(yè)績等多維度設(shè)定人才評估標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評價與盤點(diǎn)，基于評價結(jié)果實施后續(xù)的人才引進(jìn)、人才激勵和人才培養(yǎng)，從而大幅提升企業(yè)人效。

重視內(nèi)在驅(qū)動

在危機(jī)四伏的環(huán)境下，企業(yè)必須能夠激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，不斷提高員工對工作的投入度以降低風(fēng)險。企業(yè)在對人才實施激勵時，首先考慮的是薪酬，這是對的，向員工支付高于市場水平的薪酬永遠(yuǎn)是激勵的重要基礎(chǔ)，但是只考慮薪酬則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

大數(shù)據(jù)、信息化、智能化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)對各行各業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，曾經(jīng)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也不得不面臨對更高層次人才的吸引和保留。而當(dāng)今時代，高素質(zhì)年輕一代的眼光不再只關(guān)注物質(zhì)上的滿足，他們更關(guān)注有趣、自由、挑戰(zhàn)、平等和自我實現(xiàn)等非物質(zhì)方面的激勵。從企業(yè)的投入產(chǎn)出角度來看，物質(zhì)激勵到達(dá)一定程度后激勵的邊際效應(yīng)遞減，甚至造成了浪費(fèi)，因此企業(yè)應(yīng)重視運(yùn)用非物質(zhì)激勵打造激勵的第二曲線(圖3)。

丹尼爾·平克的《驅(qū)動力3.0》揭示了對于從事復(fù)雜工作的腦力勞動者，需要采用更高層次的激勵模式，以實現(xiàn)真正的內(nèi)在驅(qū)動，那就是給員工更多的自主空間，創(chuàng)造環(huán)境幫助員工達(dá)到專精的狀態(tài)，并通過樹立清晰、明確、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)幫助員工獲得成長。當(dāng)然平克給出的是一種相對理想的狀態(tài)，不是所有企業(yè)都能做到像谷歌、3M公司給到員工15%-20%的時間做自己喜歡做的事情，但至少能夠在以下方面做些嘗試。

1、給予員工更多信任和尊重，減少那些看似牢靠但明顯降低效率的監(jiān)控和防范，在其工作領(lǐng)域范圍內(nèi)充分授權(quán)并相信他們能夠做出最佳的選擇。

A企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管控，一個市場策劃經(jīng)理在策劃并實施一項宣傳活動過程中遇到了一個問題：活動布置現(xiàn)場由于場地受限，需要更換一項裝飾材料，但是新材料的費(fèi)用申請，要首先經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人審核，其次經(jīng)過分管副總的審核，再經(jīng)過分管采購的副總經(jīng)理審核，最終到總經(jīng)理那里審批。市場策劃經(jīng)理經(jīng)過幾次這樣的審批后，再遇到需要改進(jìn)或調(diào)整的情境，大概率會被“多一事不如少一事”的想法所主導(dǎo)，長此以往，讓策劃這項本身需要創(chuàng)意和開拓的工作受到抑制，而那些真正有才華和能力的策劃經(jīng)理很可能用腳投票，企業(yè)將面臨人才流失的更大風(fēng)險。

反觀B企業(yè)，在公司層面明確戰(zhàn)略和公司目標(biāo)后，通過雙向溝通討論將目標(biāo)分解為部門和個人的目標(biāo)，對于如何達(dá)成目標(biāo)，則充分給予部門和員工發(fā)揮的空間。重視內(nèi)在驅(qū)動的關(guān)鍵是匹配相應(yīng)的人、財以及關(guān)系資源等， B企業(yè)成立的研發(fā)部門缺骨干力量，因此企業(yè)B首先在內(nèi)部考慮是否有匹配的人才，在確保其他業(yè)務(wù)不受決定性影響的前提下進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，同時實施外部引進(jìn)，人力資源部在招聘上優(yōu)先投入資源，部門人員感受到被信任和重視，在工作上必然更加投入。

2、讓創(chuàng)新成為一種機(jī)制。撥出一定的預(yù)算，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)工作中的任何可以改進(jìn)和創(chuàng)新的方面，讓他們向項目管理小組提報創(chuàng)意及所需資源，并力所能及地提供支持。AO·史密斯的持續(xù)改進(jìn)項目機(jī)制(CI)已經(jīng)形成了一種不斷“打破陳規(guī)”的企業(yè)文化，全員參與率達(dá)20%以上，且不僅是產(chǎn)品研發(fā)方面，而是涉及到采購、生產(chǎn)、銷售、物流、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。某個花費(fèi)無幾的CI項目，就能一舉創(chuàng)造下幾十萬乃至幾百萬元的成本縮減。這當(dāng)中CI項目的激勵機(jī)制發(fā)揮了重要作用，CI積分制與一定的物質(zhì)獎勵相關(guān)，但更重要的是與外部參觀交流、職務(wù)升遷、評獎評優(yōu)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)等緊密相關(guān)。

3、幫助員工明確并達(dá)成目標(biāo)。這里并不意味著簡單地告訴他需要做什么，而是要先了解員工對于自己成長的要求，想要做什么樣的事情，達(dá)到什么樣的狀態(tài)，是一種內(nèi)心的真正渴求而非只是外在的利益，“自己想要做”永遠(yuǎn)比“別人讓我做”驅(qū)動力更強(qiáng)。

C企業(yè)在各種重要的內(nèi)部活動以及新員工培訓(xùn)上，老板都會用生動且親切的語言向員工講解公司的愿景、使命和價值觀，并對員工的成長和發(fā)展目標(biāo)提出積極的預(yù)期，從而引發(fā)員工的共鳴和思考，激發(fā)員工自我價值的認(rèn)同感和意義感。在后續(xù)的工作中結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配合適的、具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)和工作任務(wù)，并充分考慮員工的想法和意愿，讓他們能從工作本身所帶來的價值和成就感來達(dá)到自己想要的狀態(tài)。

重視溝通賦能

管理是一項通過他人的工作實現(xiàn)目標(biāo)的過程，很多企業(yè)的管理者之所以成為管理者并不是因為其管理能力強(qiáng)，而是因為其出色的業(yè)務(wù)能力，但如果一味地關(guān)注業(yè)務(wù)而缺乏對人的關(guān)注，則會造成要么員工被累死，要么管理者自己被累死。提高應(yīng)對不確定性的能力，管理者必須肩負(fù)起提高整個團(tuán)隊效能的責(zé)任，從關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向關(guān)注人，將個人的能力復(fù)制為團(tuán)隊的能力。這需要從兩個方面做出努力，一是做好管理者對員工的發(fā)展面談;二是構(gòu)建內(nèi)部知識與經(jīng)驗的分享機(jī)制。

1、做好發(fā)展面談。管理上的問題70%都是溝通的問題，很多企業(yè)的管理者并沒有掌握如何與員工進(jìn)行高效溝通的方法。我們所遇到的企業(yè)，90%以上缺少正式的發(fā)展面談機(jī)制，管理者與員工溝通內(nèi)容大概率圍繞著工作本身，缺乏對員工個體能力提升改進(jìn)方面的關(guān)注。管理者需要遵循以下原則和方法(表2)，與做好充分溝通，幫助員工提升自我認(rèn)知，更好地發(fā)揮潛能。

2、構(gòu)建內(nèi)部知識分享機(jī)制。很多企業(yè)建立內(nèi)部講師制或者導(dǎo)師制，尤其是在銷售、研發(fā)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，目的是讓大家充分交流經(jīng)驗、互補(bǔ)長短，實現(xiàn)優(yōu)秀經(jīng)驗的快速復(fù)制。

D企業(yè)建立了從公司到部門的經(jīng)驗分享機(jī)制，由公司的人力資源部負(fù)責(zé)組織開展。公司層面每季度開展一次分享，由高管或部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行分享，各部門主管及以上人員參與，側(cè)重于行業(yè)洞察、組織發(fā)展、管理效率、人才培養(yǎng)等方面;部門每月內(nèi)部分享，由部門負(fù)責(zé)人或內(nèi)部骨干就專業(yè)領(lǐng)域的突破創(chuàng)新、改進(jìn)提效等方面進(jìn)行分享。每次分享之后，由組織者與分享者合作，甄選其中可以固化的內(nèi)容在相關(guān)的制度流程中予以改進(jìn)優(yōu)化，從而真正起到提升整體組織能力的效果。

構(gòu)建內(nèi)部知識分享機(jī)制的一個難點(diǎn)在于那些有著豐富經(jīng)驗的業(yè)務(wù)能手是否愿意與團(tuán)隊分享，如果你采用的是團(tuán)隊績效，即員工的獎金與團(tuán)隊整體目標(biāo)達(dá)成掛鉤，并且在選拔管理者時，將知識分享和培養(yǎng)他人的能力和意愿作為主要考量因素，并且將職位晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等各種激勵資源優(yōu)先向這部分人傾斜時，相信分享的意愿應(yīng)該不再是難題。

彼得·德魯克認(rèn)為，管理的本質(zhì)是激發(fā)和釋放每一個人的善意，釋放人本身固有的潛能，使員工通過自我驅(qū)動創(chuàng)造價值。以這句話審視我們管理中的各項制度，那些起到抑制、阻礙，甚至錯誤引導(dǎo)作用的因素，都將是我們改變的方向。