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漫長的數字化旅程中，絕大多數企業處于數字化轉型的探索階段，即通過各項數字化技術進行數據采集，距離深度數據探索分析并通過數據驅動運營還有相當長的距離。然而可喜的是，越來越多的企業認識到數字化轉型的不可逆，同時期望可以利用數字化顛覆的機會來創造價值。

文章有些長，但很有深度。閱讀前，小錦建議你不妨先思考三個問題：

一、都在講數字化轉型，你的企業目前處于轉型的哪個階段；

二、你的企業數字化轉型是否有明確的方向；

三、是否抓住了數字化轉型的關鍵能力點。

本文來自畢馬威企業咨詢數字化服務合伙人、零售消費行業信息技術服務合伙人——毛健，在“探營數字化創新·貴州茅臺”活動現場的演講，小錦根據演講內容進行編輯整理。

編輯丨小錦

今天我跟大家分享兩個話題：第一個是我們對全球數字化轉型趨勢的洞察，第二個是零售消費企業數字化能力建設要點。

▌企業的數字化現狀

數字化建設對于每個企業來講猶如登山，它是一個非常漫長的旅程，不可能在一夜之間或者兩三年之間做成。一方面，按照畢馬威企業數字化轉型成熟度模型，我們把企業數字化建設過程分成五個階段（Explorer探索者—剛剛開始、Player推廣者—局部推廣、Manage管理者—管理體系、Driver驅動者—行業轉型、Sharper重塑者—重塑價值）。

現在對于中國企業來講是處于Explorer探索者階段，還在山下扎營，摸索轉型的目標和路線，儲備資源準備向第二個階段邁進。美國企業的數字化進程比中國稍微快一些，越過了Player推廣者階段，主要因為歐美國家數字化著力點是在后端供應鏈的工業互聯網，而中國更多的是面向消費端的消費互聯網。

另一方面，數字化建設工作大致分為三個階段，第一個階段是實體到數字，通過數字化技術方法抽取和整合數據，從實體世界捕獲信號和數據以創建數字記錄，比如傳統的ERP、CRM、HR、WIFI等加上傳感器和可穿戴技術、數字化掃描、網絡跟蹤/畫像、信號獲取和云技術等。

第二個階段是數字到數字（信息分析），使用高級分析，人工智能和機器學習來交換和豐富信息，從而提供有意義的洞察，通過可視化、UX、智能工作流和虛擬現實融合等技術手段，進行機器學習、視頻和空間分析，探索數據和數據的邏輯關系。

第三個階段是數字到實體（數據驅動行動），以自動化和更有效的方式傳遞信息，從而在實體世界中產生操作指令和行動通過數據的分析驅動運營，比如自動駕駛車輛、機器控制、增量制造與先進材料等應用，驅動大數據驅動產品研發、數字化營銷、數字化供應鏈網絡優化、物流和倉儲資源共享和效率提升等等。

目前90%以上企業處于數字化能力階段的第一階段即實體到數字階段，距離數據分析并驅動行動還有相當長的距離。

未來數字經濟猶如星辰大海， 越來越多的企業認識到數字化轉型的不可逆，我們已經進入到數字經濟2.0時代，不管是數字技術還是數字化經濟蓬勃發展。企業數字化轉型離不開“一把手”支持。可喜的是，2017年我們對全球將近一萬名CEO調查發現，將近21%的企業正在進行的多項舉措顯示出巨大的數字化商業價值，未來三年44%的企業將全面開展數字化轉型，將企業打造成卓越數字化企業。

CEO們已經認識到顛覆性的技術將對企業帶來的巨大沖擊，同時，他們也認識到可以利用顛覆性技術重新定義商業價值的機會。未來三年CEO的優先事項里面，第一項是業務模式轉型，因為不管是數字化技術的指數級發展，創造和增強了消費需求和行為的內容和結構的雙重變化，同時對供給端也構成了非常大的沖擊和重塑，驅動業務模式和創新和轉型。

第二項是更加快速的市場反應，C2M的過程重塑了傳統生產到銷售的推動式過程。第三項是業務的數字化，從效率、成本的角度提高利用數字化技術強化業務流和生產要素的運轉效率。第四是更加的數據驅動，回歸到數字化的本質上，通過數字驅動數字化營銷、運營和業務創新。第五是建立公信力，最后才是實施顛覆技術。

同時，我們發現，未來三年，CEO的投入領域里，61%在數據分析，58%在認知技術，55%在物聯網。37%的CEO認為數字化會節約開支，而63%的CEO認為數字化帶來收入，表明越來越多的企業領導人認識到數字化的價值不光是成本和效率的改善，而更多的是在存量市場價值挖掘、創造新需求新市場，帶來更多收入增長，基于這些考慮，更愿意在數字化技術上進行大力投入，奠定數字化的基礎設施能力。

▌全球數字化轉型趨勢

我們無需再討論和描繪企業數字化的美好未來，我們需要關注的是數字化轉型本身已經出現的新趨勢，主要是出現了五個趨勢，分別是整體范式轉移、拉動式數字經濟、邊際成本更重要、平臺運營價值和智能數字技術。

趨勢一：整體范式轉移

數字化轉型范式，從單點創新單點突破進行整體范式轉移，通過數輪 “技術-經濟”之間迭代輪動，構建生態和企業自我優化循環系統。數字化營銷需要和數字化供應鏈進行整體性考慮，不然很容易造成后端供給能力短缺和過剩。

從范式轉移上來講，第一階段是一體化，通過信息化，通過技術追求一體化運作，通過規模化的方法尋求效益，以產品為價值載體，追求規模經濟，第二個階段是大規模定制，以產品和解決方案為價值載體，追求范圍經濟+規模經濟，未來的新經濟、新范式下就是個體化定制。

以體驗為價值載體，追求范圍經濟+體驗經濟+信任經濟，在新范式下，伴隨商業模式從福特制向C2M/C2B轉變，現有的泰勒制金字塔組織需要轉變為云端制（大平臺+小前端）組織方式，命令式的文化習慣轉化為開放、透明、分享和責任，數據成為核心資源。

趨勢二：拉動式數字經濟

數字化轉型的價值焦點，技術成為驅動增長新維度，數字時代更加強調業務與技術融合，消費者體驗對價值鏈進行拉動式逆向數字化改造，融合金融、數據和技術等新要素的具備更大價值的數字化供應鏈即將爆發。

第一次信息技術革命改造了傳統的生產過程，通過集中采購和規模化生產形成規模效應，通過中間專業渠道推動式滿足前端多品類多層次消費需求。

而現在大數據、云計算、3D打印、AR/VR/MR、平臺和移動互聯網、物聯網、區塊鏈等數字技術首先重塑的是消費端，消費主權效應被倡導和強大，神經網絡型觸點、虛擬和現實無邊界融合、實時互動、時空和情感融合場景等拉動后端供應鏈，共創供應鏈（研發、生產和采購）的柔性化（彈性化、社會化）特征才能滿足前端多樣化多層次的消費需求，實時感知需求，構建產業生態圈/產業物聯網、消費者和生態成員參與設計、高度智能化運營、柔性生產制造等能力需要構建起來。

流量/交易/內容平臺、共享產業平臺、消費者分銷/直銷、跨界融合的出現使得中間供應過程被虛擬化，原有的經銷商渠道被賦能后納入整個產業生態環境，共同創造價值。金融、數據、物流和技術等基礎設施要素充分融合到每個環節中完成整體商業價值鏈的重塑過程。

趨勢三：邊際成本更重要

數字化轉型的經濟焦點，從單體企業傳遞到整體產業生態鏈，通過跨界鏈接的生態系統構建從關注成本到關注關乎盈利性持續增強的邊際成本問題，競合的升級過程即企業無限逼近其商業本質的過程。

每個企業都在不同的生態系統中處于一定地位，參與生態系統的過程就是內部集約性（緊耦合）和外部開放性（泛鏈接）兩個維度持續強化的過程。首先企業通過自身集約共享平臺化建設，強化客戶、商品、運營、供應和決策能力，通過資源和能力的內部集成、內部整合，發揮規模優勢，實現共享經濟的平臺化。

再通過將共享平臺外部化、社會化，實現社會資源的連接與貫通，實現企業共享平臺的產業化。通過將產業平臺聯盟化、協同化，實現企業上下游的產業融合，實現產業平臺的生態化（生態平臺）。

在生態化連接過程中，關鍵被改變的或關鍵驅動要素是邊際成本，而不是通常理解的財務成本，也就是每單位的新客戶、商品和人員等管理要素的獲取和制造成本被持續降低，體現在獲客成本、研發成本、生產制造成本和物流成本，還是人員獲取成本，都通過生態系統的參與過程，基于流量互換、眾包、共享等辦法進行逐步降低，而生態化服務價值被逐步放大，企業從傳統企業轉型成為數字生態企業。

例如從買流量到便利店和品牌零售專賣店間利用同區異類價值瀑布實現雙贏的流量互換、從門店員工微商到消費者的直分銷的轉變、建立客戶社群將客戶與企業的單項封閉交易變成客戶之間互動和評價的公開化可視化等等，提高門店鋪補貨準確率，降低門店間調撥、存貨和逆向成本等，背后驅動的都是邊際成本。

趨勢四：平臺運營價值

數字化轉型的能力焦點，從過去的前臺客戶體驗轉向未來的運營，逐漸開始注重構建企業或者產業平臺，關注客戶前端和后端產和服務的范在性鏈接的運營能力。

絕大多數的數字化嘗試都是在前端，就是面向客戶做大量的數字化營銷，數字化互動，包括娛樂的移動互聯。以客戶旅程和決策人員為中心設置營銷活動，公司通過戰略整合來創建數字化實踐業務，數字化中介進入市場并且扮演重要角色。

后來逐步發現數字化營銷僅僅關注決策人員，不會保持持續的競爭優勢，企業需要關注超越面向客戶功能的運營重組，來達到企業范圍的數字化轉型目的，企業開始花費更多精力在公司中臺和后臺的數字化運營上，進行整體的數字化轉型規劃、數字化供應鏈和業務模式創新。

但是，在關注前段和中后臺數字化的時候，未來需要更多關注的是端到端客戶和產品的鏈接，真正使得數字化產生價值，建立一個超越觸點的整體客戶旅程，加速瓦解客戶線上數字化和線下邊界約束，打破功能間、企業間界限，建立“互聯生態”客戶型企業平臺。

而此時企業組織形式轉化為平臺，運營對象是各種不同的數字化連接過程，從客戶之間、客戶和商品之間、商品和生態服務之間、場景和客戶之間、場景和客戶之間的各種連接的運營過程創造彈性價值，而不再是單純在差價、效率和成本擠壓中獲取剛性利潤。

趨勢五：智能化數字技術

數字化轉型的技術焦點，從關注客戶個性化體驗互動的數字化1.0往平臺生態化的數字化2.0轉型，更多關注智能化自優化基礎能力建設。

信息化的時代談論的是技術中心化，中央處理技術、電子商務和自助服務等基礎設施強化了自動化主營業務，自助服務，通過網絡、硬件和軟件部署，加速支持前端業務。而進化到數字化1.0時代，通過網絡設施高速化、平臺設施云化、物理設施數字化等手段滿足客戶個性化需求，范在社交、移動互聯等手段滿足互動需求。

我們目前所處的數字化2.0時代，數字化產品與服務、可自優化的感知智能化、產業平臺、邊緣計算、機器學習等智能技術大量發展，大數據、人工智能、物聯網、自動機器流程、區塊鏈和API經濟等通過部署和應用過程中的數據積累和算法增強不斷被自我優化，數字化基礎能力出現智能化特征。數據越來越多、越來越準確時，技術成本持續降低帶來效益指數級增長驅動業務的指數級增長。

▌零售消費企業的數字化能力建設

首先我們從數字化程度、轉型管理和轉型驅動力三個角度評價零售消費企業的數字化轉型成熟度，分別是數字化程度（核心流程數字化、數字化消費者和一致精準體驗、全渠道觸點和內容、數字化商品和服務、數字化供應鏈）、轉型管理（數字化轉型戰略、領導力和變革管理）、轉型驅動力（數字化技術平臺、組織數字化基因、生態系統構建），目前大部分零售消費企業處于數字化成熟度的O2O高級時代, 沒有真正到達全渠道階段。

零售消費行業數字化轉型目標，從產品為中心的商業傳統鏈式價值鏈被重構成以消費者為中心的球式價值網絡，由消費者定義業務能力和數字技術,基于數據賦能全域獲取長續競爭優勢，在Category-POS的傳統鏈式價值鏈模式下，通過質量、性價比、占有率提升獲取高潛在客戶，滿足現有客群和潛在需求價值鏈，主要的手段是規模+批發+折扣模式。

而未來隨著數字化轉型，ID&IP-Design的新型球式價值網模式下通過場景、互動、連接、體驗來提高品牌黏性，創造新客群、新需求和新服務，大數據研發、全域營銷、柔性供應鏈、智慧門店、全渠道融合等全部是面向客戶，中間通過數據進行鏈接，依賴精準研發、個性定制和敏捷反應能力的建設。

同時需要關注生態系統中的價值定位、數字化領導力和愿景、數字化組織基因和數字化技術平臺的構建。強化生態系統中的價值定位，無論與什么類型的生態合作伙伴進行合作，必須明確自身的價值定位，掌握價值主導話語權，即使在短期內獲得了銷量增長，長期也難以獲得可持續的生態合作關系。

縱觀零售消費企業的數字化轉型狀況，目前關鍵缺失的能力包括五個方面：平臺運營能力、數字化供應鏈網絡能力、企業品牌數據銀行能力、數字化基因和數字化組織、數字化技術平臺。

缺失關鍵能力一：培育平臺運營能力

明確生態網價值定位，發揮平臺需求端同邊效應，降低邊際成本，形成強力跨邊效應，帶動整體生態圈共贏發展，利用個性化精準體驗，提高消費者的轉換成本。

未來所有的企業都會成為不同類型的平臺企業，而對于消費零售企業而言，需要從平臺需求側通過場景驅動形成同邊網絡效益，并對供給側形成跨邊效應，通過生態驅動滿足需求的需求，消費者越多，對商家的商品價值越大，生態產品和服務越多，對消費者的價值增值越大。

需求側的同邊網絡效益可以分解為消費者、商品/服務和觸點之間的同邊關系，體現在客客同邊、貨貨同邊、場場同邊和客貨同邊、、場貨同邊、場客同邊六個同邊效應，由此不難理解新零售所談的”人場貨“概念的背后原因，而“智慧零售”概念的深層次道理也是通過智能手段進一步強化或者改造平臺需求側的同邊效益，也就不難理解日常所談的強化客戶社群、貨品搭配、線上線下融合、準確選址、鋪貨準確性和智慧門店等一系列的手段的背后道理。

從需求側到供給側的跨邊效益分別體現在消費者與研發之間深度參與和個性化研發、觸點和營銷之間的感知需求和數字營銷、商品/服務和交付之間的智能生產和價值實現過程。

而平臺的運營能力集中在“用戶+生態+規則+內容+服務“運營，基于各種數字技術落實觸點互動體驗、渠道終端運營、網絡物流倉儲、品類商品運營和服務采購買手功能。由于消費者對品牌的忠誠度的持續減低，其中需要突出培育的是服務供應鏈能力，好商品自帶流量，商品供應鏈作用于流量獲取和獲得穩定變現，但穩定流量和放大流量價值的是服務，基于數字化客戶運營、數字化商品標簽、數字化場景和內容運營，數字化商品和服務混合供應鏈網絡運營，通過生態服務穩定和放大流量價值，獲取更大價值變現。

缺失關鍵能力二：重塑數字化供應鏈網絡能力

未來的供應鏈不是在成本和效率兩個點上競爭，而是在構建數字化供應鏈網絡，在速度、服務、敏捷化、創新、質量和成本六個要素上做組合競爭。需要以消費者體驗為出發點，賦能消費全渠道能力，結合數字化技術實時感知消費者需求，集耦供應鏈運營能力，解耦供應鏈交付能力，通過數字化供應鏈網絡進行實時敏捷反應，在差異化因素組合上競爭，并在供應鏈的所有傳統節點上應用此差異。

構建從需求感知、瀏覽、比較、購物籃、定價、交付、驗收、評價到再次營銷的全程消費者旅程，通過全渠道協同和供應鏈運營中臺與后臺供應鏈的研發、供應協同、生產和物流等能力進行實時對接和敏捷反應。

數字化供應鏈的應用能力構建從數字化研發開始，實時感知客戶的需求，進行聯合設計和最有解決方案探索，并基于消費者全渠道瀏覽產品信息進行延伸感知，積極獲取下游客戶的計劃數據，有準備地進行排產，構建集成供應鏈計劃和智能物流準備，進行供應商協同和智能采購分析，基于需求感知、聯合設計研發及訂單信息，結合市場數據模型分析，提前準備原料和MRO采購，并在全渠道自動化訂單確認和實時訂單確認中基于TCO模型進行敏捷定價與報價，對消費者實時物流追蹤可視，實現調度方案升級/更新 (運輸方式，裝卸服務，最后一公里里服務，庫存地點)，產品驗收、評價及反饋，以及退貨和報廢逆向物流追蹤。

數字化供應鏈的基礎構建能力上，通過可穿戴設備、銷售展示、訂單、物流在線追蹤實現數字化勞動力；通過設備智能維護、從計劃修到狀態修、合理設計計劃停機時間、降低非計劃停機等手段構建數字化設備；通過實時需求和供應透明化、競爭信息分析 、警報設置、儀表盤探索等手段建立供應鏈控制塔，實時調節供應鏈能力，確保對前段消費者需求的實時敏捷反應、對后端生態共創供應鏈的供應商協同資源的調度。

缺失關鍵能力三：構建企業品牌數據銀行

鏈接外部生態數據源和應用場景、數據資產涉及到客戶體驗到供應鏈的全場景和全鏈路，進行數據整合、分析、應用和增值，賦能運營和決策。

從消費者、觸點和商品三個運營主體出發，梳理相互之間的數據網絡關系，對應到面向消費者的全觸點互動場景、全鏈路體驗場景和全渠道協同場景，在不同的場景上繼續數據聚合，拉通面向供應鏈的場景需求。

如供應商生態構建和動態優化、主輔料供應商、產品生產、倉儲物流等供應商業務協同提升預測和流式門店補貨、對消費者需求和競爭變化的自反應、自適應和自優化等，形成消費者唯一ID識別、沉淀、聚合和鏈接消費者全網AIPL實時行為閉環和標簽以及其他數據（生產、采購、研發和供應鏈、商品運營等），實現數據可視、可評估、可運營、可優化和可遞增，通過品牌全域的數字化運營，如大數據研發、全網商品、品類運營、全渠道訂單和庫存、神經網絡渠道構建、統一支付結算、運營監控和決策、全網知識共享等賦能前面消費者的場景和面向供應鏈的場景。并通過不斷內部應用和數據聯盟共享提高數據價值和數據增量，提升數據資產整體價值。

缺失關鍵能力四：培育數字化基因和并構建數字化組織

基于頂層設計，通過“數字化車間”形成實驗室快速落實迭代機制，推動成果的快速規模化復制獲取收益。

在早期階段對公司內形成數字化的苗頭，出現非正式/分散的數字化單元，但數字化創新很隨機，缺乏一致性，效率低下，沒有戰略的可擴展性。到第二階段時候，出現在各個不同部門的獨立/豎井式的數字化創新，但沒有明確的領導力，相互之間存在競爭而不是協作，資源投入重復，形成不一致甚至混亂的用戶體驗。

到第三階段時逐步形成了混合/路由器式的數字化組織，形成了一致的消息傳遞和品牌化思路，基于流程驅動和成本效率優先原則，數字化創新部門具有明確的所有權和責任，但對市場反應遲緩，集中管控造成了對創造性的扼殺，較強的技術能力，但尚未形成數字化戰略。

第四階段形成卓越數字化中心，采取1+N的模式，卓越數字化中心和分散在不同部門和組織上的數字化前端共建“數字化車間”，更多的承接戰略指導，具有確定的數字化領導組織擁有中央驅動動力，既能能夠實現持續創新，又能將創新結果進行快速迭代和復制推廣，為客戶體驗和品牌保持同一個中心點，鼓勵業務和技術、部門之間協作和戰略連接性，在高度競爭商業中協同運作。

缺失關鍵能力五：重構數字化技術平臺

過去相當長時間內，零售消費企業業務模式和業務架構相對穩定，絕大部分的技術平臺搭建是內部管理導向型，業務應用已經基本實現信息化覆蓋，但數字化技術平臺的思路從“內部管理導向”轉向為“消費者需求導向”，從以相對固定的業務架構為基礎的信息化1.0逐步過渡到以強調技術主動更新以及業務與技術雙向驅動以達到未來業務與技術完全融合的數字化2.0。

新技術的發展促進業務在局部實現快速優化，通過業務驗證的反饋快速迭代產生明確效益，通過數據積累在業務環節打通的基礎上，按照消費者需求對整個業務鏈條的全面優化和重塑。

區分業務邏輯和應用前中后臺，將數字化供應鏈網絡的端到端的數字化創新場景通過移動互聯、物聯網等數字技術落實到數字化技術平臺，推動跨組織合作，改變商業模式，并提升消費者體驗.

基于數字化供應鏈網絡思維的數字化技術平臺搭建，在設計優化、產品優化、規劃和庫存效率、風險預防和緩解、供應商合作、運營效率、物流優化、銷售優化和后市場銷售和服務每個環節可通過數字化技術進行改造，需要搭建穩固、靈活和可擴展的技術平臺，將數字化技術進行嵌入，與原有的技術進行高效融合，并選擇合適的切入點，開始進行數字化技術應用創新的嘗試。

對于數字化中臺的構建，傳統零售消費企業的建設是POS+ERP的大集中、緊耦合、信息化模式，但在數字化2.0時代中，需要采取服務化、松耦合、數字化的建設思路，針對專業的功能領域進行解耦合，選用或建設專業的支撐系統，以獲得高效穩定、專業化的服務能力，并提升針對消費者需求和業務迭代需求的快速響應能力。

▌零售消費企業搭建數字化能力的路徑選擇

數字化能力構建的構成是個浩大的工程，需要規劃明確路線進行有步驟推動實施。

首先可以從以下三個方面切入：面向外部的收入提升的數字化營銷（業務能力提升），在與客戶互動的各個環節采用數字技術， 實現銷售收入提升（ 數字化客戶ID、內容和觸點運營、數字化營銷和社群構建等）；面向內部效率提升的數字化運營（管理能力提升），增強運作效率，在保證運營能力的前提下提高效率、保證品質、削減成本、提升安全，提升利潤率（ 數字化采購、車間、物流、決策，以及數字化員工體驗和財務）；面向收入和效率雙重效果的數字化業務創新（戰略出發點），通過創新策略、產品、工藝或業務模式，創造新收入來源。

而從路徑選擇上，首先支持現有的業務采用數字化技術對現有的業務進行數字化改造，在細分行業內變革；再拓展新業務領域，采用數字化技術形成與同行的差異化優勢，實現行業拓展；第三，實現顛覆性創新，采用數字化技術創造核心業務之外的新需求和新市場，實現產業價值鏈重塑。

但需要戰略的逆向思維進行頂層設計和執行的正向步驟進行迭代推進相融合，不斷進行戰略和執行的雙輪驅動，使企業成為數字化轉型的卓越Sharper重塑者。