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彭友們好，我是老彭。上周五跟一個很久之前就加好友，但一直沒深入聊過的彭友深度溝通，她是公司數據治理負責人，很苦惱公司里數據的各種亂象。她們公司里有很多很有價值的數據，但一直很頭疼數據質量。采數據的人痛恨原始數據問題，用數據的人痛恨采數據的人無能，總之就是亂成一鍋粥。老彭一聽就知道，問題表象雖然是數據質量，但是根因明顯不止這么簡單。

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搞笑的KPI問題這讓我想起來老彭之前遇到的類似案例。也是一個老彭友，他們公司更搞笑，各團隊的KPI跟財務總賬對不上。公司是銷售型的公司，有好幾個銷售團隊。公司要發展，要業績，因此老板給各團隊負責人定的KPI就是銷售額和回款額。結果出來一個非常搞笑的事情，各團隊負責人每個季/半年/年度匯報結果中，業績都非常好，好到什么程度呢?各團隊銷售總額超過了財務年度收款總額。

老板非常郁悶，不管給團隊怎么下達任務，月底的時候KPI反正都能完成。但是從財務的收入上看，又不是那么回事。這不僅代表數據對不上，還意味著績效管理完全失效，而且還得給各銷售團隊支付承諾的獎勵。哥幾個都是跟了老板很久的兄弟，拿出的數據也都有理有據，總不可能因為說懷疑，就把幾位銷售負責人給換了把?老板為此也是徹底沒招了。彭友問我，應該怎么辦?

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根因分析想要藥方，得先診斷病情，找到病根，才能對癥下藥，否則頭疼醫頭腳疼醫腳，只能治標不治本。彭友們都知道，數據質量出問題，肯定得先往數據標準那邊看。績效統計口徑統一沒有啊?沒有標準，哪來的質量呢，對吧?很多公司財務統計的口是確認收入的金額，銷售團隊統計的是到賬金額。這本身就有差距。第一層原因顯而易見：數據標準不統一，導致數據質量差。結果一問，更搞笑的事情來了：銷售團隊統計業績的口徑都亂七八糟。由于企業是銷售主導的，公司內部競爭特別激烈，為此每個銷售團隊都獨立聘請了數據分析師。這還得了?各立山頭，各自為戰。數據分析師屬于各個銷售團隊，統計數據的時候各種手段齊出，業績全憑銷售團隊領導的一句話，想要啥數就能出啥數。這還咋統一?沒辦法統一啊。就算統一了指標的統計口徑，各團隊數據分析師肯定會八仙過海各顯神通啊。所以第二層原因逐漸清晰：數據管理缺位，話語權旁落，導致數據雜亂。再進一步分析，數據組織的缺位，映射出來的是企業組織架構設計的缺陷。公司老板是銷售出身，所以親自領導三個銷售團隊。但他是地推出身，對電銷和電商沒有那么熟悉，因此管理的深度也不一樣，加上精力有限，沒辦法事無巨細，加之數據素養沒那么高，沒設立專門的數據部門，最終才導致出現現在的局面。銷售組織沒有統一，上層管理缺位(老板雖然統管，但沒有盡到全部管理責任)。數據組織也沒有統一，只在銷售團隊下招聘數據分析師，各位自主，沒有統一管理。因此：第三層原因水落石出：組織架構畸形，管理能力不足，急需變革。

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解決辦法原因找到了，那么搞笑KPI公司面臨的問題解決辦法其實也就出來了。我給的建議有三條：1、重構組織。銷售側：要么老板抓起來銷售團隊，要么立一個銷售總，統管三個銷售團隊;數據側：整合所有數據工作人員，組建數據團隊，立一個數據總，建議直接向老板匯報(給足夠的權利，否則依然會話語權旁落);2、統一數據標準。明確指標標準責任部門，敲定業績指標統計口徑，并達成共識。統計口徑盡量與財務靠齊，如果靠不齊也沒事，大家知道GAP就行。3、統一數據出口。建立報表出數流程，確定由數據部門統一出數，人事部門計算績效、財務部門發工資均以數據部門正式提供的數據為準，并暢通問題數據反饋渠道。你看，一個看上去很簡單的數據質量問題，實際上涉及組織、制度、流程、標準等一系列因素。可不是加一些數據質量校驗規則、做個數據質量檢查報告就能搞定的。表征是數據質量低下，病根卻在組織架構上。

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尾聲后來跟蹤過，搞笑KPI公司并沒有完全按照老彭我的意見進行優化。其實也很理解，因為這些建議雖然看上去很好，但是實際情況可能比我們知道的更復雜，有些事情也不是說動就能動的。就像我的一位心理學老彭友跟我說的那樣，青春期小彭友表現出來的執拗、怪相等各種叛逆行為就是他們面對問題的解決方案。但是根本原因需要追溯到原生家庭(父母、祖父母、外祖父母等)、小時候經歷過往等。想要讓小彭友順利渡過叛逆期，得先從父母這邊進行調整才行。同理，數據領域的問題，還得從組織、管理上找找病根。一般來說，追到最后，基本上都是人的問題。