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提到奈飛，你第一時間想到的，是不是一部又一部精彩的熱??？從《魷魚游戲》到《絕命毒師》《行尸走肉》，從《紙牌屋》到《毒梟》、《超感獵殺》……“奈飛出品、必屬精品”的標簽已成功印在了人們的心智中。

1997年，奈飛以租賃DVD電影影碟起家，其創建的會員訂閱模式及電影算法推薦，以及多部熱門影視劇，改變了全世界娛樂消費的方式，被“顛覆式創新”的提出者克萊頓·克里斯坦森稱為“少有的幾家真正的顛覆式創新的公司”。

成立之后短短15年的時間里，奈飛成功應對了娛樂和商業領域的四次大規模轉型：

· 實現了從郵政遞送DVD到網絡流媒體播放的轉型。

· 從網絡播放舊內容到通過外部制片公司創作新內容。

· 從外部授權到創建自己的制片公司，制作出大量獲獎電影和電視節目。

· 從美國到世界各地，成為一家業務遍及190個國家的全球性公司。

本期“ Zero Hour ”，我們將與大家分享流媒體巨頭奈飛的故事，希望奈飛的傳奇經驗，能對你有所啟發。

圖源：奈飛官網

01 每一個好主意背后，都有上千個餿主意

人們一向愛聽有趣的創業故事——這些創業故事往往來源于頓悟。比如，布萊恩·切斯基和喬·戈比亞付不起舊金山的房租，于是意識到可以在家里擺一張充氣床墊，租給房客來賺錢，這便是愛彼迎（Airbnb）的前身；再比如，特拉維斯·卡蘭尼克在新年前夜花800美元雇了一個私人司機后，認為肯定有成本更低的解決辦法，后來便創辦了優步（Uber）。

說起奈飛的創業故事，一個廣為流傳的版本是：里德·哈斯廷斯租了一盤錄像帶，因為忘記歸還不得不額外支付40美元的逾期費，于是他便萌生了創辦奈飛的想法。但實際上 ，奈飛的創意并不是如“神諭”一樣突然頓悟出來的，在這個創意出現以前，創始人里德·哈斯廷斯和馬克·蘭多夫已經討論并否決了上百個創意 。

1997年，一心想要創業的馬克·蘭多夫滿腦子都是創意。他在背包里放了一個小本子，用來隨時記錄自己的想法，并連同其他伙伴一起做背景調查，分析可行性。上下班共同搭車的途中，馬克便會將這些創意說給里德聽。

“定制棒球棒”

“郵寄個性化洗發水”

“個性化沖浪板”

“為寵物量身定制食物”

……

每一次，里德都會飛快地評估利弊、火速分析成本效益，并在瞬間建立對潛在風險和擴展性預測的模型，然后指出這個創意的不可行之處。而“郵寄電影”是僅有的能引起里德注意的創意之一。當時，亞馬遜因線上銷售圖書而取得成功，他們覺得“線上郵寄電影”會是個好生意。

最初，他們想要通過網站租賃錄像帶，但一方面當時的錄像帶很貴，郵寄成本及運營成本也高，市場空間很小，另一方面他們還要面對百視達碾壓式地競爭——在當時的美國，幾乎每一個潛在租客附近10~15分鐘的路程內就有一家百視達的門店。

正好此時，他們聽說了一種叫DVD的新存儲介質即將投入使用，價格便宜，尺寸小巧，只需一枚32美分的郵票即可裝進商業信封里郵寄。盡管當時，里德和馬克誰都沒有見過真正的DVD，但他們還是決定測試一下郵寄DVD的可行性。他們買了一張二手的CD，跑到當地的郵局，將其寄往里德位于圣克魯茲的住處。不久之后，這張CD完好無損地送到了里德的手里。事實證明了這個創意的可行性。

圖說：里德·哈斯廷斯和馬克·蘭多夫提出了通過郵件租賃DVD的想法并通過給自己郵寄DVD來測試這一想法，圖源：奈飛官網

只用了短短幾周的時間，他們便將一堆模糊的想法轉為半清晰的行動計劃。1997年8月，里德和馬克共同創辦了奈飛公司。1998年4月14日，奈飛正式上線運營，成為全球首家在線DVD租賃服務商。

正如《復盤網飛》一書中馬克·蘭多夫所寫到的： “每一個好主意背后，都有上千個餿主意。” 找到真正的好主意，并將其做成生意，這促成了奈飛的成立，也在奈飛之后的發展中起到了關鍵的作用。

盡管在當時奈飛憑借DVD租賃聲名鵲起，但在商業模式上，一開始奈飛其實并沒有太多創新，如果消費者錯過了歸還日期，依舊會被收取逾期費，顯示證明這個模式行不通，到1998年秋天，愿意從奈飛租賃DVD的客戶越來越少。

之后一年半的時間里，為了找到吸引客戶的方法，奈飛開始了漫長的探索與嘗試。租一送一、附送贈品、捆綁銷售、打折促銷、更改網頁設計、打磨文案……從產品到設計，從文案到鏈接，他們嘗試了數百種方法。剛開始，需要三周的時間來測試新想法，不起作用就立刻換，后來加快了速度，一天就能完成一個測試。他們建立了完整的流程和系統來嘗試一個又一個糟糕的想法，一步一步去找到真正的好主意。

功夫不負有心人。1999年的一天，里德和馬克看著堆放在倉庫里的DVD，忽然冒出來一個想法：為什么要把所有DVD都儲存在倉庫里呢？如果可以把DVD儲存在客戶家里，他們看完之后再將其郵寄回來更換另一張，按月收取訂閱費，沒有到期日，也沒有逾期費，會產生什么效果呢？這是一個荒謬的想法，他們迅速進行了測試，事實證明，人們非常喜歡這種模式，還推薦好友一起訂閱。

圖說：奈飛首次推出訂閱服務，圖源：奈飛官網

訂閱模式讓奈飛把最大的負擔變成了最大的資產之一，不但拯救了奈飛，也迅速成了奈飛最典型的特征。

奈飛的成功，可以說是從無數個“餿主意”中脫胎出來的。 如果不去嘗試，你永遠不會知道一個想法到底是好是壞。 正如奈飛的經驗所體現的，有時候餿主意也可能變成好主意，而要從無數不完美的構想中篩選出真正有價值的創意，需要的不僅僅是敏銳的洞察，更需要創始人堅韌不拔的毅力。

02 絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋

想象一下，周一早上8點，你正在參加一個會議。你的老板提出了一個方案，但你并不贊同他的觀點并有另一個更好的方案，你會說出來嗎？

如果在奈飛工作，你可能會把心里的想法說出來。坦誠，是奈飛非常重要的文化之一。

在奈飛的發展過程中，有一個里程碑時刻，就是首席執行官的變動。事情發生在1999年的一天下午，里德敲開了馬克辦公室的門。當時，里德是奈飛的天使投資人，任公司的董事會主席，而馬克是奈飛的首席執行官，負責運營公司。

里德按下鼠標的空格鍵，“聘用創始團隊”“創建統一的文化”“網站上線”……一條又一條“成就”出現在電腦屏幕上。里德先是對馬克擔任CEO期間做的好的方面進行了肯定，接著又指出了他作為CEO有哪些致命弱點。

“你的戰略意識很不穩定——有時完全正確，有時又錯得離譜。我看到了你在判斷、招聘和財務直覺方面的很多問題。”里德提出，他想全職加入公司擔任CEO，讓馬克去擔任首席運營官。

盡管里德的坦誠讓馬克很受傷，也覺得很不公平，但經過考慮，他覺得里德說的是對的，如果真的想給公司發展創造真正的機會，確實應該讓里德來擔任CE0。畢竟，在那之前，里德已經帶領一家公司完成上市，相比沒有任何名氣的馬克，里德更容易獲取投資人的信任，為奈飛的發展募集到資金。

奈飛歷史上最重要的一次管理層變動就在這樣一次開誠布公的談話中拉開了序幕，又完成了閉幕?；叵?0多年前的這次談話，馬克在一次采訪中說到：“這可能是我在奈飛工作期間做出的最明智的決定，因為在那之后的幾年里，里德和我一起經營這家公司，奈飛發展得很好。”

這樣的坦誠文化并不僅僅只存在于創始人及管理層的溝通中， 奈飛希望公司自上而下的每一個人都能做到開誠布公，并進行了一些自上而下的練習 。

圖源：奈飛官網

例如，奈飛會在團隊會議上做一個名叫“開始、停止和繼續”的練習。在這個練習中，每個人都要告訴一名同事一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事，以及一件他做得非常好且應該繼續保持的事。當高管回到各自部門后，他們會將剛剛完成的“開始、停止和繼續”練習以及他們分別說了哪些內容告訴部門成員，坦誠的重要性便開始如漣漪般逐漸影響到全公司。

對于公司面臨的挑戰，奈飛也做到了絕對坦誠。奈飛會向員工分享公司遇到的困難，清楚地闡述時間期限、業績指標以及該如何實現目標。他們希望所有人都理解公司將去往何方、現在正在做什么。

2011年對奈飛來說是一個特殊的節點，奈飛決定將DVD服務和流媒體服務分開，由于訂閱價格翻倍，導致大量客戶取消訂閱造成了奈飛股票大幅下跌70%。當時，奈飛經常就業務轉型對客戶意味著什么展開公開、激烈的辯論，而正是這些坦誠的對話幫助公司全體員工做好了準備。

“無論如何，你都不能向員工隱瞞真相。” 在《奈飛文化手冊》一書中，奈飛前CHO帕蒂·麥考德寫道。

絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋，這就是奈飛的坦誠文化。 坦誠溝通，不僅可以幫助員工成長，還能消除員工藏在心里的意見和分歧，讓企業始終健康地走在長期主義的路上。

03 雇用最優秀的員工，并給他們自由

其實，在2003年以前，奈飛和其他公司一樣，會為員工安排假期并做好休假記錄。直到有一天，一位員工提出了不同的建議：我們經常周末也在工作，閑暇之余也在回復郵件，既然公司不對員工每天的工作時長進行追蹤考核，為什么要對員工的休假加以限制呢？

因此，里德開始考慮取消休假限制的可行性，即讓員工自行決定上下班時間，自行決定休假時間。但由于這項制度史無前例，里德也不知道會造成什么后果。那段時間，他的夢境中常常出現這樣兩個場景：

場景一：一個夏天的早晨，里德開一個重要的會議遲到了，他急急忙忙地跑進公司，需要同事幫忙準備資料。他大喊同事的名字，但無人回應，原來大家都去度假了。

場景二：冬天，外面下著暴雪，辦公室的門被堵住了，大家都無法離開。辦公室里人很多，有的在呼呼大睡，有的心不在焉地坐在電腦前。里德非常氣憤，心想為什么就沒有人認真工作呢？他用力把同事拉起來，讓大家趕緊工作，但大家都如同行尸走肉一般，毫無生氣。此時，他明白了為什么所有人會被困在大樓里，因為員工們已經有很多年沒有休假了。

在取消限期休假制度前的那段時間里，里德內心充滿了擔心與憂慮。正如夢境中那樣，一方面，他怕公司不斷有員工休假，公司的經營會出問題；另一方面，他怕如果公司不給員工安排假期，員工就會放棄休假，導致“無期限的”休假制度變成“無休假”制度。

盡管顧慮重重，最終，經過管理層會議，奈飛還是決定取消限期休假制度，試行一段時間看看效果。事實證明，這一做法的效果非常不錯，一直到今天，奈飛都還在沿用這樣的制度，而且自奈飛取消假期跟蹤考核之后，其他公司如領英、HubSpot等也紛紛效仿。 由奈飛引領推進的這種員工自由既能幫助員工放松自我，從而進行更多創造性的思考，還有助于吸引和留住頂尖人才，尤其是Z世代員工。

當然，奈飛的這項舉措能夠成功，主要得益于奈飛在以下兩方面打下的優秀基礎：

一方面是奈飛的高人才密度。 2001年的經濟危機讓奈飛不得不裁掉三分之一的員工，而正是這次大裁員，讓里德意識到提高人才密度的重要性，只有聘用最優秀的員工，才能營造更優質的工作環境，這是為奈飛傳奇打下基礎的最關鍵的一點。因為奈飛的人才密度很高，所以員工都非常認真負責。

另一方面是奈飛絕對坦誠的文化。 在這樣的文化氛圍中，如果有員工濫用制度或自由，其他員工就會當面阻止，所以不用擔心有人鉆制度的空子。

圖源：奈飛官網

事實是，自從奈飛取消限期休假制度后，員工們對公司更有歸屬感和責任感了，“自由與責任”也成為奈飛文化最重要的核心，經常被奈飛員工掛在嘴邊。

取消限期休假制度如同一把打開自由之門的鑰匙，在此之后，奈飛又相繼取消了差旅制度、經費審批制度、決策審批制度、績效改進計劃、關鍵績效指標等，為員工提供了更大的自由，同時，也創造了一個更高效、更靈活的工作環境。

2000年，奈飛成立的第四年，里德·哈斯廷斯和馬克·蘭多夫來到位于得克薩斯州達拉斯的百視達公司總部，希望百視達可以收購奈飛，但遭到了拒絕。當時，百視達的規模是奈飛的1000倍。

2010年，百視達宣布破產，到2019年僅剩最后一家影視租賃門店。而2019年的奈飛，不僅成功實現了從DVD郵遞業務到互聯網流媒體的轉型，在190個國家擁有了超過1.67億的訂閱量，還躋身全球性大型媒體公司行列，制作了多部著名的電視節目和電影。

為什么奈飛能不斷適應發展，而百視達卻遭到了淘汰呢？里德·哈斯廷斯給出了答案： “如果一定要說奈飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規則。”

雇傭最優秀的員工，并給他們自由，正是這種建立于高人才密度與坦誠文化之上的自由，讓奈飛達到了大多數公司無法企及的效率與創新水平，也成就了奈飛的傳奇故事。