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本次中外管理人力資本發展論壇，小錦十分榮幸的在馬軍先生演講之前對他進行了幾個熱門問題的采訪，來聽聽馬軍先生對智能駕駛、特斯拉事件是怎么看的吧！

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我今天發言的題目是激活個體人員工成為價值創造者。現在企業更關注是個人能夠給員工更多的機會，特別是公平的機會。能夠給員工帶來價值，最后給員工帶來成長，這樣員工也會給組織創造價值。

我在長安已經工作了37年，一直沒有離開長安。我做的職位也比較多，干過標準化、辦公主任，2001年開始干信息化，2004年掌管人力資源，在人力資源干了十幾年。

我首先介紹一下長安。長安是老國企，截至到今年為止已經有154年的歷史，是李鴻章辦洋務運動的產物。1937年抗戰的時候從南京遷到重慶，抗戰中的大部分武器都是長安提供。所以長安也是一個軍工企業，是軍轉民中非常成功的企業。從1984年我們開始轉型，到今年為止我們做汽車只有32年，是非常年輕的汽車行業新兵。

長安的員工平均年齡不到29歲，在開發汽車方面，長安現在是中國自主品牌的第一。現在長安在我國九個地方有研發中心和生產基地，北京現在主要在房山有一個生產基地，主要做SUV和高端車型。去年長安生產了277萬臺車，一半以上是自主品牌。

長安雖然歷史悠久，但是在互聯網以及一些新技術上的應用，長安也是跑的比較快。2014年，我帶著公司團隊拜訪了中國的很多互聯網企業。從阿里到百度、360、京東，基本都拜訪了。我們希望和這些互聯網企業進行碰撞，產生新的火花，能夠支撐我們未來的產品創新和企業管理創新。

其中，今年車展的時候長安自主的無人駕駛汽車，從重慶出發全程無人駕駛到北京參加車展，這也是國內汽車廠唯一的一家。目前，我們在做的就是和百度、360等一起做的一些汽車安全的產品。

另一塊是我們在4月10號，我們發布了一款新車，一個小型的SUV。這個小的SUV可以通過電商實行產品定制。汽車產品在網絡上進行定制，而且定制的配置品類超過上萬。原來一個新車型最多二三十種配置已經非常不錯，那么現在我們的汽車配置可以達到上萬。

為了實現長安汽車的更好發展，我們公司的汽車未來競爭核心還要歸結到人才上。第一是人，第二是成本控制，第三是效率，第四是供應鏈。

長安為了推動公司的快速成長，其實一直在做人力資源的變革，我們在2005、2006年我們提出人力資源領先業務，因為兵馬未動，糧草先行。你沒有人才準備，想發力是不可能的。

人力資源方面，我們根據公司戰略已經擬定人力資源的戰略。首先我們按照傳統的套路，以怎么去做業績管理？第二怎么去做職位管理？第三怎么做能力管理？當然和薪酬體系、福利體系、培訓體系都是配套的。當然后面有兩個方面的延伸，一個就是積分體系，另外就是企業大學。

怎么不斷的培訓人才？因為做產品就需要自主開發，核心就是人才。大家都不可能大幅度從國外引進人才。其實長安每年都在海外做招聘，我們計劃專家在汽車里面排第一。我們現在有12位計劃專家，300多外企專家在長安工作，但是大量還是靠自己培養。所以我們在2010年，建立了自己的長安大學。

另外在人力資源里我們構建人力資源管理體系，包括任職資格和績效管理。和我們的考評、配置聯系在一起。我覺得績效管理，也許是時間問題，但是對于傳統企業和目前對于中國的企業還不適應。

為了實現這個目標，長安一直按照我們的計劃發展。三年三大步，從2010年前面基本是在打基礎，那么2010到2011年，我們更多優化我們的任職資格體系，特別是能力模型和評價方式的改變。2012到2013年我們更多做體系建設，2014到2015年我們更多推我們人才國際化。

隨著長安自主研發的提升，我們走出國門的機會增加，這種增加需要我們大量的人才。當然，我們可以把海外招過來的人才派往國外。但是我們更多需要自己培養出來一些人才。為此我們構建一個五層十八級的長安體系。

我們分了兩個線，一是管理線，一是專家線。原來國有企業基本是一個獨木橋，特別是大家知道我們今天在提工匠精神，其實大多數國有企業在文革以后廢舊了八級鉗工。一個基本要求就是你必須是五級車工，四級洗工，我們后來把八級鉗工廢掉了。60年代大學生第一次招聘完了，我們82、83分到企業的時候，拿53塊多錢的工資。但是后面隨著改革開放廢掉了，如果企業不恢復這個東西我們走的都是獨木橋。

整個員工的任職體系，長安搭建了一個比較龐大的員工任職體系。讓我們的員工和專家加入進來，這樣使我們的公平性做的更好一點。任職資格對每個企業來說都是難點，長安為了搭建這個東西，薪酬體系是做了很大幅度的調整。過去的企業大多數是績效工資，長安是崗位能力績效工資。

我們分為三塊，三分之一是崗位工資，三分之一是績效工資，三分之一是能力工資。相當于你的崗位和能力工資是一個固定收入，你的固定收入銷售比較低一些，績效高一點。研發崗位固定收入高一些，績效比較低一些。我們把能力工資給大家，其實能力工資能夠反應每個崗位和每個員工的價值。

最后是怎么沉淀和分享我們的知識。長安大學成長的很快，我們在2012年參加了上海交大組織的國立企業大學評選，長安獲得了中國十佳企業大學之一。長安大學更多是我們的三大體系建設：一個是課程體系。長安現在已經建立了1600多門課程體系，有些是外購更多是長安自己開發的，我們根據我們的專業分類我們有通用的。

管理人員的培訓體系，這是我們的基本課程。每年課程都進行優化。長安有專門針對管理者，60%的時間做業務，20%的時間做標準做擴建，還有20%是當培訓師。你要布道，把你的觀點和思想把你的做法講給下屬聽。

第二個體系就是師資體系。長安有500多名培訓師，分一二三級。傳統的企業還有一些傳統的要求，所以我們對于員工的訓練，特別是新入職員工。因為大團隊的作業方式和我們小團隊的作業方式不一樣，所以我們加入軍訓和拓展訓練。

另外有大量的技能針對員工進行訓練。我們的師資分為兩類選擇，一類選擇是單位推薦，第二是員工推薦。我們的師資也是經過層層篩選層層考評出來，而且經過專業訓練，你必須通過專業訓練拿到培訓師資格的東西才可以在公司當培訓。當然我們每年也會給大家做培訓師的培訓。

因為我自己管IT，那么我們充分利用IT的手段，加上流程體系，加上授權，充分的發揮企業大學的作用。目前企業大學現在運行的非常好，而且每年在企業大學的交流和評選，包括去年我看上海交通大學關于企業大學的評獎，還在跟長安聯絡，希望長安更多參與。

還有一大塊就是班組，未來通過互聯網通過一些新技術，可能去中間層，但是班組、產線是最小的管理單元，去除不了。但是車間、工段可能去掉，產線去不掉。未來可以利用互聯網的數據，把很多數據通過一線直接傳過去。

我們現在對于班組的培訓，也在持續對標。我們曾經對標了豐田和馬自達的班組管理。現在正在看福特，看看到底哪個體系更適合中國。

我們應該認真去思考。眾所周知，中國員工流失比例比日本高很多。中國的80后和90后與日本的80、90后管理有很大區別。德國人是把經驗寫到機制上，美國人把經驗寫到互聯網上。

因為我們與福特汽車有合資公司，員工進入合資公司后成長得比較快。他們可進入福特系統中獲取知識和經驗來武裝自己。通過對標日企、歐企、美企如何建設適合中國企業人才培養體系，充分利用移動互聯網和社交平臺建立健全培訓體系。

同時，我們每年也搞專門的技能大賽，我們已經堅持13年。凡是獲得大賽前六名，直接破格為技師。重慶市也和我們進行聯辦，包括聯辦技能行業和主要工種的技能行業，獲得技師資格，將會直接獲得國家技師的任命。

為了支撐這些業務轉變，我們應該怎么利用現在的互聯網技術？實際上，長安自己做了一個 “ichangan”的平臺，我們希望員工工作在長安，生活在長安。我們現在做的就是基于社交化的學習平臺，包括積分管理系統。

當我給某個專家拋出一個問題，這個專家的回答讓我很滿意，那么我就可以將我的積分回報給他。他的積分到一定數量之后，可以進行兌換。第一、積分可以換現金，第二、可以換培訓，第二可以換旅游或者換其他的物質的東西。當然，積分未來會作為認證他的一個非常重要的環節。在這個平臺上，我們把信息透明公開，把數據進行充分管理，從而為人力資源奠定一個 很好的評價機制。

最后我想說每個企業實際上和我們的員工都希望一個東西，就是我成長，員工也成長，其實長安提倡的就是雙關性。我關心員工，員工關心企業。我們給員工一個公平的機制，讓員工為企業創造價值，然后我們一起成長！

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