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“這個時代，變革已經到來了。如果你今天不變革，那一定沒有未來。”

10月13日，成立8年，在全國已開出350多家門店的盒馬鮮生宣布以打造“價格競爭力”為核心目標，啟動“折扣化”變革。

盒馬鮮生門店的數千款商品價格普降“商品不錯，但價格有點高”是很多人對盒馬的“吐槽”。現在，盒馬針對這個槽點，真刀實槍地下手了。

從消費者端明顯感知的是，盒馬門店5000多款商品變得更便宜——乳制品、餅干、方便速食、水飲、洗護產品、冷凍肉禽、冷凍水產等品類的商品價格普遍直降兩成，直接打8折，這比盒馬X會員享受的8.8折還更實惠。

2022年底，盒馬CEO侯毅在全員內部信中稱，2022年是盒馬新零售的成熟期，主力業態盒馬鮮生實現盈利。

但，一年功夫不到，在盈利狀況良好的主力業態，盒馬為什么急切挑起脫胎換骨式的“自我變革”?

以及，這次變革的最大挑戰，預估的落地階段，多業態的未來走向等，圍繞這些問題，「零售氪星球」專訪了盒馬創始人、CEO侯毅。

盒馬創始人、CEO侯毅

在侯毅看來，目前的經濟周期與消費環境變化，對盒馬或將是一個時間窗口，“抓緊時間徹底調一把，調到真正意義上有競爭力的商業模式上來。”

從長期看，零售企業的核心競爭力是服務能力、差異化能力和價格競爭力。過去8年，盒馬“30分鐘送達”已成行業標配;“只有盒馬有”的商品俘獲了一大波年輕消費者。

接下來，侯毅認為，構建“價格競爭力”是盒馬最核心的目標。

但盒馬認定的“折扣化”，不是賣便宜貨，而是通過垂直供應鏈建設，“品質向上、價格向下”。最終，把好貨賣便宜。

這也意味著，盒馬必須要重構采購體系，包括重組采購團隊，告別國內商超業通行多年的KA制度。“這將是個巨大的挑戰，變革關鍵，實際上，是對企業人才體系、組織體系，包括采購體系的重構。”

但，“自我變革”一旦啟動，盒馬會毫不猶豫。巨變時代，漸變和逐步優化，時間上來不及，“一定趁人家還懵懂之時，做真正意義上的領先變革。”

在侯毅看來，一旦中國零售業和全球零售業同步采用先進的經營方式，即使是傳統超市、大賣場也會大有前途。

他還判斷，對于快消業，未來主流渠道還會是運營成本更低的線下超市和大賣場，而非以電商和線上為主。這或許能理解，盒馬此次為什么從線下門店開始啟動變革。

疫情后，全球經濟增速放緩，消費低迷，老百姓消費意愿明顯收緊，想要活下去的零售企業，需要適應充滿挑戰的時代，主動調整。

創立8年，盒馬是商超業內最能折騰，趟坑最多，也是跑得最遠的企業。這一次，盒馬又開了一個頭。

問題一： 日子過得不錯的盒馬，為什么要主動 “大動干戈”自我變革?

今年以來，盒馬開店速度不減。9月更是平均一天一新店，但，進攻背后，掌舵人其實看到了未來趨勢在當下的折射。

侯毅透露，到目前為止，盒馬盈利狀況良好，今年春節后，卻明顯感受到經濟環境影響下消費環境的變化，這其中，“盒馬商品價格偏高”問題開始凸顯。

“如果今天不變，還停留在商業的舒適區，未來消費者一定離去……”長痛不如短痛，“晴天修屋頂，下雨天才不會被淋濕”。

“移山價”讓榴蓮千層蛋糕成為爆品

今年7月底8月初，盒馬打出“自我變革”的測試牌，先后在上海、北京等15個城市上線“移山價”商品，出現了數倍的銷售量增長，用戶活躍度也顯著提升。其中，榴蓮千層蛋糕在上海銷量一度同比增長26倍。

現在看，“移山價”戰役作為一個階段性任務，完成了幾個使命，盒馬品牌躋身跟山姆同級別品牌，還驗證了一些猜測。比如，榴蓮千層蛋糕的降價讓盒馬團隊發現，單品引爆遠比推銷或發券效果更好，每一輪降價，都會引發流量和銷售快速提升。

所有跡象都鮮明指向：“消費者最關注的核心還是價格”。

由此，侯毅下定決心：“再走一個艱難的路程，把價格競爭力做出來，如果價格競爭力實現行業第一，在存量市場獲得競爭優勢，這對盒馬是最重要的。”

盒馬一直希望構建三大競爭力，服務競爭力(30分鐘送達)早就做到了;差異化商品力也得到消費者認可。但，最重要的競爭力，價格競爭力，盒馬還沒做到。

當“三條腿”完全具備時“盒馬才會發展很快，效益也會更好”，侯毅說。

問題二：全新采購模式推進“折扣化”，最大挑戰是什么?

侯毅認為，這次變革的最大挑戰是，觸動了采購利益。過去，盒馬的商品準入與否全看采購。但未來，盒馬會與戰略供應商合作，商品嚴進嚴出。

體現盒馬鮮生全面折扣化的決心，是史上最大力度地變革采購部門，推動采購機制重塑。

未來，盒馬采購權和經營權分離。商品通過采購推薦，準入決定權則完全由經營部門決定。盒馬引進的每一個商品都要依據“五力模型”。

采購人員要從五個維度描述產品，講清競爭力，為每個推薦商品提供100到150字的核心賣點。盒馬經營部門，則會依據一套科學的評分制度，按4分制打分(不使用能打3分，代表中間態度的5分制，強調立場分明)。

組織架構調整，改變運行機制，也在推動盒馬的采購團隊“煥新”。盒馬現在大量招聘類似KA供應商和品牌商的產品經理角色，希望補充采購團隊打造商品的能力。

未來，一個合格甚至出色的盒馬采購，要熟知商品原料，工藝流程，還能探討生產過程中降低成本的要素，具備產品經理式能力。

比如，盒馬火鍋的丸子里，雞肉和牛肉配比，要做成怎樣品質，什么價格才能獲得消費者認可，盒馬采購要像產品經理一樣洞悉其中門道，有對商品的精準理解。

盒馬的采購改革至少還需一段時間全面落地，但盒馬內部已明確，采購人員真正專研的事情，是垂直供應鏈的構建，而非與KA品牌商的供應商關系。

這也意味著，如果沒有生產實力和研發能力的供應商，未來將很難進入盒馬體系。

問題三：盒馬要怎么落地“供應鏈調優”?

供應鏈調優，折扣化運營，通過精選商品，實現規模化優勢是盒馬這次變革的核心點。

侯毅透露，盒馬鮮生門店現在有6000+SKU非食標品，淘汰3500多個SKU，再引進800多支新品。理想狀況下，盒馬非食標品會精簡到3000SKU，生鮮品類商品2000SKU，門店內會常態化保持5000+SKU的商品。

“未來是爆品時代，不是商品越多越好。購物完全碎片化，消費者只有真正認為盒馬商品好，才會來。”

從時間維度，盒馬這次以“全新采購模式”為前提的“供應鏈調優”項目，大致分為兩個落地階段。

第一階段，2023年10月13日起，盒馬鮮生門店5000多款商品價格直降2成。

從門店端，“第一階段先把乳制品、餅干、方便速食、水飲、洗護產品等品類價格下來，生鮮商品，則通過一系列季節性爆品，把價格降下來。”

從后端，推行全面折扣化前，盒馬商品采購部門調整為兩大部門：成品部和鮮品部。其中，成品部主要涵蓋經過工廠生產加工，原材料物理形態變化的商品，比如，食品、預制菜、3R(即食食品)、非食等品類。

鮮品部，則覆蓋生鮮品類，包括水產、肉禽蛋、水果、蔬菜等，以直采基地為核心，強調集采，真正做到源產地采購。成品部和鮮品部會面向全球，強化垂直供應鏈建設。

盒馬原有自有品牌部門，會分拆融合到成品部和鮮品部，由各自部門自行評估，商品可以采用打造自有品牌模式，或者與品牌供應商聯合定制。

盒馬要做供應鏈全面再造，告別品牌供應商為主的KA模式。盒馬成品部，也啟動推進全系列OEM和ODM化，盒馬會跟品牌供應商形成新的價格和成本體系。盒馬會參考全球零售業驗證的優秀模式，對商品深入管理，甚至延伸到戰略供應商的生產線，為盒馬重新定制商品。

一個典型的例子是，在新開業的首家盒馬黑標店，通過計劃性定制采購，盒馬把一款3L加拿大進口芥花籽油的價格，從120+元打到66元，價格降了一半。

據了解，今年的盒馬新零供大會，盒馬將會對外推出與供應商的一系列新合作模式。

第二階段，真正意義上完成折扣化變革，盒馬商品線上線下全面低價。

此輪變革從線下的盒馬鮮生門店開始，盒馬希望，通過未來一段時間的過渡，將商品在線上和線下價格統一，都達到市場最低價。

侯毅堅信，未來的時代一定是“商品為王”，加上足夠線下門店支撐和新型的物流體系，一定會誕生這個領域最厲害的企業。“未來，盒馬是具備這個潛力的”。

問題四：折扣化后，繼續堅持多業態并行?

盒馬鮮生折扣化經營后，盒馬還會繼延續多業態：三個主力業態是盒馬鮮生(及盒馬mini和盒馬黑標店)、盒馬X會員店和盒馬奧萊(盒馬NB店)。

在侯毅看來，盒馬多業態既有各自獨立的價值點，也有協同的價值點。

關鍵在于，盒馬三大主力業態都是圍繞一日三餐，使用一個采購中臺和采購委員會，供應鏈資源共享。只不過，針對不同消費人群或不同需求，提供不同業態細分的商品結構。

盒馬鮮生和盒馬X會員店，都是瞄準中高收入階層，打造高品質商品。其中，盒馬鮮生，圍繞一日三餐，做小包裝的日銷場景;盒馬X會員店，圍繞日常生活，覆蓋食品、家電、家具、百貨等全品類，做大包裝商品，囤貨場景，比盒馬鮮生品類寬很多。

在首都經濟貿易大學教授陳立平看來，經濟危機是商超創新催化劑，眼下的經濟形勢，是折扣店發展的大好時機。“但在國內，超市行業還沒有面向中產階級的大型綜合折扣超市，這肯定是個幾萬億的大市場。”

此次，“折扣化”的盒馬鮮生門店，看起來，是填補了國內市場的這個空白。

盒馬奧萊，主要針對中低收入人群，目標是保證基本品質和超級低價商品。2023年已在上海開出60+家門店。按規劃，年底會完成100家門店目標。2024年，盒馬奧萊將出滬進入杭州、北京等地，計劃開出500家門店。

侯毅認為，盒馬三個主力業態，既有業態服務中高收入群體，也有業態服務更廣泛人群。不同業態服務目標人群不同，定位不同，但目標一致：把商品價格盡量打下來，花更少的錢買更好或更多商品。

從過去幾年的經營看，盒馬X會員店在標準化食品和非食品類上跟山姆還有較大差距，還在調整優化中。這次組織調整，盒馬把原來一部分盒馬鮮生采購團隊補充調整到X會員店。

從全球格局看，不確定和充滿變化會成為新常態，知名投資公司紅杉判斷，嚴峻時刻已到來，市場上，“最終，并不是最強大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應對的企業”。

“經濟危機，消費行為變化是零售創新的機會!”。在陳立平看來，“一些傳統企業依靠過去供應鏈，沒什么新商品，基本靠供應商鋪貨，企業成本高，內部腐敗嚴重……這種企業肯定會被消費者所淘汰。”

但，導致國內很多商超很難變革的原因在于，“是整個企業體系的問題，關系到利益的重新劃分”。

打破頑疾，推行全新的采購模式，進行“折扣化”變革，這正是盒馬要出“重手”的核心點。

2023年，盒馬明確了未來10年沖刺“一萬億銷售，服務十億消費者”的新愿景。要實現這個目標，從長期來看，回歸零售本質，打造立足全球的垂直供應鏈，提供極致性價比的商品，是盒馬實現這個野心夢想的必由之路。