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文 | 董小英 編輯丨張齊齊

來源 | 首席數字官

基于數字化轉型現狀，整合能力是傳統企業的產業互聯網建設的關鍵。在“2021國有企業數字化案例大會”上，數字產業創新研究中心主席、北京大學光華管理學院榮休教授董小英發表演講，從產業互聯網的機遇與挑戰、集成能力的核心指標與集成能力的價值創造三方面出發，帶領大家進行理論層面的思考。

以下為演講內容整理：

今天非常榮幸有機會走進招商局集團，一個我非常仰慕的企業。從上午的分享和實地考察中，我學到了非常多的東西，在實踐中也驗證了我今天演講的主題，李圓總把招商集團的三個想解決的問題發給我時，我在想要講些什么樣的內容呢？

因為我最近也在研究，在數字化轉型的基礎上，特別是對于傳統企業來說，將來的產業互聯網該怎樣建設？

根據我們過去的研究，我認為有一個非常重要的關鍵詞叫整合能力，未來的工業互聯網和產業互聯網的發展過程中，大企業將會扮演著非常主導性的作用。

我想講三個問題，第一個問題是產業互聯網發展的機遇和挑戰。第二個問題是對于大企業來說要發展集成能力，包括什么是集成能力？它的關鍵指標是什么？第三個問題是集成能力能給我們帶來哪些價值。通過講解我們可以在這個過程中看得遠一點，做一些理論層面的思考。

第二個問題就是供應鏈安全問題，這次疫情給全球企業敲響了一個警鐘，以前供應鏈是按照效率優先和成本優先進行布局，但這次疫情使很多國家意識到，供應鏈的安全性變成了一個優先考慮的問題，包括像敏捷制造模式也受到了挑戰。所以供應鏈如何離客戶更近，如何可靠穩定，這個是將來全球性企業在供應鏈重構當中要優先考慮的問題。

第三個是制造業的問題，最近我看到谷歌創始人做了一個報告，這個報告講到美國制造業實現重歸需要大概三四百萬人。如果做不到怎么辦？就需要采取自動化技術，所以今天我們在招商局碼頭看到的自動化其實很重要。這是考慮制造業勞動力的問題。

第四個在一些關鍵技術上，以前我接觸的很多企業在講到創新時，更多還是停留在理念層面，但這次對中國很多企業來說真的感覺到痛了，所以創新和掌握關鍵技術是企業真正的生存之本。

從國內的發展來看，先以制造業為例，中國企業管理運營當中主要的痛點，第一個是勞動生產率低，中國的勞動生產率大概占到美國的19%左右、日本的30%左右。中國的勞動力在綜合素質、人機交互能力上面，目前在國際上相對還是比較落后。

第二個綜合指標上面，在質量效益、結構優化和可持續發展方面，黑色的數據代表中國，紅色的數據代表美國，從全球對標來看，中國同發達國家還是有很大的距離。

第三個生產要素的利用率方面，目前我們在綜合指標上比世界的領先國家大概都平均要低10%。

第四個很大的問題就是我們的產業集中度大多數只有40%左右，在國外很多的產業，比如排在最前面的4位大企業，就占到整個產業集中度的80%。產業集中度低實際上是和我們的管控能力是連接在一起的，當企業規模要做大的時候，管控能力是跟不上的。

在這樣一個大背景下，我這次講的集成能力重點放在產業集中度上，特別是對于大企業來說，數字化轉型實際上是中國企業一個非常重要的發展契機。

在這樣一個大的國際和國內競爭背景下，企業的數字化到底如何定位？在產業和工業互聯網層面，企業的定位有不同的層級，而定位的不同就決定了未來的發展方向不一樣。

首先基礎設施是一個社會推進體系，比如現在深圳的5G基站大概有4.6萬，但是德國目前只有幾百個，這些投入雖然現在還看不到回報，但是作為國家戰略，這是一個社會的推進體系。

第二個是企業層面，即企業的組織業務怎么和企業的技術深度融合。因為時間關系我不展開講，但是這個里面有很多重要的概念需要理解，比如像CPS概念、物聯網和工業互聯網概念，工業互聯網是整個大物聯網中的一個小圈，因為在物聯網領域還有很多消費類的互聯網。

在這樣一個數字化轉型的體系之上，未來的一些大企業就會出現一些工業互聯網平臺，這些平臺有可能聚焦于某些企業，也可能是聚焦在某些的專業領域，和工業、能源、健康、制造、公共交通，醫療都有關。

這一定位仍然是在產業體系，即戰略覆蓋面只在產業的范圍內，再往上升級就是更大的一個體系。今天在招商集團的考察中，我認為招商集團更多聚焦在產業體系，比如港口的自動化這是一個內部視角。

但是智慧港口就是一個生態的概念，要考慮到所有的相關利益者，到了這個層面以后，工業互聯網或者產業互聯網的跨界將更大，甚至將來有可能出現無邊界組織，數字化把部門間、企業間、甚至產業間的墻都打通了，有越來越多的相關利益者聚合在這個平臺上，使整體的交易成本都大幅度下降。

所以說不同層級的戰略定位，實際上對企業整合資源的能力的要求是非常不一樣的。比如像招商集團是多板塊發展，板塊之間將來是怎樣一個關系？這對整合能力要求不同，特別是多元化整合能力。

在這樣一個大背景下，如果從未來的發展趨勢往回看，產業和工業互聯網實際上是一個全球的工業生態系統。這樣的工業生態系統具有一些基本特征，包括系統間可以互操作以及沒有人工直接參與，同時系統具有自愈能力，在對大數據進行深度挖掘與分析的過程住，系統不僅有自預判自修正能力，同時還有自愈能力，這時候才具有真正的智能化的能力。

另外企業的工業控制系統和決策支持系統是高度集成、高度融合的，因此有一些關鍵性特征是我們在最初設計的時候就需要進行考慮的。這是我講的第一個問題。

第二個問題就是數字化戰略和集成能力。最近我們剛出了一本由清華大學出版社出版的關于油氣行業數字化轉型的書。我們在對全球前10的油氣企業做深度調研的時候，搜集這些企業的企業戰略和數字化戰略時發現不同企業的數字化戰略和企業戰略之間的關系是不一樣的。

第一種我們稱之為賦能關系，即企業戰略為主，數字化賦能于企業戰略，數字化戰略是一個從屬的地位。這是一種模式。

第二種模式是基于第一種模式，比較具注重某些場景某些局部環節的數字化改造。第二種模式是一種并列的模式，而并列模式的數字化戰略強調對整個企業價值鏈的一個端到端的全覆蓋，所以這種模式重視的是全要素、全流程、全域的覆蓋，拓寬了數字化賦能領域。

第三種模式比如像中化集團的數字化戰略，實際上是有引領的戰略，即在原有的業務能力基礎上，通過平臺的構建、通過智能制造、通過數據資源的開發形成一種新的戰略能力，而新的戰略能力能夠引領傳統業務的轉型和發展。

比如今天我看到招商芯，招商芯如果能夠在50個港口通用，甚至可以賦能其他的港口，那么招商芯的數字化體系就會成為引導港口管理體系從科技化、數據化的方向進入一個新的競爭的領域。就從一個傳統的產業競爭有可能進入到科技主導型的產業競爭。

就我個人做的關于平安和美的的案例而言，這些企業一個非常重要的特征是在自己原有產品的屬性和企業屬性中加入了非常多的科技的屬性，比如平安認為，企業未來科技的貢獻率要達到50%左右，它的科技部門是一級部門，對科技的投入上不封頂。美的現在也不稱自己是一個家電企業，而是稱之為科技企業，所以戰略層面的定位對這兩個戰略之間的關系，對引領企業的未來是非常重要的。

對于大企業來說，數字化到底要解決什么樣的問題呢？一個企業做大了以后，特別是多元化規模大了以后，實際上企業的復雜性、多樣性、專業性越高，導致企業的交易成本比較高。

我們每次在討論的時候，企業家特別是大企業就說數字化價值到底是什么？

在我們看來，對于一個大企業來說，首先就是要降低交易成本，在這里面我列舉了一系列的交易成本，但是絕不僅限于這些交易成本，如果我們詳細列出清單的話，可以有二十幾項交易成本。

所以數字化要解決的問題主要是要把每一項交易成本降到最低程度，把風險降到最低，以及這里邊的跑冒滴漏全部擰干，建立一個透明化的健康性的組織。這實際上對企業來說就是一個最大的價值，否則的話企業規模到一定程度以后就沒有辦法再擴大規模，或者企業規模越大導致風險越大。

大企業通常擁有的資源很多，但是這不是大企業的優勢，大企業真正的優勢是他擁有對這些資源的掌控能力，掌控能力越大，產業集中度越高以及對于產業集中以后的管控能力越強，而且對環境的應對力更強。這樣做的目的是為了一方面應對不確定的環境，另外一方面要避免組織的大企業病。所以說數字化轉型，從規模和交易成本的角度，對于大企業來說是至關重要的。并不是說大企業的資源本身是競爭力，而是企業對這些資源的集成能力和整合能力是關鍵。

對于集成能力，到底集成能力怎么去測量？我們可以看到當今的世界是高度波動性的。我們國家這次強調應急管理能力建設，對突發事件和不確定環境的快速處理，特別強調整個企業和供應鏈的韌性以及彈性，韌性和彈性靠什么來實現？要靠企業的集成能力，比如像航天云網，突發事件來了以后，迅速去征集口罩生產廠商。

最近我的一個學生做的一件事是把所有的醫療物資的調配全部平臺化，這套體系可以實現全部醫療物資供需透明化、數據化和可追溯。目的是為了什么？為了企業在供應鏈、生態上的廣度、深度、速度和靈活性上有更快、更精準、更高效的配置能力。

對于配置能力，速度是一個關鍵指標，同時靈活性也相當重要，靈活性就是應對未來的不確定性變化的能力。將來如果一個企業游離在平臺之外，或者在這個體系之外，當市場快速變化的時候，該企業很難找到對接體，可能就會被邊緣化。這是對集成能力的總的測量指標。

我在這里面提供幾個維度，這個維度是成對的。一是集成對象，今天上午我們也講到了研發團隊，這和人以及人的知識有關，企業集成的是顯性知識還是隱性知識？真正的創造性知識都在專家的大腦里，企業只是集合一些文本是不夠的，所以很多平臺上的實踐社區就是要集成專家的隱性知識。這一對資源就是企業要集成多少實體資源和數據資源，這是區別數字原生企業和實體企業的一個關鍵指標。

傳統企業數字化轉型之所以難、投入大，是因為企業大量的實體資源是非數字化的，而BAT這些數字原生企業，它天然的連接就是數據資源，這是一個很大的差別。

我這次去參觀一家工廠，他們的難點就在于車床與車床、機床與機床之間該如何相互對話，如何把它數字化是難度最大的工作。

另外就是企業集成的到底是外部資源還是內部資源？還有對于未來的供應鏈想要更高效的話，企業不但能集成自身所屬資源，比如自身控股和持股企業，而且還可以根據市場的需求，快速承接到企業所需要的，但是沒有從屬關系的資源，使得企業可以根據市場情形快速形成利益共同體來應對市場的需求和挑戰，這些都是需要非常強的集成能力。

在這樣一個大的背景下，集成能力是有困難和有矛盾的，今天其實我還有好些問題沒有來得及問張建總和隋總。對于大企業，尤其是多元化的、分公司非常復雜的大集團企業來說。企業在集成中面臨的一個首要的矛盾一個是通用和專用的問題。

比如我今天很想問，企業的共用底座和專業化的數字化配比是怎么樣？數字化的預算決策是怎么樣？怎么來解決這種專用性和通用性的問題？哪些部分是要集中的？哪些部分要分布式？因此，現在有云計算，同時對應的有物計算和邊緣計算來解決集中的問題和分布式的問題。

另外企業多少應該是統一的？多少是要保持它的差異化？它們之間是什么關系？還有企業如何既做到整體性和統一性，又要確保企業專業化的分子公司有足夠的靈活性來應對市場要求。

對于集團來說，比如集團將來在一個云上，到底多少東西是集中的？有多少是分散的？這對大企業的集成能力的構成是一個很大的挑戰。

而且將來大企業在云上成為一個能力中心，而這個能力中心可能有很多通用的工具，通用的工具在各種個性化的定制過程中，在通用性和定制化之間又如何平衡？這實際上對于大企業也是一個將來要關注的問題。

今天我聽到招商芯將來可以定制化，這一定制化該怎么去迭代使得通用性的工具在全球可用工具當中具有權威性，同時還具有個性化部署的能力，這兩方面的配比應該怎么樣？這實際上是我們研究中很重要的一個雙元問題。

這里面的專業性、復雜性、多樣性、跨地域、跨文化問題對于跨國公司是將來一個很大的考慮的問題，將來中國一定會出現批量的跨國公司。

這些機制創新對于中國整個產業互聯網的發展進程具有直觀性的影響，只有做到這一點，企業可以在設備、活動、業務、資源管理、戰略以及決策和戰略層才能分層形成一種集成化的能力，所以這兩者是相互支持相互協同的。

產業互聯網和數字化轉型就是要在規模和交易成本方面突破傳統經濟學或傳統企業管理的瓶頸，突破兩個相互的悖論和相互制約。突破這個制約以后，企業既可以做到規模化，又可以做到管控，既可以做到降低交易成本，又可以打造精細化，使得原來掣肘因素實現戰略上和管理上的突破。這個時候企業就可以尋求到全新的發展空間，在這個過程中可以解決我們前面所提到的中國企業發展中的一些關鍵性的痛點。

我認為將來首先各個產業不可能是一個國家這么大的聯誼，而是以產業為核心，形成若干個漣漪。但是對于那些具有工業互聯網生態能力的和這種戰略定位的企業來說，將來這些漣漪之間可以打通，加快聯誼之間協同的效果和對市場的響應速度，這是我目前可以展望的未來。

我們還有一個數字化轉型100問課堂，感興趣的朋友可以在上面大家相互交流。我現在已經完成了數字經濟與國際科技競爭10講，下個10講我會專門針對企業的戰略領導層來講數字化轉型中的戰略領導力。再往后我會專門針對企業的CIO、CTO怎么通過CIO的引導力來推進數字化轉型，當然我還邀請一些非常有經驗的學生分享一些行業的經驗，我的演講就到這，謝謝大家。