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企業轉型有三大難題：一是大船難掉頭，企業一把手思維轉變沒跟上，難以自我否定、自我變革；二是轉型必將觸動一部分人的利益，所以要想成功，離不開一把手的強力推動；另外，信息系統的建設來自于各個部門自己的“煙囪式”建設，帶來的問題就是數據不能打通，所以需要“一把手”統籌全局。

▌馬云：轉型要先變領導者的腦子

傅盛的認知三部曲認為，人與人最大的區別是認知，認知升級的最大障礙是自以為是，所以自我否定是認知升級的唯一路徑。

阿里有今天的成功，離不開對自身的否定。在過去的十幾年間，中國互聯網經歷了PC時代到移動互聯網時代，阿里在這個過程中經歷了無數次的轉型。

在去年的第四屆世界互聯網大會上，馬云指出，五年前購物還是以PC為主，移動購物占比不到5%，很多人說手機這么小的屏幕怎么購物？這是當時我們這幫老同事的想法。我們當時認為手機購物一定是未來，最終做出了all in無線的痛苦轉型。 

移動互聯網時代，社交一定會賺錢，我們看的很清楚，但是云計算、大數據怎么賺錢，我們看的不是很清楚，但這是趨勢，社交是往未來10年走，云計算、大數據是往未來20年走。所以企業轉型，最重要的是領導力，首先要改變一把手，只有領導者的腦袋變了，企業才能更好的轉型和升級。

▌張近東：轉型是“一把手”的自我革命

轉型，歸根結底是每一個人的轉型，要落實到每個人的思想和行為上。蘇寧這艘巨型零售航母，既要掉頭又不能失速，必須先有“船長”的掌舵轉向，又要有“水手”的齊心協力。

 2009年是蘇寧戰績輝煌的一年，以583億元銷售額、941家門店把相逼多年的國美拋在身后，成為中國最大的零售企業。不過，居安思危的蘇寧并沒有停止前進的步伐，張近東認為互聯網將是蘇寧未來最大的敵人，互聯網將重構零售行業格局。于是，2010年2月正式上線電商平臺蘇寧易購，推進全渠道零售戰略。

作為在商場摸爬滾打25年的老兵，張近東對零售行業的發展趨勢和企業變革方向具有超強的洞察力。一開始，蘇寧就把轉型當成一把手工程，這也是促成這艘航母掉頭不失速的重要保證。

張近東表示，“集團轉型，歸根結底是每一個人的轉型，要落實到每個人的思想和行為的轉型上。”在“互聯網+”轉型的過程中，張近東發現一些大區的高管缺乏認知，他跑了29個大區，其他高管也到大區調研，還安排大區干部到總部輪崗、培訓，推廣集團的變革理念。

在張近東的大力推動下，蘇寧在轉型的道路上越走越遠。

▌羅睿蘭：不要嘗試捍衛過去

如今已經107歲高齡的IBM，2016年收入為799億美元，凈利潤130億美元，盈利能力依然出色。但在這耀眼的光環下，IBM CEO羅睿蘭毅然帶領IBM轉型。

在轉型中，IBM連續22個季度業績下降。羅睿蘭說，“收入下降主要是因為賣掉了舊的業務部門，也有不可避免的匯率原因；此外，轉向新的高利潤業務，勢必要忍受暫時的下降。我們原本可以實現更快增長，但我們做了一個大膽的決定，及早將逐漸變得廉價的業務出售。新的領域利潤更高，但我們必須投資并擴大規模。”

她說：“我的工作是打造能夠持續下去的IBM。

IBM最大的股東沃倫·巴菲特出售了自己所持股份的30%，理由是IBM面對著“一些非常強勁的對手”。但羅睿蘭似乎無所畏懼，她說：“IBM的變革能力‘寫在基因里’”。

▌朱偉：數字化變革一定是自上而下的

埃森哲大中華區主席朱偉此前在接受專訪時指出，數字化變革不再是一個CIO工程，而是一個CEO工程，不可能僅僅修修補補，而必須有一個完整的應對戰略。變革在中層管理者層面往往挑戰最大，因為有很多固化的思維以及對自身地位的擔心。

錦江之星的信息化、數字化在酒店行業走的比較靠前，建立了中國酒店業第一家私有云，把分散的基于每個酒店的IT架構，整合成基于云端的高度中央化的信息系統。然而在推進轉型的過程中卻受到了很大的阻力。

首先，信息架構的中央化，導致底層信息系統由分散向集團層面集中，酒店集團的信息化在高度加強的同時，酒店本身卻出現了“去IT化”。酒店的IT工程師擔心其職位在哪？會不會丟飯碗？酒店或職能部門直接購買服務，同樣會使CIO或IT部門面臨邊緣化的危險。

另外，中央化會導致酒店的全部數據由各個酒店向集團集中，這意味著集團可以擁有所有的經營數據，比如這個酒店今天做了多少營收，房間出租率是多少，ADR（漲跌率）是多少，入住的客人來源構成、預定的渠道分布情況等等。數字化轉型后一切都變得透明，管理者如同站在暗處突然被推到陽光下一樣，勢必會有嚴重的不適感。

這些因素都會導致企業數字化轉型進程中會受到執行層的抵制，因此需要頭部領導自上而下的強力推進。

▌陶景文：“一把手”統籌，打破“煙囪式”建設

華為作為中國起家的全球通信產業巨頭，它的數字化轉型實踐，足以給亟待轉型的企業作為教科書式的案例。華為CIO、質量與流程IT管理部總裁陶景文，曾對華為的IT平臺化實踐進行解密。

過去，公司的IT團隊主要是被動響應業務部門的需求，開發一個應用可能只是為了滿足業務部門某一次提出的某一個需求。在這樣的封閉式架構下企業的IT系統變成了一個個垂直的“煙囪”，難以互通和共享，越來越無法滿足業務部門日益多樣化的需求。所以采取的方法是先豎向拉通，再橫向打通，但這會造成公司整個IT系統復雜到幾乎不可用。

數字化轉型應該由業務部門來主導，業務主管要清楚如何通過數字化轉型來支撐業務發展，解決哪些業務問題。同時，為了避免“煙囪式”建設，需要“一把手”統籌全局。另外，一個強有力的執行團隊，是保證轉型順利進行的重要因素。

▌梁穩根：數字化轉型要么“翻船”，要么“翻身”

全國人大代表、三一集團有限公司董事長梁穩根，在3月13日全國兩會上表示，面對工程機械和制造業數字化，三一集團要么“翻船”要么“翻身”，不能實現數字化升級肯定就“翻船”，轉型升級成功就會“翻身”。 

德國“工業4.0”、中國制造2025等戰略的提出，智能制造被確定為新一代信息技術與制造技術深度融合的主攻方向。市場環境變化，供給側改革，倒逼制造業轉型升級。三一重工構建“終端+云端”工業大數據平臺，探索大數據在提升工業效率上的應用。推進“大數據”、“物聯網”，成為中國傳統制造業向“智能制造”轉型升級的代表。

梁穩根說，“我國現在是制造大國，但是我們應該盡快建立起技術能力，向制造強國轉變，要抓住機會，更快更好地完成數字化和智能化的轉型。”

▌關于企業成功轉型的三點思考

1.以否定自我的勇氣，自我革命。作為企業或部門一把手，即使是在企業順風順水時，也要居安思危，查找不足，敢于自我革命，勇于打破原有的認知。

2.以破釜沉舟的魄力，斷臂重生。當意識到企業必須轉型才能避免“翻船”時，扛旗的人要敢于背水一戰，例如IBM的轉型，即使會遭遇陣痛，也要堅持下去。

3.以面向未來的洞察，找準方向。轉型切忌盲目，修修補補的船難以遠航，必須有“船長”統籌全局。IBM提出的數字化重塑，就是從根本上進行對企業進行重構。

文章為「錦囊微課」原創作品，作者： 徐達