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精益管理思想

在《到底是信息化還是數字化》中，我們提到，狹義的數字化轉型，是運用數字技術，對企業生產、經營、管理等各個環節進行改造和優化，通過對企業內部和外部數據的收集、整合、分析和應用，實現企業決策的科學化、精細化和智能化，進而實現企業“降本增效”，提升競爭力，也就是“以數據為中心的業務變革”。這其中的核心，就是數據治理和對數據的運用。

而要開展數據治理，首先要解決數據項的選擇和來源的問題，這就需要業務數字化作為基礎(參見《到底是信息化還是數字化》)，重點是通過精益管理實現業務活動“步驟環節要素化”，以要素方式通過管理手段調控業務活動(參見《數字化轉型“降本增效”的底層邏輯是什么》)，在數據層面，則解決了取哪些數據，從哪取數據的問題。

精益管理源于精益制造，由豐田公司實踐演化而來。大野耐一說：“豐田生產方式的兩大支柱是準時化和自動化”，精益生產的目標被描述為“在使浪費最小化和快速適應外界變化的同時，在正確的時間，正確的地點，得到正確的物品”。企業在數字化轉型中，要堅持精益思想，提取各業務環節要素實現“流程規則顯式化”;通過精益看板方法以要素拉動的方式實現“價值流動可視化”;在價值流動過程中“有效暴露資源瓶頸”，發現業務堵點并持續改進。

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制度、流程和數據

在數字化轉型中，經常這么一種說法：企業管理數字化轉型是從按制度管理到按流程管理，再到按數據管理，對應著從信息化到數字化再到智能化。不少管理人員、業務人員心中都有疑問：在數字化轉型中，制度、流程和數據分別充當什么角色，怎樣處理好相互間的關系呢?

那么，制度、流程和數據之間是什么樣的關系?在企業業務活動中，制度是企業管理正規化的基礎，是對業務活動及其規則的文字化描述;流程架構和體系是企業業務體系的模型，業務流程是業務活動及其規則的模型，流程管理是以業務活動及其規則的步驟化、要素化和抽象化表達——流程為核心的企業管理重要方法;由數據構成的業務流程數字模型是對業務活動及其規則的數字化表達。

可見，不論是制度、流程還是數據，其核心目標都是不斷優化企業業務活動及其規則，從文字化描述到步驟化、要素化、抽象化表達，再到數字化表達，核心目標是沒有變的，只是實現目標的方法途徑不同。在上一章《數字化轉型中需要具備的思維、認識和格局(一)》中，我們提到，數字化不等同于先進，模擬化也不等同于落后。制度、流程或數據，都是業務人員、管理人員用于實現業務目標的工具，不同的業務場景、不同的技術條件下、不同的管理資源和粒度下，適合采用的工具也是不同的。

一般來說，按制度管理在企業管理中具有普適性;而按流程管理適合大部分可以標準化、抽象化、步驟化和要素化的業務場景;對于按數據管理，則是適合流程管理業務場景中具備數據收集、治理和數據運用能力的那一部分，這是當前企業數字化轉型的現實。

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對所謂行業“最佳實踐”案例的認識

大家在聽數字化轉型的講壇、課程過程中，部分專家、學者往往喜歡講某某企業數字化轉型的成功案例。在這些案例PPT里，不同案例中的企業采用了不同的話語體系甚至不同的概念空間，在講述過程中，講者往往是只講其做法，并默認做法和效果之間產生了必然的關聯。對于其效果也是只講其然，不講其所以然,更談不上不同企業間的比較和總結歸納。在講述過程中，對于不同行業的案例稱之為行業“最佳實踐”。

在企業數字化轉型中，筆者發現很多企業領導和IT部門負責人對于這類“最佳實踐”案例盲目推崇，在實踐中生搬硬套，產生了東施效顰的效果。在《到底是信息化還是數字化》中，我們提到了中國和西方企業在面對數字化轉型時,不同的經營管理基礎。而對于中國企業，在整體管理水平落后的情況下，各類企業管理經營水平不平衡的現象也廣泛存在。中國企業在面對數字化轉型這個課題時，一百個人眼中有一百個哈姆雷特，每個企業所處的數字化發展階段是不同的，所需要補的短板和選擇的數字化轉型路線是不同的。從這個意義上講，所謂的行業“最佳實踐”案例是不存在的。

那應該對待這類行業“最佳實踐”案例呢?一、深入了解當事企業在開展實踐時面臨的具體形勢、問題和具備的基礎，有條件可以開展進一步深入的調研交流;二、結合不同企業的案例，透過表面現象看本質，總結歸納其經驗;三、用辯證和批判的觀點，提出其中的不足之處。歸根到底，企業開展數字化轉型，對于外部經驗和理論只能是借鑒和參考，不能用拿來主義的思路，抱著“抄作業”的心態，當引進生產線一樣去照搬照抄。

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牢記初心，簡單有效

“簡單有效原理”也稱為“奧卡姆剃刀原理”。這一原理是由14世紀的邏輯學家奧卡姆提出，奧卡姆剃刀原理只承認確實存在的東西，認為那些空洞的普遍性的東西都是沒有用的，應該剃除掉，奧卡姆主張思維經濟原則，概括起來就是如無必要，勿增實體。簡單來說就是保持事情的簡單性，抓住根本，解決實質，不要把簡單問題復雜化，這樣才能有效的將事情處理好。奧卡姆剃刀原理認為保持事物的簡單化是對付復雜與煩瑣事情的最有效的方式，后來這一原則被廣泛應用于管理學中。

然而在數字化轉型實踐中，違反這一原理的現象卻是處處可見。比如對一個目標清晰，要素簡明的業務活動，不是抓住業務本質去提質增效;而是不管三七二十一，上一堆復雜的信息系統模塊，搞一大串又臭又長的流程環節，填一大片冗長的表單，增加這樣的BUG、那樣的問題;再為了解決這些問題去上更多的系統，搞更多的流程環節，分析更多的數據，填更多的表單;把簡單問題復雜化，創造出新的不產生價值的內耗性、內卷性業務活動，這是與數字化轉型“降本增效”的初衷背道而馳的。

比如現在被大家廣泛詬病的掃碼購物、掃碼點餐問題，本來談好價格，付款收錢幾秒鐘的事情，非要客戶拿出手機去掃碼、下載APP、進入小程序，注冊會員、填寫表單，這就是為了創造數據而去削足適履，最后拿到了一部分客戶數據，再拿這些被扭曲的數據去搞數據分析和營銷推廣，給客戶帶來了極差的消費體驗，丟了西瓜撿了芝麻。

最后舉一個筆者自己的親身體驗。筆者因為發現自己卡包里一張陳年的銀行借記卡，去銀行柜臺辦理銷戶。由于卡上遺留了當年辦卡時客戶經理忽悠辦理的某某基金賬戶、國債賬戶(全都是空的沒有買)，從柜臺業務員到網點經理，幾個人忙了一上午，都搞不定，原因也搞不清楚，只是懷疑是某某系統和某某系統沖突，導致數據銷不掉，最后還需要我回到外地的辦卡所在地網點去辦理銷戶。

筆者認為，實踐簡單有效原理的根本，就是牢記業務活動的初心和目標，在這個基礎上去開展數字化，而不是被技術、工具牽著鼻子走，這就是把“道”和“術”搞反了。

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