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我覺得蘇寧的轉型和京東的轉型，早期蘇寧走了一些彎道。前一段時間，我跟用友的總裁一起走訪了蘇寧。蘇寧這幾年的變化很快，蘇寧最近發展很快。我從以下幾個方面總結他們的失敗。

第一是在產品的環節。京東比蘇寧便宜很多。蘇寧的線下價格和線上價格是不一致的。這是非常失敗的一個地方，用戶經常把蘇寧當成一個體驗店。后來蘇寧也被迫轉變了很多。包括價格、外形等。但是結果并不好，為什么？這里面有兩個原因。一是流量，蘇寧電商的流量，已經被京東拿去了大半。京東的口碑就是便宜，所以在流量上蘇寧并不占優勢。

第二點就是說蘇寧在服務這塊也是比不過京東的。京東在“快”字上面下了很大的功夫。我平時就很喜歡在京東上買東西，下了單很快就送過來了。而蘇寧很多人抱怨下單之后，很久才送過來，這是很失敗的一點。這幾年蘇寧的變化是非常大的，他們提出了2015年的三級裂變就是包括擴大品類的優勢、優化用戶體驗、協同供應商。

蘇寧的展廳很震撼。現在蘇寧做了很多虛擬化的展示區，包括很多創新型的展示，包括用戶的體驗的展示區。很快，我們就看到這幾年在銷售數據上蘇寧增長了很多。從彎道已經漸漸走向了直道。

我覺得做互聯網轉型，要不要轉變組織變革？而且這種傳統的思維是不可以做互聯網，這是肯定的。如果傳統企業，不做變革，那么一點點創新也會被抹殺掉。舉個例子，諾基亞是最早開始做互聯網轉型的，也做了很多現在我們做的事情，包括轉型的方向都對了。

但是諾基亞為什么轉型失敗了？里面存在很多組織方面的元素，因為當時諾基亞的老板來自于微軟，他用微軟的一套方向來管理這種轉型。大家都知道微軟代表傳統的思維。領導人很大程度決定了企業是不是轉型成功。很多時候，決定企業成功并非在于我們這些CIO、CTO,更多的時候是企業的上層組織，特別是領導層。比如說南航，他能夠做很多互聯網轉型，就是胡辰杰胡總在看待很多創新轉型的眼光非常好。這對轉型起了極其大的推動作用。包括長安汽車等，領導層對于整個創新變革的推動是非常大的。

那么這里面我覺得不僅企業組織變革，領導人也要轉變自己的思想，自己也要變革。所以這種傳統的思維，能不能做互聯網，我覺得更不行了。我們很多時候必須要轉變這種思維，過去的思維就是定一個KPI考核。每個企業都喜歡搞KPI，但是大家都知道拿到KPI是最保險的事情。我們現在都是推崇鼓勵大家把目標定高，然后不會固定去考核你是否達標。

傳統思維里面的資源吧，你要創新，你是一種新型的力量，你要去拿到一些資源，往往都會受到我們傳統業務包括很多的組織的平衡。最后平衡平衡，你就犧牲掉了，何談放手一搏？所以在流程，包括思想以及KPI的考核，必須要放棄，換一種新的方式來推動創新。

互聯網轉型和移動互聯網轉型的關系。移動互聯網是互聯網的一種形式吧！包括物聯網也是互聯網的一種形式。只是在不同的階段，哪個比較為主流。過去我們叫PC互聯網，那么產生了第一輪B2B的！后來BAT也是以PC互聯網為代表的。

現在已經進入了移動互聯網時代，我們現在很少去用電腦去買東西、辦公。只要能用手機辦的我絕不會用電腦，所以移動互聯網具有自動隨時隨地、碎片化等特征。我覺得現在的轉型很多的時候從移動化入手。南航在2014年就提出了移動優先。從移動端入手，是一把鑰匙。在移動互聯網上，我們不僅僅是做幾個app，包括剛才說到的客戶關系的管理、社交化以及等等各個渠道用戶的反饋搜集、P2P、C2B都必須借助于手機的方式。所以我覺得移動互聯網是現在互聯網轉型最好的一個切入點。

我這幾年在長安，在南航，在用友，很多時候都是從移動路徑去做。移動是當前的一個主流，我們在做很多時候都會考慮到移動。將來的物聯網，也是移動互聯網的衍生。可能將來，手機也不是最重要的可能是你手環、戒指就能幫助你完成要做的事情。這又是物聯網的時代了。

所以我覺得最后一個問題就是說移動互聯網在轉型當中可以起到什么重要的作用？我覺得移動互聯網，是一個最好的切入點。他可以從用戶端入手，從用戶的銷售、服務以及O2O等等，然后把用戶整個渠道的行為、互動都收集起來，然后來驅動我們整個后端架構互聯網的轉型，包括大數據等。只有通過前段倒推過來，然后推動后期自動連網的一個變革，這就是局域網的應用。肯定會在將來的十年內去大量的改變。

企業做互聯網轉型肯定會導致線上線下利益的沖突！我們在做汽車互聯網的時候，很多銷售部門就會擔心你會把原來的代理渠道給犧牲掉。所以這會產生巨大的利益的突出，這樣會導致O2O、電商的發展受到極大的阻礙。

我覺得怎么去衡量和取舍？從兩個方面入手我們這種轉型肯定是一種創新。一是可以在企業里面做一些顛覆式的創新，可能只是一些邊緣化的需求，不至于損害到原來的利益。比如新的一些定制型的車，我可以在網上買賣或者說一些邊緣地區的車，可以在網上去買賣。說不定就會產生質的突破。用一種完全顛覆性的模式就會慢慢產生顛覆式的效果。

另外一種方式就是做漸進式的創新。原來的渠道的利益，一定不能傷害。更多的可能是去幫助原來的方式去賺錢。大家都到平臺上來，為用戶提供更好的價值。那么把蛋糕做大，比如說B2B、B2C。我建一個平臺，代理商也都在上面玩。比如說京東，現在賣鞋，賣很多東西。所以就是在原來的銷售模式上做一些擴展。對企業來說，也會帶來新的流量。對于傳統模式來說，也會帶來新的客戶。

這問題其實我在上一個問題的回答了大部分！我覺得確實是很難的一個事情。你如果要舍去原來的，可能眼前的利益就犧牲了，但是創新也不一定能帶來多大的成就。

在開發新渠道的時候，我們不妨保住一些給你帶來大價值的一下渠道，把一些落后的渠道給淘汰掉。這樣可以幫助大的渠道來擴大銷量。同時我們還會吸收一些新的渠道進來，來彌補過去的渠道。在互聯網轉型的過程中，一定會犧牲一些舊的利益，產生新的利益。我們要幫助一些較大價值的企業去轉型，大家一起來玩。我們可能利用移動互聯網優勢，大力去發展比過去渠道效率成百上千的渠道來保證我們其他的利益。

文章為「錦囊微課」原創作品，作者：  龍庚