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根據2023(第三屆)中國企業數字化轉型管理峰會演講內容整理，文章僅代表作者本人觀點

數字化轉型為什么是“絕對的”一把手工程?一把手應該如何引領和推動數字化轉型?

近日，由中國人民大學商學院、北京信息化和工業化融合服務聯盟共同主辦的2023(第三屆)中國企業數字化轉型管理峰會在中國人民大學隆重召開。中國人民大學“杰出學者”特聘教授、商學院原院長毛基業發表了題為《數字化轉型與組織建設：一把手必須做好的七件事》的主題演講，以下為演講內容精編。

尊敬的各位來賓、各位老師和朋友們，大家下午好。我非常榮幸首先出場給大家拋磚引玉，在此給大家分享關于數字化轉型的關鍵問題和實踐探索。

數字化轉型是時代的主旋律，如果我們比較今天的數字化轉型和五年前的數字化轉型有什么本質區別?我發現有三個根本性變化。

第一，舉國上下的共識。從黨的二十大報告到國家“十四五”規劃以及今年的政府工作報告，各級領導非常重視，數字化轉型是大勢所趨。數字化轉型已成為企業生存和發展的關鍵，而且企業界的朋友對數字化轉型的認知也是前所未有，大家已經認識到了數字化轉型是必選項，不是任選項。另外一個認知，如果現在還不轉，五年后恐怕就沒有機會了。企業發展面臨著困難和分化，有的企業往上走，有的企業往下走?很重要的能力就是創新能力，創新的主要抓手毫無疑問是數字化、數字技術。

第二，各行各業先知先覺的企業已經率先初步完成了數字化轉型。數字化轉型通常是一個馬拉松的組織變革，需要十年二十年的時間，有一批企業已經率先啟動數字化轉型，并取得了顯著成效，成為行業標桿。

第三，率先轉型的企業不僅樹立了標桿，而且形成了對外賦能的能力。例如，海爾卡奧斯平臺給八萬家企業賦能，華為、美的、三一等大型企業，還包括小一點的企業也都紛紛在完成自身轉型之后形成了對外輸出的能力。

以上三個都是數字化轉型非常重要的有利條件。

大家對數字化轉型的認知也在持續深入，一句話講，數字化轉型就是基于數字技術的組織重構，這與今天的話題“組織建設”直接相關。數字技術就是近年來講的大數據、人工智能、物聯網、云計算，今天更是如此，智能制造業里的場景都是基于AI+IOT，而今天的ChatGPT更是把把AI的潛力提升了一個新的高度。各行各業都在全線擁抱大模型、人工智能，而數字化轉型就是創新性地應用這些技術。

經濟下行壓力越大，降本增效壓力越大。危機來了，所有企業做的第一件事情就是開源節流，用傳統的持續改進方式開源節流效果非常有限，用數字化轉型方式做開源節流效果才顯著。例如，像三一和美的，都取得了連續多年單位成本每年下降兩位數的降本增效效果，從哪里來?從數字化轉型來。更重要的是，數字化轉型不是以往的信息化，信息化不管是ERP還是CRM，都是行業標準、實踐標準流程的一個技術采納;而數字化轉型是千企千面的深度的組織變革。數字技術的潛力如果真正發揮出來，其實是生產關系的改變，包括激活內部韌性和重構生產關系。數字化轉型不管有意無意，不管初心是什么，最終成功的標志就是整個企業更加以客戶為中心，組織韌性、敏捷，重構上下游伙伴關系，這都是生產關系的改變，亦即生產活動中人與人的關系的改變。

數字化轉型的績效從哪里來?三分技術、七分組織。就像改革開放前，多少年農民吃不飽肚子，就“包產到戶”這么一個生產關系的改變，農民可以擁有剩余價值，提升了巨大的生產力，你說是不是三分技術、七分生產關系?

大家經常講數字化轉型是“一把手工程”，但我覺得它不是“一般的一把手工程”，我強調是“絕對的一把手工程”。為什么這樣講?第一，數字化轉型本身是組織變革，既然是組織變革，那最成功的企業——先知先覺者都是在企業的愿景、藍圖、商業模式上發生變化，業務戰略引領。第二，AI也好、IOT也好，給智能制造帶來的都不是持續改進，而是顛覆式的創新，顛覆式創新一定是以認知飛躍為前提的。沒有認知飛躍變革，所有的組織變革、重大的變革都無從發生。我們看數字化轉型企業看的越多越發現最根本的是我們自身的轉型，人的轉型是最關鍵、最難也是最根本的，如果人不轉，思想不轉，一切轉型都是會流于形式，也很難持續持久。而且數字化轉型需要持續的投入，需要制度組織保障，需要克服巨大的組織惰性，而且又是長期的，這些都離不開一把手的決心、方向性引領、持續的推動。

如何理解數字化轉型是“絕對的一把手工程”。我們首先要概念明確，“絕對的一把手工程”的內涵是什么?如何落實一把手工程?換句話說，一把手工程應該如何引領和推動數字化轉型?所以我今天拋磚引玉，分享一把手必須做好的“七要事”。

數字化轉型需要改變認知：首先改變一把手的認知，進而改變組織的認知

數字化轉型的組織變革一定是從認知開始，首先必須從一把手的認知開始。認知怎么樣提升?我在課堂上跟同學們講，來大學最重要的就是通過讀書提升認知、構建新的知識體系。所謂“讀萬卷書，行萬里路”。就數字化轉型而言，行萬里路就是看行業標桿，每個行業都有標桿，你認真看三個行業的標桿，你對數字化的認知就會顯著提升，你就知道該做什么。

給大家舉個例子，伽藍——可能很多朋友沒有聽說過，護膚品化妝品的頭部企業，是國內白手起家從零開始的、現在是一年銷售幾十億的。。他們做了一個非常了不起的數字化轉型的事情——“一盤貨”，這個涉及到生產關系的改變，因為它是把整個渠道的代理商、分銷商、小B端，全部的倉庫拿回來做一盤貨。一盤貨的優化是一個非常了不起的事情，解決了很多行業痛點，渠道庫存壓縮了30%以上，而且把它做成了。這個涉及到組織脫胎換骨、生產關系巨大改變、涉及上下游利益和經銷商、代理商的事情，為什么能做成?首先是因為一把手的認知到位。數字化需要這樣的文化，需要這樣的氛圍，需要這樣的認知，一把手不能成為企業的天花板，而現實生活中往往一把手是企業的天花板，所以要補上這個課。我講“讀萬卷書，行萬里路”，包括跟供應商團隊去學習，去培訓;一把手自己要親歷親為，從網購、叫車、叫外賣等以前不屑一顧的事情開始，現在都要回過頭來自己做，以此學習互聯網思維，學習用戶思維，把這些用到構建自己給小B端賦能的能力中去。他們用了數據中臺，老板是全公司第一個學懂什么叫數據中臺的，之后給其他高管講。，他學到什么程度?學到可以跟中臺的供應商討論技術方案，提出修改意見。全公司沒有一個人有老板這樣的視野高度——看到行業的趨勢，行業的痛點，技術和業務的匹配。這些東西老板想得最清楚，就看老板愿不愿意投入，如果老板投入了，這個項目就成功了。

另外一個例子就是三一重工的梁穩根，一個優秀的創業者、創始人對智能制造的認知非常深刻，把數字化轉型看成是一種先進的工業文明，在未來通過數據能做哪些事情想得清清楚楚。集團數字化轉型的重點發力方向——立體倉庫、物料、工藝管理、自動化。創始人、一把手想得最清楚。一把手自己學會了還不夠，還要轉換成一種組織的力量，組織的氛圍，就是強力推動整個高管團隊的學習。比如去年“十一”期間梁總還帶著整個高管團隊在學習《華為的數據之道》。他經常推薦文章、好書籍，給高管團隊，但文章推薦了，閱讀沒閱讀?轉換成行動了沒有?公司要通過比學趕幫、內部演講等，變成一種學習運動，要董辦出面考核、排名、分享;高管要寫數字化轉型日記，這個日記會不會是秘書寫的?老板要求還得脫稿發言，老板隨時提問;每天的午餐會，每周的周例會，每月的月例會，十幾人、幾十人、幾百人線上持續推動組織學習，這樣才能實現認知，有了認知就好辦了。

通過看標桿和學習，方向明確清晰，接下來做什么?

新愿景與業務戰略：根本性的組織變革應該始于使命愿景、業務戰略

成功的標準是數字化成為企業核心競爭力，但數字化、數字技術能不能成為企業的核心競爭力?商學院的答案是技術本身不可能，但是應用技術的方式如果能跟組織變革結合起來，那答案是肯定的，一定可以成為核心競爭力。

幾年前新希望的劉永好給我們分享過數字化轉型，說科技只是其中的一個要素，重要的是構建“五新”生產關系——新機制、新人、新科技、新模式、新責任。我記得當時劉永好給我們講他做的養殖業，從上游飼料、種豬，從上游的科技化一直到下面建立在大數據基礎上的普惠金融、對外賦能。

再回到三一重工。業務引領、業務戰略在先，才有全員深刻的數字化轉型。2020年，三一重工提出來非常有名的“三個三”：從當時的銷售1300億五年內增加到3000億;藍領從3萬人壓縮到3000人;人均1個億的產值，背后是研發工程師的5000人增加到30000人。股份公司董事長向文波說，“如果大家認為我們是一個軟件公司，我們就成功了”。你看他的人才隊伍、研發投入，是不是科技公司?這句話放在特斯拉身上很適合，看看特斯拉的軟件銷售額，一定是世界前十甚至前的五軟件公司，數字化轉型成功的所有企業最終都是科技公司。有了認知、方向、戰略，加上決心，才會迸發出這樣的豪言壯語。

企業的愿景、業務戰略想清楚之后，像伽藍，產品全過程——研發、制造、零售、客服、運營、形象——全方位的科技化;雖然是制造業、生產美妝護膚品，但是科技公司：產品科技化，運營科技化，他們用的是產品科技和數字科技兩大發力點。

我們調研過的企業，像汽車之家，也進行根本性的變革，定位從線上賣廣告攤位，變成一家大數據公司，改變了運營模式。我們講央企、國企數字化轉型面臨額外的挑戰，但中國電建的華東院轉型特別成功。愿景也是在講科技化、智慧化、數字化;他們二十年堅持做3維設計，最終形成差異化優勢，在整個建筑行業取得了顯著的業績。

重構組織，落實到人，促使戰略落地

業務戰略確定之后，就是組織轉型。例如：居然之家轉型，組織架構圍繞以下幾個維度進行變化。第一個維度，扁平化。信息中心、運營中心、電商中心等組織架構合并;資源配置上，數字化部門必須獲得人才和資源的優先分配權，數據是最重要的資產，這些都是董事長的認知。五級架構扁平化，去掉中間的兩級，顯然帶來生產關系的改變，還有合伙人制;數字化研發部門是核心，數字化相關的部門占到所有部門的1/3。這個數據都是幾年前的數據了，這個數據的趨勢會繼續延續。這一切變革是不是生產關系的改變?

第二個維度，建立數字化的團隊。所有做數字化轉型有成效的企業，層層都有專門的隊伍做數字化轉型。例如，三一集團老板自己負責，加高級副總專人負責，總部成立智能研究院，下面各級部門匯集研發人才，所有事業部設置智能本部，就是各級組織全部設置專人、專門團隊、專職做數字化轉型。落實到人，戰略才能落地，這是管理的本質。央企、國企一樣可以大力度做數字化轉型，剛才講電建的華東院在整個建筑行業形成這么大的差異化競爭優勢，各個二級院都成立智慧化室、數字化室，都有專門的團隊負責;二級院做項目主體。

打造團隊：引進人才與內部培養

要打造數字化團隊，人從哪里來?有兩條路，一是招新人，從轉型走在前面的、競爭程度比你更激烈的企業引進人才;二是內部培養，從高管團隊開始學習、培訓，基層員工學習——學成有獎、晉級。

我覺得不需要從外面招很多人，人才主要靠內部培養。友達蘇州給出了一個答案，給我們樹立了一個標桿。友達蘇州轉型的主力全是內部員工，包括現在對外賦能的公司，負責人是原來工廠的廠長，公司的主力是業務人員。他們運用內生性的數字化轉型，就像我們做ERP實施過程一樣，有關鍵用戶、種子用戶。他們有一個方法論就是“7:2:1”，先拿出10%的技術能力、學習能力強的業務人員，研究人工智能、IOT，Python，先做技術上的突破，實現技術上的落地，做0-1的事情;還有20%是在原崗位上的數字化轉型關鍵用戶，去實現1-10的復制;剩下70%最后實現10-N的平推。這樣的路徑，這樣的人才培養，事實證明是最可持續、最深入，也是最懂業務的。

數字化轉型尤其到了工廠，工藝、流程、設備層面，完全是千廠千面，因此沒有人能幫你做這么深入的持續改進。一旦業務人員學會了人工智能應用，就可以一個場景一個場景持續深入。到現在友達蘇州做下來幾百個、幾千個人工智能場景的應用，這也是數字化跟信息化的本質區別。

數字化轉型需要包容創新的企業文化

所有數字化轉型成功的企業，數字化、信息化的文化是非常重要的，最重要的是創新文化，因為數字化轉型是無人區，沒人做過，這樣的創新就有失敗風險。我聽到多個公司的一把手有這樣的講法，“你們大膽去試錯，成了算你們的，失敗了算我的”。數字化轉型是淺嘗輒止，還是有老板背后的支持不斷試錯，是有很大的區別。

配置資源需要保證持續投入

資源配置是一個需要持續投入的事情。如果看美的和三一，都是百億級的投入。美的從十年前就開始持續轉型，而資源保障必須是一把手拍板。

數字化轉型需要“一把手”持續關注、親力親為

我們去中國電建華東院交流學習的時候，他們院長說我就管三件事——戰略、文化、數字化，而財務、人事我不管。對他來說，最重要的是戰略、文化、數字化。汽車之家的董事長當時領導轉型變革的時候，他自己是頭號項目經理，他用的是平安的PMO機制，每周一次的PMO會議，他每次坐在第一排，親力親為。三一集團每個事業部和二級部門的轉型計劃都向跟董事長匯報，董辦每周打分監測;董事長親力親為，持續關注。剛才講的伽藍，小到界面的設計，大到公司的重構流程、部門合并、供應商關系，都是一把手親力親為。“一盤貨”改變了議價能力，供應商、渠道跟品牌商的關系，這個有很大的阻力，沒有一把手做頭號推手持續推動，是改變不了的。在項目高峰的時候，例會、視頻會每天一次，一把手持續關注，親力親為。

最后總結一下，我給大家畫一個模型，叫“七要事”。一切變革始于認知，一把手先自我學習，再推動組織學習;看三個標桿，明確方向、構建新愿景和藍圖、新業務戰略;一把手不僅要引領，而且要持續推動，親力親為;接下來四個維度——組織、人才、資源和文化同時推進，才能持續產生轉型效果。這是一個馬拉松，我們再次深入，再次迭代。

 

 

這就是我給大家分享的數字化轉型領導的“七要事”。這“七要事”能去掉哪一個?哪一個一把手可以授權給其他人做?七個里面的任何一個都很重要，不可或缺。所以，數字化轉型是“絕對的一把手工程”，必須做好這七件事。

以上是我的分享，歡迎批評指正，謝謝。