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經過近幾年的高速發展，中國汽車工業迅速地完成了從賣方市場向買方市場的轉變。整個行業所發生的劇烈變化，也反映到廠家和經銷商這一對“同命鴛鴦”的身上。

在市場井噴的2002～2004年，廠家和經銷商都賺得盆滿缽滿。但是到了2008年，市場形勢卻直轉而下，無論是廠家還是經銷商都面臨著極大的壓力，不少經銷商都面臨著資金匱乏、經營虧損的壓力。到了2009年，整個汽車市場似乎又給大家開了一個玩笑。在來自政府的財政刺激和行業扶植的雙重利好推動下，汽車走出了一個“U”型反彈，全國汽車銷量首次超過了千萬大關，達到了創記錄的1364萬輛。

之后的幾年，中國的汽車市場始終保持了高速增長的態勢。2013年的銷量突破了兩千萬輛大關，達到2198萬輛，創全球歷史新高。2015年的銷量為2460萬輛，乘用車的銷量為2115萬輛，首次突破兩千萬大關。同樣是在2015年，對凈利潤排名前十的中國車企年度財報進行統計后發現，十家車企的凈利潤總額達到了805億元。

但是與廠家相比，經銷商相對弱勢的地位卻更加明顯。在汽車銷量屢創造新高的同時，經銷商卻面臨盈利下滑的困難局面。來自JD Power中國的數據顯示，僅在2012年上半年，中國汽車市場經銷商整體虧損比例就已經由2009年的6%急劇上升到了49%，盈利比例從84%下降到了26%。

2015年，國內僅有兩成汽車經銷商盈利，而處于嚴重虧損狀態的汽車經銷商卻有三成。即便是那些擁有數十家甚至數百家門店的經銷商集團，它們在汽車行業里的地位也遠不能與蘇寧、國美等傳統連鎖賣場在家用電器行業的地位相提并論，更遑論京東和天貓這樣的互聯網新貴。

無論是業績的劇烈波動，還是與其他行業之間的巨大反差，都促使汽車經銷商開始思考：

究竟這個行業的出路在哪里？

什么才是經銷商的核心競爭力？

如何將未來把握在自己的手中？

一、業務和IT：經銷商面臨的雙重困境

如下圖所示，在全球汽車行業產能過剩的大背景下，經銷商面臨著不容樂觀的形勢。

一方面，市場購買力的下降直接導致銷售業績出現低增長或負增長，而出于種種原因導致的庫存積壓又進一步使得經銷商的資金鏈越來越緊張。從市場環境上來看，盡管同行之間的競爭更趨激烈，推動了經銷商之間的兼并和收購，但是這個行業內仍然不斷有新的企業加入進來，推動了銷售和服務領域的創新。

在市場的發展趨勢方面，隨著整個社會的汽車保有量不斷積累增加，售后服務、渠道、客戶等幾方面因素所起到的作用也越來越重要，無論是從心態還是做法上，都需要經銷商作出相應的改變。

與此同時，在汽車的銷售和售后服務領域里，國內的政策法規對于經銷商群體來說也并不十分有利，經銷商普遍缺乏話語權。《汽車品牌銷售實施管理辦法》自2005年發布以來，對其修改的呼聲日漸增高。應該說，上面總結的一些情況對于國內的經銷商的未來發展來說充滿了不確定性和挑戰。

而從本文所關注的信息化角度來看，情況對于經銷商來說也不容樂觀。

一方面，一些領先的整車廠的IT系統已經到了“武裝到牙齒”的地步，從研發、采購、計劃、生產、物流一直到市場和銷售，廠家的IT系統已經無所不在。在應用上，廠家不但已經實現了在業務層面上與財務的實時集成，并且對渠道內車輛庫存的一舉一動、客戶的每一次消費和投訴，甚至經銷商展廳的人流，無一不記錄在廠家的系統當中，并建立各種大數據模型進行客戶體驗和趨勢的分析。

不僅如此，隨著車聯網技術和智能手機的不斷普及，整車廠已經將觸手直接伸向了最終客戶，例如通過車聯網直接掌握車輛情況并與客戶進行通話，或者在客戶的智能手機上安裝手機應用與客戶進行互動，或者直接投資建設電子商務平臺，從而完全可以繞過經銷商，由整車廠來安排客戶到哪一家門店試駕、到哪一家4S店保養，并不斷全方位積累客戶使用過程中的信息。

在這些系統的幫助下，整車廠已經開始構思和搭建自己的大數據平臺，把整個汽車行業的上下游都牢牢地控制和把握在自己的手中。

但是另一方面，與廠家相比，經銷商的IT系統應用現狀卻存在著天壤之別。目前在國內的經銷商當中，在整車廠的強制要求下，使用著由不同軟件商開發的、在不同技術平臺上的、不同類型的異構系統。

這些系統或者由廠家的IT子公司自行開發，或委托給小的軟件公司，或者由廠家來主導選型，幾乎沒有給經銷商留下任何自主選型的發言機會。這些系統的技術規格和數據格式都掌握在整車廠手中，不但不對外開放，對于經銷商來說也幾乎完全封閉；或者在理論上可以開放，但是在實際操作上卻因為種種原因而不可行。

應該說，這些由廠家主導的系統在經銷商進入汽車行業之初，確實起到了幫助其從業人員掃盲和學習的作用。但是時至今日，當經銷商開始追求對業務進行精細化管理和對客戶進行個性化管理，追求以經銷商集團為形式進行標準化運作，嘗試新的業務形態，并打造自己的銷售和服務品牌的時候，這套由廠家提供的、追求渠道內所有的經銷商一模一樣的“齊步走”的系統不僅不能給經銷商提供幫助，反而由于其系統的封閉性，讓經銷商無法將自己錄入的數據拿出來（有些廠家干脆將這套系統的數據庫放在自己的機房），或者說即便拿出來了也無法讀取（經銷商無法及時獲得這套系統的數據格式和相關技術信息）。

這種狀況讓經銷商陷入了一個進退不得的尷尬境地——雖然看起來每家門店都有一套系統，但是投資和管理多個品牌的經銷商集團連一張實時的各品牌庫存匯總報表都不能輕易得到，更不用奢望像整車廠那樣做到業務與財務的實時無縫集成。事實上，這種現狀從客觀上又限制了一部分經銷商在IT上進行投入，打造自身競爭力的努力。我們難以想像，在一個年銷售數千萬臺的汽車市場，服務于第一線的經銷商的信息化會一直停留在目前的低層次水平，與廠家相比有如此之大的“鴻溝”。反觀美國汽車市場，經銷商每年的IT投入總和，甚至遠遠超過了整車廠的IT投入。

那么，中國的經銷商的出路究竟在哪里呢？

二、轉變：從廠家主導的DMS轉向經銷商主導的DBM

在國外成熟的汽車市場，廠家和經銷商之間在IT系統的協同上有著比較明確的分工。廠家負責的是經銷商通訊系統DCS（Dealer Communication System），主要處理經銷商和廠家之間的各項交易和數據傳遞，如整車訂購、配件訂購、索賠申請等等，而不涉及經銷商自身的內部管理。

而經銷商則會根據自身的業務特點，選擇適合自己的經銷商管理系統DMS（Dealer Management System），來管理自己的進貨、銷售、服務、市場、庫存、人事、預算和會計等工作。

這就如同沃爾瑪超市從寶潔公司進貨，就算兩家企業的協同再緊密，也不可能由寶潔公司指定沃爾瑪超市使用哪一家的管理軟件是一個道理。當然，這并不妨礙沃爾瑪和寶潔之間實現系統間的集成，通過對接將交易成本降到最低。

遵循同樣的商業原則，就汽車行業的DCS和DMS之間的接口問題，從全球范圍來看，雖然不同地區的進展不同，但是以歐美市場為例，最低限度也實現了接口格式的開放，好的地區則實現了DCS—DMS接口的標準化和統一化。開放的接口格式，可以讓任何一家有意愿的DMS軟件商都可以開發和廠家系統的接口；而統一的接口格式，更是可以將接口的工作進一步簡化。

這種開放的環境不但有利于DMS軟件商的充分競爭，而且也為經銷商選擇合適的DMS軟件創造了條件。在美國的汽車市場，經銷商平均每隔五年就愿意更換一套DMS系統——從而形成了一套頗有成效的優勝劣汰機制。最終受益的，是客戶。

回顧國內的汽車市場，DMS軟件則走過了一條與國外完全不同的道路。記得在2003年，在一家合資車廠銷售公司的DMS產品選型會議上，筆者清晰地記得，一位經理說：“我們需要的不是經銷商的管理系統，而是管理經銷商的系統”。換句話說，廠家需要的不是DMS，而是管理經銷商系統MDS（ManageDealer System）。他還說，“只要經銷商的報價比我們的規定低了一塊錢，系統都要能夠發出報警通知我們”。DMS和MDS雖然只有一字之差，但是由此開發或選型出來的產品，卻和國外的DMS有著天壤之別。

既然是管理別人企業的系統，為什么要考慮被管理企業的個性呢？不過，為了更加容易地將體現了廠家意志的MDS推廣給經銷商，MDS通常會冠以DMS的名字在經銷商當中推行（這也算是一種中國特色了），直接寫入經銷商與廠家的加盟簽約合同中，或者納入廠家對經銷商的考核體系當中。

然而，隨著時間的一步步推移，伴隨著MDS的面紗被逐步褪去，越來越多的經銷商開始認識到MDS的本質和功能上的缺陷，開始尋求建立自己的IT系統，實現自身的管理主張。我們可以預測，這些廠家導向的MDS或所謂的DMS將會逐步演化為國外汽車行業里的DCS，返回其本身應有的面目；而強調經銷商自身利益訴求、滿足經銷商自身管理需要的DMS終將出現。換句話說，在DMS這個名詞已經被多少“濫用”或“被刻意混用”的今天，經銷商需要的是經銷商業務管理DBM（Dealer Business Management），它強調的是經銷商對自身業務的自我管理，這恐怕也是這一名詞命名背后的含義。

三、破冰：SAP在廣匯汽車的成功

廣匯汽車服務股份公司是中國最大的乘用車經銷與服務集團、中國最大的乘用車融資租賃提供商及中國汽車經銷商中最大的二手車交易代理商。

早在2013年7月，廣匯汽車就啟動了公司信息化戰略部署，確立了“五一、一創”的核心目標：即一個集團、一個戰略、一個標準、一個平臺、一個系統和持續創新，明確指出信息化發展是實現提高公司精細化管理水平、推動管理變革與創新、提升集團核心競爭力的關鍵。

為了“五一、一創”這一宏偉戰略目標的平穩落地，廣匯汽車立足高點，經過歷時9個月的系統選型，包括國內多地20多場與SAP的交流討論和匯報大會，到訪SAP德國總部與SAP研發、銷售和服務高管進行高層面對面會晤，實地參觀瑞士最大的經銷商集團AMAG的SAP實施效果。

最終于2014年3月選擇了與SAP簽約攜手合作，結合廣匯十幾年來在汽車經銷商行業積累的豐富的業務經驗，以及SAP在全球汽車行業信息化領域已被驗證的軟件和實施實力，打造一個符合中國特色的適用于中國汽車經銷商行業的信息化燈塔項目。

項目著眼于長遠，遵循整體設計、分步實施、試點先行、全面推廣的基本原則，分為三期實現。2015年2月項目一期在廣匯華北大區13個品牌19家4S店成功上線，當年就為廣匯節省采購和內部管理成本逾千萬。截止到2016年底，廣匯汽車已經實現全部50多個品牌和600多家門店的全面推廣和廣泛應用。

接下來，SAP接連在中國汽車經銷商市場取得了連續的突破，與若干服務于各豪車和主流品牌的全國大型連鎖汽車銷售和服務集團合作。隨著廣匯項目一期的成功上線，廣匯的信息化案例也在全球汽車經銷商市場上引起了巨大的反響，包括中東、歐洲和北美、南美等各大洲的經銷商集團高管們積極參與并聆聽了廣匯這兩年在SAP汽車行業多次市場活動上的演講和經驗分享，也為SAP進一步鞏固了在汽車經銷商行業信息化領域的先鋒地位。

讓我們一起期待更多的汽車經銷商在SAP的支持和幫助下打造屬于自己的數字化平臺！

文章轉載自微信公眾號「 彭俊松博士」