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文 | 張齊齊 編輯丨趙博智

來源 | 首席數字官

作為一家業務多元的綜合企業，招商局集團正在加快建設“數字化招商局”，在智能交通、智慧物流、智慧園區與社區、海洋經濟、數字科技等領域進行產業布局。在“2021國有企業數字化轉型案例大會”上，招商局集團首席數字官、數字化中心主任張健為大家講解了傳統企業的數字化認識、招商局數字化進程以及未來產業數字化變革的發展。

一

招商局集團對企業數字化轉型的認識

 

國家政策背景

 

作為大型央企，招商局的戰略部署與國家政策保持一致。近年來，習近平總書記、黨中央高度重視科技創新和數字經濟發展。從理論上，信息化和數字化是兩個階段。如今，已經邁入數字化階段，數字化技術、數字經濟、數字國家走進大家的視野。

 

 

 

不確定性大環境帶來諸多挑戰

 

當今世界正經歷百年未有之大變局，我國發展面臨的國內外環境發生深刻復雜變化，不確定性成為主要特征。

 

 

從企業角度而言，在強烈的不確定性環境下，要靠敏捷性和韌性來應對，而這正來自于企業運營模式和資產管理的數字化變革。從國家層面看，首先關注數字化技術，其次是如何利用技術改造實體經濟，包括像招商局所從事的物流、港口、運輸等。過去一個階段，互聯網To C的社會經濟變革帶來諸多效益的提升，但這遠遠不夠。利用數字化技術改造和增強產業，同時支持面向消費者個人的創新——這才構成整個中國經濟的活力和競爭力。

 

數字技術創新是應對不確定性的唯一手段

 

數字技術創新是企業應對環境和市場不確定性的唯一手段。企業數字化轉型是利用數字技術，將經營生產、業務流程和管理經驗進行信息化、線上化轉型，通過軟件算法賦能企業，增強自身競爭力。

 

 

招商局集團數字化轉型具體體現在“四提升”領域：客戶服務、生產運營、內部管理和生態模式。在行業競爭中，以價值釋放為導向，IT技術必須通過企業經營的“四提升”（轉型）達成“開源節流、提質增效”的核心目標，提升競爭力，尋找企業脫離傳統競爭模式的第二增長曲線。比如企業每年利潤增長可觀，但市值不漲，此時就要去尋找第二增長曲線，企業是否因為數字化產生的利潤遠遠超出對手。數字化給市場帶來想象空間，以此對企業做出更高的估值。其背后邏輯就是利用數字化改造傳統模式，找到企業第二增長曲線。

 

傳統企業數字化轉型：技術、融合與呈現

 

傳統企業數字化轉型是一個復雜的系統工程，實現最終目標需要企業各類資源的整合和配合，轉型是多層次和多階段的持續過程。一是必須打造企業自身的一體化技術基礎和技術創新能力；二是將IT技術融入業務經營、支持企業經營轉型；三是以數字化產品和服務形成競爭力，打造全新生態模式。最終，體現在財務成果上面。

 

 

首先，技術層面會遇到許多問題：選擇什么技術、新技術從哪里來？軟件、硬件、數據、算法如何規劃，自研還是外購？如何培育應用自主可控技術等，央企還面臨信創的要求。技術是支撐一切的底座，沒有技術，目標只是空中樓閣。

 

其次，只有技術是不夠的，融合（連接）很關鍵。如何用數字技術工具連接外部客戶、資產，特別是像招商局這樣的實體企業，有大量的運營、資產、設備、工具和員工，將數字技術融入企業生產運營體系和業務流程是核心。我們強調，傳統企業需要物聯網來連接實體資產和設備。同時，又面臨諸多問題：業務轉型和數字化建設的矛盾如何解決？數字化投入產出如何評價和平衡？多元化企業上下級、橫向單位之間如何協同？

 

最后，數字+業務推動企業經營，具體體現為企業績效和競爭力的提升。招商局集團提出2025年建成“數字化招商局”，口號容易提出，但困難重重：如何度量輸出成果？怎樣衡量業務收入中數字化轉型的貢獻？如何制定數字化轉型成果核心指標？技術、業務、財務和商業模式如何呈現和評價？因此，傳統企業的數字化轉型是一個非常復雜的過程。

 

數字化轉型要基于企業自身現狀

 

不同企業應選擇適合自身規模、行業和資源能力的數字化模式。作為大型央企的招商局集團需要掌握數字技術的自主可控性，不能完全依靠第三方廠商。

 

 

通過集團自主研發、統一技術架構打造集團共享技術底座，形成內部服務市場化。這種發展模式面臨巨大挑戰，比如需要整合繁雜的資源、投入產出壓力大、二級公司行業差異化問題等。但從集團企業對技術演進的持續把握、內部資源場景的整合利用、形成行業持續競爭優勢來說，都至關重要。

 

數字化轉型問題和挑戰愈發突出

 

隨著數字化建設和轉型的深入，上述問題和挑戰更加突出，特別是投入產出、技術演進、業務技術融合、人才等問題，給傳統企業數字化轉型帶來巨大挑戰，需要從戰略和執行上予以保障。

 

 

數字化轉型的投入和短期效益不匹配，大型集團技術復雜、如何體現技術架構一體化、試錯及平衡問題、因為傳統觀念而產生的人員管理和內部協調機制問題等尤為突出。無論是央企、國企，還是民營企業，大部分高層管理者不熟悉數字化技術，而關注長期的數字化成果。對于中層，更關注當期的成效考核指標。技術人員面臨技術問題，業務人員又認為IT必須幫助其解決業務面臨的問題。數字化轉型陷入多方面矛盾之中。此時，突顯出數字化領軍人才的重要性，即首席信息官或者首席數字官，他們要懂技術、懂業務、懂管理、懂協調。

 

二

招商局集團數字化轉型的進程

 

招商局集團發展歷程

 

 

招商局集團創立于1872年的晚清洋務運動時期，是中國民族工商業的先驅。1979年，招商局集團在深圳蛇口創辦中國第一個對外開放的工業園區，引領改革開放。集團的多個板塊在行業內都處于領先地位，招商局集團作為國有重點骨干企業，規模龐大、產業豐富、產融結合。

 

 

招商局集團主要分為三大產業：交通、地產和金融。交通涵蓋港口、物流、公路、航運、海工裝備和貿易；地產即招商蛇口；金融涵蓋招商銀行、招商證券、保險和基金。2020年，集團各項經濟指標再創新高，資產總額和凈利潤蟬聯央企第一。招商局集團成為8家連續16年榮獲國務院國資委經營業績考核A級的央企之一。

 

招商局數字化轉型的挑戰與藍圖

 

招商局集團作為以傳統產業為主的央企，數字化轉型面臨一系列的挑戰：總分雙層、產業多元又獨立經營、技術架構復雜、自研能力參差不齊、運營模式變革挑戰巨大。結合自身以重資產經營和實體產業為主的特點，招商局集團提出2025年完成“數字化招商局”建設的目標，以“五支柱”全面覆蓋為抓手，推動數字化轉型。

 

 

上圖為招商局數字化建設藍圖。首先，共享技術基座包括云和大數據、底層廣泛的連接、邊緣計算和數據匯集，解決產業布局分散、保證數據資產等問題。其次，打造技術、數據與業務能力中臺，進行業務協同和數字共享中臺的建設，實現流程敏捷化。通過一個以移動端為主的招商隨行工作協同平臺，覆蓋整個集團。然后，在招商云平臺和招商隨行工作協同平臺、商業智能分析平臺（招商智腦）兩大垂直鏈接平臺的支持下，進行四方面數字化轉型，實現“四提升”，即客戶服務數字化、生產運營數字化、內部管理數字化和生態模式數字化。整體上，保證總部技術支持和一定的統一性，保證各產業公司的敏捷性和個性化，最終實現產業數字化和數字產業化的目標。

 

建成IT隊伍，提升自主研發能力

 

 

過去兩年，招商局集團從無到有，建成有一定規模的自有IT研發隊伍，全面支撐集團及板塊數字化建設項目落地。招商金科（金融）團隊517人，招商國科（港口）團隊600+人，招商新智（公路）團隊525人，招商城科（地產）團隊98人；招商創科（物流）團隊127人。集團在一定程度上大大提高了自主研發能力。

 

 

2020年，自有團隊招商金科，以開源技術自主研發的招商云平臺和大數據湖平臺，加速了招商局集團的數字化轉型。招商云平臺作為混合多云管理平臺，已成功應用集團及各產業公司的1300多個系統，榮獲信通院首批國內企業IT數字化能力和運營效果成熟度模型（IOMM）評估——平臺服務類優秀級。今年，招商局集團的所有系統，包括存量系統和新建系統都將實現上云。另外，全集團基于大數據湖平臺開發的數據應用70多個，基于數據湖真正做好招商局集團的數據資產管理。

 

 

研發上線“招商隨行”與”招商智腦”兩大垂直連接平臺，為全集團產業公司的業務與管理協同創造價值，為管理效率提升與運營決策提供數據算法支持。作為集團的開放協同平臺，“招商隨行”旨在通過連接人、業務、設備、知識，實現全面在線連接。它的定位不僅是一個傳統的辦公協同應用，而且是一個可嵌入生產場景的員工工作賦能平臺。作為集團的商業智能分析平臺，“招商智腦”基于大數據湖中經過清洗和治理形成的集團數據資產，利用AI、大數據工具和算法模型進行數據挖掘分析，賦能各公司經營場景，真正幫助產業公司實現以數據驅動的智能化“四提升”。

 

 

例如，招商積余是招商局集團下的物業公司，其依托”招商隨行”，進行物業人員管理，深度挖掘物業細分市場需求，打造形成多元業態、物業領域全場景協同工作平臺產品。各板塊公司基于招商智腦，逐步實現業務運營情況的數字化和透明化。

 

 

信創方面，隨著國內外大環境變化的影響，招商局集團的緊迫感加強，為響應國家信息技術應用創新發展戰略，為應對未來可能發生的突發情況，集團圍繞打造自主研發核心技術能力這一目標，基于自主研發招商云，在與外部單位合作的基礎上開展信創云建設，并積極推進試點應用建設。

 

各板塊公司數字化轉型系列成果

 

招商銀行以領先的金融科技，助推財富管理和風險管理能力建設，成為中國最佳商業銀行。

 

 

招商銀行之所以估值很好，一是因為它本身的財務業績表現，二是因為它的金融科技非常亮眼，有可能走出第二增長曲線。2020年科技投入突破百億，科技投入占比在大型銀行中位列第一。招商銀行和掌上生活兩大APP，2020年平均月活數僅次于工行，累計用戶數均突破1億。值得一提的是，在招商銀行發展的過程中，IT和業務已經完美融合，業務人員主動提出需求，IT人員提供支持。另外，招商銀行的每個部門的領導班子里，總有一位是IT出身。

 

 

中外運股份的數字化支持兩塊業務。首先在傳統貨代方面，建立運易通電商平臺，它是中國外運聚焦B2B物流服務領域，打造集物流交易、服務集成、物流管理、信息及金融為一體的專業物流電商平臺，實現完全線上化。此平臺，目前連接3萬多家物流服務企業，服務2萬多家制造企業，連接130多個樞紐港、碼頭和堆場，2020年在線業務流量281.60萬TEU。其次是合同物流，與貨代業務有很大不同。貨代業務整體解決銷售和運輸問題，而合同物流更多介入企業供應鏈，解決生產組織和效率提升問題。

 

 

媽灣智慧港用新技術改變傳統港口的運營模式和效益。媽灣智慧港5G應用獲得第三屆“綻放杯”全國一等獎、智慧交通專題二等獎、廣東一等獎以及“最佳示范實踐獎”，并成功入選深圳市首批5G+工業互聯網應用試點。

 

 

深圳國際會展中心，招商蛇口通過運營、管理、服務、體驗四個一流的思路，圍繞科技、智慧、安全的核心競爭力，建設國際一流智慧展館，打造深圳市的城市品牌及招商局的企業品牌。投資600多億，覆蓋面積50萬平方米，打造全球最大會展中心。

 

三

產業數字化變革已全面啟動

 

 

互聯網創新熱點己全面轉向傳統產業的數字化，各行各業挑戰加劇，傳統產業面臨變革和顛覆。

 

金融行業

 

 

金融行業數字化起步較早，受到的異業競爭巨大。金融性質復雜，不僅是商業利益，更是社會利益平衡。因此，金融科技公司崛起、消費者數字化需求增加以及新技術的迭代更新，互聯網平臺化、數字貨幣、數字監管給傳統金融機構帶來挑戰。但同時，數字化為金融機構穩健經營，為監管機構實施穿透式監管、防范化解金融風險提供了更強有力的手段。未來，金融行業的監管仍會繼續加強，技術仍會繼續進步。傳統金融行業的數字化轉型帶來的競爭或是合作將步入新階段。

物流行業

 

構建端到端和個性化服務能力，向整合型和平臺型的模式發展是物流行業的發展趨勢，以“數據+算法”形成整合內外部資源能力，以“云”平臺成為開放生態的主導者，4PL將對物流企業“徹底的重新塑造”。

 

 

物流行業分為兩方面。一方面是基于實物資產的運輸、倉儲和分發，即利用現有倉庫和運力，把企業需要的貨物、原材料、配件等作運輸分發。另一方面是基于數據的分析進行調度和決策，利用數字化來解決問題。如果是輕資產，則成為第三方或第四方物流企業，服務企業供應鏈物流的管理，依靠數據和智力來盈利。招商局集團在物流方面，希望實現線下實物資產與線上網絡結合。如今，無人駕駛發展迅速，聯想到物流行業，車輛的管理模式或許也將做出改變。網絡和數據將成為很大的優勢。

 

港口行業

 

 

在互聯網和電子商務蓬勃發展的影響下，終端貨主和貿易商開始注重服務體驗，伴隨企業對供應鏈服務要求提升，航運、港口、陸運等行業的邊界被一一打破，借助數字化平臺實現開放協作、高度互聯、數據化和智能化的生態圈體系成為新的趨勢。媽灣智慧港一期解決了集裝箱在空間內最高效的調度問題，比如集裝箱的存放和搬運。其次，關注集裝箱的貨物問題。最后，關注貨物背后的企業，即客戶的需求，通過優化服務來提升競爭力。

 

地產行業

 

 

數字科技能力成為房地產從建造銷售型向持有經營型轉型的核心能力。地產科技2.0已經逐步成熟，當前房地產科技正在邁向3.0時代。

 

數據資產

 

 

招商局集團的數字化，除建設連接以外，核心是如何以數據打通產業鏈成為產業數字化平臺，利用數據賦能管理、運營和服務十分關鍵。因為集團層面牽頭進行數字化建設，在數據挖掘和數據治理方面，招商局占有一定優勢，內部可以形成協同，打破公司經營間的壁壘，外延到產業鏈的上下游。

 

 “鏈長”角色

 

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”。招商局集團不僅要完成自身的數字化轉型，夯實產業基礎、提高產業水平，更要發揮“鏈長”角色，通過數字技術和信創投入，掌握并帶動相關產業鏈的技術賦能，發揮國有企業的使命與擔當。

 

傳統企業數字化轉型窗口期并不長，可能五到十年，招商局集團必須破釜沉舟，學習掌握最新的數字化技術和全新的數字化管理模式，洞察數字化轉型對本行業所帶來的沖擊，從而完成企業的轉型與產業的高質量發展。