国产精品看高国产精品不卡-国产精品看片-国产精品蝌蚪-国产精品狼人久久久久影院草久久一区二区三区午夜亚洲福-国产精品老熟女视频一区二区-国产精品理论片

“在真正的管理學(xué)里，人就是全部。”

“領(lǐng)導(dǎo)把公司帶好的一個基本條件，就是‘使勁講話’。因為領(lǐng)導(dǎo)是公司里最大的能量放射者。領(lǐng)導(dǎo)力、組織帶動力、組織文化都是這樣形成的。”

“有人說在學(xué)習(xí)MBA和企業(yè)管理的過程中，要先學(xué)人力資源，然后學(xué)財務(wù)會計，最后學(xué)市場營銷，這種理念是錯的。所有的課程學(xué)習(xí)中都有人的問題，把人做對了，后面企業(yè)自己就會做對。”

在混沌直播間里，寧高寧老師如是說。

誰人不識寧高寧?

寧高寧曾執(zhí)掌過4家“世界500強(qiáng)企業(yè)”，他主導(dǎo)了華潤集團(tuán)變革、中糧集團(tuán)轉(zhuǎn)型、中化集團(tuán)與中國化工集團(tuán)的重組，成就了多家千億、萬億商業(yè)帝國。因而，外界稱他為“紅色摩根”“救火隊長”“中國韋爾奇”等等。

在35年的職業(yè)生涯和管理實(shí)戰(zhàn)中，寧高寧老師靈活運(yùn)用系統(tǒng)思維，形成了“五步組合論”“6S管理”“戰(zhàn)略十步法”“價值管理四要素”等實(shí)踐性很強(qiáng)的管理思想和理論方法，既推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，又為中國管理思想的理論建設(shè)和實(shí)踐探索出了新的范式和路徑。

在面臨全球百年未有之大變局的時刻，眾多中國企業(yè)將如何應(yīng)對?

為什么說在真正的管理學(xué)里，人就是全部?

如何選擇職業(yè)經(jīng)理人，以及如何組建團(tuán)隊?

為何資金充足的中國企業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域難以同國外企業(yè)媲美，關(guān)鍵問題出在哪里?

這一切問題的答案，都可以從寧高寧老師的五步組合論中得到。

從華潤集團(tuán)，中糧集團(tuán)，到中化集團(tuán)乃至后來兩化合并后的中國中化，我一路踐行“五步組合論”

我在華潤集團(tuán)任職時，得出五步組合論。“五步組合論”即選經(jīng)理人、組建團(tuán)隊、發(fā)展戰(zhàn)略、形成市場競爭力和價值創(chuàng)造與評價。這五步最適合中國企業(yè)，最適合合資企業(yè)或者有董事會的企業(yè)。每一個環(huán)節(jié)里，都有自身的一個小循環(huán)。

多年來，華潤集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中化集團(tuán)，無論是并購，還是新企業(yè)，我都是以五步組合論的思維來看企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的，這也是它們相對健康的原因。

華潤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩個特點(diǎn)：第一是轉(zhuǎn)向內(nèi)地，這需要很大的勇氣，當(dāng)時華潤在內(nèi)地并沒有很多的業(yè)務(wù)開展;第二是轉(zhuǎn)向資本市場，實(shí)現(xiàn)多元化。

中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)是全產(chǎn)業(yè)鏈和國際化。現(xiàn)在中糧集團(tuán)的國際化程度非常高，已經(jīng)成為一個國際化糧油企業(yè)。

中化集團(tuán)堅持的理念稱為科學(xué)至上。中化集團(tuán)從一個貿(mào)易企業(yè)開始，做創(chuàng)新、做一流，然后進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終徹底轉(zhuǎn)型成為一個科技型公司。堅持科學(xué)至上理念，自己探索未來世界，自己探索新的物質(zhì)。今天，中化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、整個資產(chǎn)組合中，國際性業(yè)務(wù)占60%以上。這與五步組合論里的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有直接的關(guān)系。

“五步組合論”的核心是系統(tǒng)思維。沒有系統(tǒng)思維的公司是一事無成的，沒有系統(tǒng)思維就沒有執(zhí)行力，沒有解決方案，也不可能有可持續(xù)發(fā)展。這與混沌學(xué)園強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維的過程很像，必須把各種因素結(jié)合起來、排列出來、弄清關(guān)系，然后才知道如何靈活運(yùn)用。

五步組合論之一：選經(jīng)理人，第一要義是“人感”!

五步組合論的第一步是選人問題。在我看來，選人是高于所有管理工具方法的，是應(yīng)該獨(dú)立出來的一步。

有人說在學(xué)習(xí)MBA和企業(yè)管理的過程中，要先學(xué)人力資源，然后學(xué)財務(wù)會計，最后學(xué)市場營銷，這種理念是錯的。所有的課程學(xué)習(xí)中都有人的問題，把人做對了，后面企業(yè)自己就會做對。

如何選人?這里面涉及“人感”的問題，即對不同人的基本判斷能力。無論是經(jīng)理還是普通員工，必須要有“人感”。有的人天生會對別人有所判斷，有的人如何都訓(xùn)練不出來。比如，聽音樂需要樂感，打高爾夫球需要球感，學(xué)英語需要語感，都是同樣的道理。

一個領(lǐng)導(dǎo)者，在選人方面要有“人感”，在帶團(tuán)隊方面要“感人”。領(lǐng)導(dǎo)要用自己的感召力和感動力去帶團(tuán)隊，同時也能用“人感”來選好團(tuán)隊，這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在。

領(lǐng)導(dǎo)把公司帶好的一個基本條件，就是“使勁講話”。因為領(lǐng)導(dǎo)是公司里最大的能量放射者。領(lǐng)導(dǎo)力、組織帶動力、組織文化都是這樣形成的。即使講錯也要講，有反饋才會有糾正。領(lǐng)導(dǎo)有想法、能講話，這種文化的傳遞、熏染、發(fā)酵會激發(fā)團(tuán)隊，起到的效果是超乎想象的，而戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的自我優(yōu)化、自我調(diào)整，也是超乎想象的。

華潤集團(tuán)案例：“人在上”

“人在上”是我在華潤集團(tuán)時期提出來的，企業(yè)的“企”字是由人和止組成，我當(dāng)時看到“企”字之后突然驚出一身汗，香港人、廣東人稱家為企或者屋企，也是人在上的。在真正的管理中，人就是全部。德魯克的管理學(xué)講的就是人，人的組織，人的作用，人的激勵。

選人的前提條件：明確公司性質(zhì)

選經(jīng)理人只是最后的一個結(jié)果，公司成立前有很多因素，這些因素可能會讓公司選不到好人，因為公司的體制不具備，或者標(biāo)準(zhǔn)不清楚，或者利益有沖突，或者對人的激勵有約束，這樣就會把好人變成壞人。

如果想和別人合資，價值取向可能不一樣。董事會的治理結(jié)構(gòu)就更復(fù)雜了，誰做董事，如何投票，每個人多少票，每個人決定什么事，是很復(fù)雜的。這些事情可能在一開始合作的時候，想的并不清楚，最終在這種結(jié)構(gòu)之下，如何來選經(jīng)理人?股東的價值取向使得他們希望如何來做公司?董事會能否有效地選出一個好人?

第一，你是否有選好人的意圖和動力。

第二，你是否有能力和體制。

第三，在人的問題上，要有標(biāo)準(zhǔn)，并且要不惜成本。

通用電氣(GE)案例：選錯人的現(xiàn)實(shí)后果

曾經(jīng)，韋爾奇是我們崇敬的一位經(jīng)理人。韋爾奇是一個熱情奔放的人，特別喜歡鼓勵大家，像一團(tuán)火一樣。他有兩本書都是寫GE的，一本叫《Power Failure》，一本叫《Light Out》。2001年韋爾奇退休后，繼任者伊梅爾特做了通用電氣的CEO，16年后伊梅爾特被迫下臺，通用電氣幾近破產(chǎn)。

這里有很多原因，首先是人選錯了，伊梅爾特自己寫了本書叫《如坐針氈》，解釋自己在16年的時間里備受煎熬。我看完這本書后的感受是：第一，通用電氣的戰(zhàn)略完全沒有跟上數(shù)字經(jīng)濟(jì)。第二，用人方面完全是任人唯親。

實(shí)際上，伊梅爾特是被董事會要求走的，兩者之間的沖突非常大，其中一個事件是伊梅爾特要求個人專機(jī)要有兩架，通用電氣的業(yè)務(wù)持續(xù)下降，董事會提議將兩架飛機(jī)調(diào)整為一架，但是伊梅爾特并不同意。由此可以想象，在用人方面也好，在戰(zhàn)略方面也好，伊梅爾特并不適合帶領(lǐng)通用電氣進(jìn)行巨大的轉(zhuǎn)型，當(dāng)然也包括公司股權(quán)架構(gòu)、使命愿景和目標(biāo)方面。

人是個假設(shè)。現(xiàn)在談項目、談公司、談投資，大家談?wù)摰亩际且欢ㄒ龊茫繕?biāo)都很宏大，意義都很深遠(yuǎn)，說完就結(jié)束了，誰去做?怎么做?用什么條件做?有哪些支持性的東西?說的比較少。企業(yè)也容易出現(xiàn)同樣的問題，其中一個因素就是假設(shè)人，每次大家在談?wù)撏顿Y的時候都假設(shè)有這個人，但最后發(fā)現(xiàn)這個人并不存在，每次換人都會帶來很大的動蕩，特別是經(jīng)理，你選了他，他也努力了，他如果干壞事倒好辦，但往往是沒干壞事，就是好事沒有干好。

像華潤、中糧、中化等企業(yè)都有人才發(fā)展會議。說是會議，實(shí)際上是只有“董事長+總經(jīng)理+人力資源部+下屬企業(yè)一把手”組成的小會議，他們每年一起研究，并對班子做一個總體評價，明確團(tuán)隊是否要更換。

要不要有末位淘汰制?

韋爾奇認(rèn)為，要做世界一流公司，就需要有末位淘汰，他認(rèn)為20%的人是杰出的，70%的人是跟隨的，10%的人是不太行的，企業(yè)應(yīng)該最少在10%里淘汰掉5%。

我在中糧集團(tuán)工作期間，團(tuán)隊想實(shí)施末位淘汰制，后來經(jīng)過很長時間的討論，確定了中糧的ROE(Replacement On Evaluation)機(jī)制。當(dāng)時中糧集團(tuán)有50多位經(jīng)理人參與，每個人都贊成，討論后一致同意每年淘汰5%，甚至有位經(jīng)理人提出淘汰10%都可以，大家非常有信心。當(dāng)然，這些淘汰不包含生病、退休、犯錯誤等情況，僅僅依靠工作評價。機(jī)制施行之后，就變成了公司內(nèi)部自然的一種自我約束，因為公司有價值觀、有使命、有戰(zhàn)略目標(biāo)、有愿景，大家一起達(dá)到這個目標(biāo)，這是最好的方法。

經(jīng)理人的五個層次和五種類型

職務(wù)權(quán)力型，只要拿到任命就認(rèn)為自己當(dāng)官了，講話都變了，這種基本做不長。紀(jì)律和親情型的，習(xí)慣依靠嚴(yán)格的紀(jì)律規(guī)范或親情關(guān)系建立領(lǐng)導(dǎo)力，比如很多領(lǐng)導(dǎo)一上來就抓成本，容易把生意越做越小。此外還有利益驅(qū)動型、組織目標(biāo)型、信念使命型等多種模式。一個人，如果對環(huán)境特別的適應(yīng)，他什么都想去擴(kuò)展，想做更大的東西，他就是變成了驅(qū)動組織進(jìn)步的一個因素。

選擇經(jīng)理人的十個標(biāo)準(zhǔn)

多年以來我形成了對人的思考和標(biāo)準(zhǔn)，整理為十個標(biāo)準(zhǔn)。

第一，喜歡追求激情，非常想進(jìn)步，非常有活力，不知勞累，三觀正。這里的積極、樂觀、拼搏、自取、好勝、堅韌，每一條都很難。

第二，具有系統(tǒng)思維，即非常理性。混沌提倡的“一”思維，與這種系統(tǒng)思維非常接近，經(jīng)理人要有前瞻性、方向感，要能夠抓住本質(zhì)，直奔主題。

第三，好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易產(chǎn)生靈感，很快會稱為行業(yè)的專家。

第四，領(lǐng)導(dǎo)力。這種能力在團(tuán)隊之中非常重要，容易成為大家愛戴追隨的對象。

第五，喜歡創(chuàng)新，極端重視科學(xué)技術(shù)。學(xué)理工科的大學(xué)畢業(yè)生，鍛煉幾年以后再創(chuàng)業(yè)，會比文科生成功的概率大很多，因為他們具有邏輯、物理、科學(xué)思維。

第六，修養(yǎng)高尚，公正，非常重要。如果一個人非常有修養(yǎng)、非常高尚，待人公平、正直，自身要求嚴(yán)格，他所在的公司就會變得越來越好。

第七，抓住機(jī)會，果敢決斷。這條對領(lǐng)導(dǎo)人而言特別重要。

第八，商業(yè)敏感，商業(yè)直覺。

第九，調(diào)動組織資源。

第十，有突出的創(chuàng)造性業(yè)績。

選人134問

我寫過一個選人134問，大家很感興趣。比如，你大度嗎?你心口一致嗎?你能規(guī)劃一件大計劃嗎?如果你每條都做到，一條不能少，你就可以試試做企業(yè)的經(jīng)理人了。這些是你自身的一種認(rèn)識和反思的態(tài)度。

中國式管理的研究

企業(yè)在中國文化下對人的選擇和評價的問題，該不該研究?企業(yè)多元化以后的協(xié)同問題，該不該研究?企業(yè)中中國人社會之下的組織架構(gòu)設(shè)置和區(qū)域公司設(shè)置，所帶來的矛盾和效率問題，該不該研究?這些東西是在外國課本里沒有的。我一直在思考，能否做一個簡單的中國式管理教育的結(jié)構(gòu)性東西。現(xiàn)在混沌學(xué)園正在做這件事，這里的邏輯關(guān)系、前后順序、應(yīng)用性，可能還要繼續(xù)增強(qiáng)。

五步組合論之二：組建團(tuán)隊，要舍得給CEO權(quán)力

組建團(tuán)隊非常重要。要建立一個積極創(chuàng)新、目標(biāo)一致、文化統(tǒng)一、頑強(qiáng)競爭的團(tuán)隊。其中，CEO的權(quán)利，組織架構(gòu)、評價考核、人力資源、文化機(jī)制，都在里邊。

團(tuán)隊組建原則

第一，一致的信仰、價值觀和思想方式。

第二，清晰的目標(biāo)和一致的承諾。

第三，團(tuán)隊成員知識和能力的合理組合。

第四，相互的信任和良好的溝通。

團(tuán)隊的六個層次，包括：傳承、高尚;創(chuàng)新、創(chuàng)造;團(tuán)隊、組織、合作;專業(yè)水平、素質(zhì)修養(yǎng);職業(yè)要求、愛崗敬業(yè);道德規(guī)范、廉潔守法。

如果你要和一個客戶見面、開會、吃飯，就能大約知曉這家公司的狀況，因為公司團(tuán)隊成員的表現(xiàn)、言談、舉止、方法，決定了這家公司的水平。

大貓非貓：26只貓變成一只虎

這個故事涉及的是華潤啤酒，華潤啤酒第一代掌門人叫王群，當(dāng)王群并購20多個啤酒廠以后，江南江北都有廠子。有一天，他跟我聊天時提到，要把江南江北的廠子分開，因為南邊的廠子不好管理，我并不同意，于是寫了個寓言故事：山里邊來了一只貓，一只狼就把貓給吃了，先后一共來了26只貓，都被狼給吃了。最后來了一只老虎，狼以為它是大貓，就去咬，結(jié)果老虎反過來把狼吃了，為什么?大貓非貓，變成了老虎。企業(yè)要變成一只老虎，而不是26只貓，26只貓很容易被別人吃掉。后來王群寫了篇文章叫《我們的隊伍像太陽》，隊伍要保持一致性，要有統(tǒng)一的目標(biāo)。今天華潤啤酒從2000萬人民幣的投資，做到接近2000億的市值，一分錢資本金沒增加過，銷售量、銷售金額都是全球第一。

企業(yè)文化：高境界

企業(yè)文化，就是團(tuán)隊散會之后討論的事情。在中糧集團(tuán)時期，因為當(dāng)時是一種生存觀點(diǎn)，一種近期盈利分紅的觀點(diǎn)，導(dǎo)致中糧存在很多困難，越掙不著錢越想賺錢，越想發(fā)獎金越發(fā)不了，后來我說把企業(yè)的目標(biāo)定得高一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)，自我標(biāo)準(zhǔn)也要高一點(diǎn)，把精神理想的目標(biāo)看得重一些，自我提升看得重一些，把組織的、集體的、大局的目標(biāo)放在一個重要位置，把做人正義、坦率、包容都融入進(jìn)去，就形成了企業(yè)文化的高境界。后來，中糧的口號就是高境界做人、專業(yè)化做事，現(xiàn)在還在用著。

五步組合論之三：發(fā)展戰(zhàn)略，人之所向決定企業(yè)所向

如果管理就兩件事，一個是人，另一個就是戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是一個能動的過程，是不斷調(diào)整的過程，是組織的理想追求。

戰(zhàn)略的起點(diǎn)是什么?從哪開始做戰(zhàn)略?管理的起點(diǎn)是人，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是你的價值觀，是你的信仰。

有一次，一個企業(yè)干部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)請我去交流，其中有人提問，企業(yè)應(yīng)該如何做戰(zhàn)略?答案在于企業(yè)家自身，在于企業(yè)家是否想冒一點(diǎn)險、創(chuàng)造一個新事情，在于企業(yè)家的人生價值是如何定位的，如果這些事情沒解決，就沒有戰(zhàn)略，如果解決了，再具體談想要做的戰(zhàn)略是長期的還是短期的，是責(zé)任大的還是責(zé)任小的，是風(fēng)險高的還是風(fēng)險低的，如果什么都不想，就沒有戰(zhàn)略。

此外，領(lǐng)導(dǎo)人必須指明方向，這也是建立領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的基礎(chǔ)。如果企業(yè)家沒有把團(tuán)隊帶到一個正確的點(diǎn)和方向上去，那肯定不是一個好領(lǐng)導(dǎo)。最終企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)，哪怕你僅僅暗示一個方向，團(tuán)隊都會向前沖。

企業(yè)是個生命體

企業(yè)是個生命體，這是我在華潤集團(tuán)時提出來的。先從人生目標(biāo)開始，你這一輩子想干什么，人生定位是如何開始的。定位之后，是否有理想信念，你的三觀是什么樣的。

當(dāng)時我在華潤和中糧都提出了一個叫體面生活的理論，要買比較好的房子和車子，小孩要上比較好的學(xué)校，老婆會穿比較好的衣服，可以每年出去旅游，日子過得比較體面，但仍不是首富、不是大官。將這種層面界定好之后，就要看企業(yè)的使命，企業(yè)本身是否能幫助你完成這個目標(biāo)。把企業(yè)的使命、經(jīng)營的目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、資源配置、組織架構(gòu)、管理方法、市場競爭、經(jīng)營業(yè)績，再回歸到人生目標(biāo)上。如果一個組織建立了這種循環(huán)并且做的很具體，就會在價值觀、理念、方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)績等方面激勵團(tuán)隊，社會的發(fā)展就會更美好。這里就有一個戰(zhàn)略定位。

四循環(huán)

從戰(zhàn)略來講，有四個循環(huán)，這是我在中糧集團(tuán)提出來的。這四個循環(huán)到今天仍在進(jìn)行中，而且越來越激烈。

1、世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)。

不管做什么業(yè)務(wù)，必須要知道今天的世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)在哪里，是在高峰還是低谷，還是在糾結(jié)纏繞之中。過去基本是十年一循環(huán)，過去的循環(huán)是商品過剩的循環(huán)，產(chǎn)能太大，現(xiàn)在的管理工具、市場工具、國際化運(yùn)營，讓某一件商品完全過剩從而衍生世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的幾率很小，現(xiàn)在世界循環(huán)主要是金融循環(huán)、金融危機(jī)，從1987年的美國黑色星期五，1997年的東南亞金融危機(jī)，2008年的美國次貸危機(jī)，到互聯(lián)網(wǎng)的第一個泡沫。到今天為止，這個循環(huán)仍在不斷進(jìn)行，因為信息傳遞的速度、管理經(jīng)濟(jì)的方式和國際化的程度，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的循環(huán)時間拉長了。

2、國家市場循環(huán)。

目前中國經(jīng)濟(jì)處在一個相對增長比較低的點(diǎn)上，中國連續(xù)增長了30年，幾乎就沒停，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)增長降下來，消費(fèi)降下來，就業(yè)降下來，進(jìn)出口降下來，大家不太習(xí)慣。中國人需要對國家市場循環(huán)加深理解，尤其是企業(yè)家，你應(yīng)該知道現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)在什么位置上，是高峰期還是低峰期，現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是一個增加資產(chǎn)投資的時候，因為現(xiàn)在資產(chǎn)的估值都在低谷，從這個曲線來講，要對未來有信心。

3、行業(yè)產(chǎn)業(yè)循環(huán)。

房地產(chǎn)現(xiàn)在是低谷期，電動汽車現(xiàn)在是高峰期。行業(yè)里也有一個循環(huán)，關(guān)鍵是這幾個循環(huán)都是互相聯(lián)系、互相作用的。

4、企業(yè)自身循環(huán)。

在世界經(jīng)濟(jì)很好，國家經(jīng)濟(jì)很好，行業(yè)經(jīng)濟(jì)很好的時候，企業(yè)也在循環(huán)，不好也會破產(chǎn)。1997年金融危機(jī)的時候，曾經(jīng)發(fā)展很好的廣東省企業(yè)粵海就下滑了，但華潤就做的挺好。我寫過一個小文章，說不能在海盜把你的船搶了以后，你把過去破費(fèi)的錢都加到海盜頭上，海盜沒偷那么多，海盜不來，你也會遭遇危機(jī)。真正做好企業(yè)的，是不怕循環(huán)的。做企業(yè)的人，必須知道有循環(huán)，必須要有好的產(chǎn)品，必須知道你的產(chǎn)品能力在哪里。

德魯克曾說過，預(yù)測是沒有用的。誰能預(yù)測新冠?但是為什么不同企業(yè)受新冠的影響不一樣?就是因為他們理解了循環(huán)背后的邏輯，受到危機(jī)的影響就小一些。當(dāng)年萬科想和華潤合并，但因為意見不一致就沒有實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在華潤地產(chǎn)的盈利、市值都超過了萬科。在目前的地產(chǎn)環(huán)境下，華潤地產(chǎn)2000多億市值幾乎沒跌，盈利還在上升，還在買地，還在發(fā)展。

企業(yè)不可避免會有負(fù)債高的情況，因為要發(fā)展，肯定會有過渡期和轉(zhuǎn)型期。前幾天去了一趟金蝶，令人比較震撼的一點(diǎn)是，它仍舊在持續(xù)不斷地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，第一，轉(zhuǎn)向ChatGPT(蒼穹GPT);第二，轉(zhuǎn)向云。在轉(zhuǎn)型的過程中，它的模式完全改變了，客戶想用軟件就可以直接在云端訂購，這種轉(zhuǎn)型自然會帶來負(fù)債比高的問題。

企業(yè)里有好的虧損，也有壞的盈利，有些壞的盈利不大，卻會導(dǎo)致企業(yè)不敢轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)家覺得還可以繼續(xù)堅持，到最后想要轉(zhuǎn)型也晚了。

華潤集團(tuán)里轉(zhuǎn)型最慢的一個企業(yè)叫五豐行，它有生豬活牛進(jìn)入香港的配額，然后在香港進(jìn)行屠宰、分銷、做肉食業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)每年能賺10億元左右，是取消最晚的，所以這個企業(yè)轉(zhuǎn)型得最晚。等到五豐行想要轉(zhuǎn)型的時候遭遇了問題——團(tuán)隊不適應(yīng)。團(tuán)隊完全做市場和做創(chuàng)新，涉及的業(yè)務(wù)是不一樣的。想要一項還在掙錢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，阻力非常大，有的公司就在循環(huán)中被淘汰掉了。

戰(zhàn)略十步法

戰(zhàn)略十步法在華潤、中糧、中化等企業(yè)中應(yīng)用十分廣泛。兩化合并后的中國中化后來實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過度，業(yè)務(wù)和盈利都不錯，就在于我們用十步法做戰(zhàn)略，一步步來，每年大約做兩次。

第一，從戰(zhàn)略來講，還是我們國家領(lǐng)導(dǎo)英明，同意批準(zhǔn)兩個公司合并，因為兩個公司有相當(dāng)強(qiáng)上下游的協(xié)同性，以及協(xié)同所帶來的升值和效率提升。

第二，團(tuán)隊擁抱了合并，從一開始反對，到最后在一天之內(nèi)合并完成，大家都沒有抱怨，因為團(tuán)隊知道，只有這樣做，才有公司的發(fā)展，才有個人的未來。

戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

戰(zhàn)略本身不僅形成了戰(zhàn)略，也因此而培育了團(tuán)隊，培育的團(tuán)隊和戰(zhàn)略融為一體。總提執(zhí)行是不行的，戰(zhàn)略定得好，執(zhí)行得不好，沒有意義，戰(zhàn)略和執(zhí)行本身就是一體的。我在企業(yè)里經(jīng)常提，目標(biāo)肯定不錯，關(guān)鍵問題是大家一起把它落實(shí)下去，這也是戰(zhàn)略的一部分。當(dāng)然，人是戰(zhàn)略執(zhí)行重要的連接點(diǎn)。

五步組合論之四：市場競爭力，核心是科學(xué)技術(shù)

現(xiàn)在看來，未來企業(yè)的競爭力基本取決于科學(xué)技術(shù)。過去的競爭模式講成本，大批量生產(chǎn)，成本降低了，產(chǎn)量提高了，利潤就來了，只做一項專精也可以。在目前消費(fèi)情況下，所有基本的應(yīng)用品、大宗商品，如果不做創(chuàng)新型、革命性的升級或創(chuàng)造，想創(chuàng)造出價值很難。

中化案例：創(chuàng)新三角

中化的創(chuàng)新三角是經(jīng)過長期討論得來的。早期的時候，我們不知道如何創(chuàng)新，如何研發(fā)，連主體都找不著，后來提出了用門徑管理的路徑進(jìn)行研發(fā)。在文化方面，全公司形成了一個尊重研發(fā)、推崇研發(fā)的氛圍。中化在疫情前曾到美國的Oracle公司進(jìn)行訪問，Oracle公司的研發(fā)是成功有獎勵、失敗沒有懲罰，公司要給研發(fā)創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。

能夠找到一個切合的研發(fā)題目，用適合的人和資源，給予足夠的時間，最后把它商業(yè)化，是一件非常困難的事情。今天的中國企業(yè)特別是中央企業(yè)，沒人缺錢做研發(fā)，但問題是研發(fā)什么?怎么研發(fā)?多長時間?能否商業(yè)化?這是一個改變整個公司的過程。

戰(zhàn)略性好產(chǎn)品

企業(yè)要有一個戰(zhàn)略性的好產(chǎn)品，才能驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。例如，開一個小超市或者小飯館，在賣出的十件東西中要確保有一個戰(zhàn)略性好產(chǎn)品，這個東西賣得最多，曝光率最高，客戶最喜歡。

創(chuàng)新型的技術(shù)，支撐性的規(guī)模，有較大市場份額，它是一個產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)產(chǎn)品，然后貼近終端，又對產(chǎn)業(yè)鏈有帶動性。在企業(yè)里談戰(zhàn)略性好產(chǎn)品，這個東西一定是市場競爭力中最主要的一個。比如，福臨門品牌下所有的油米面，是中糧在大宗商品里做好品牌、做好渠道的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，這個戰(zhàn)略性產(chǎn)品不行，其他就都不行。

在一個產(chǎn)品相對多元化、甚至業(yè)務(wù)相對多元化的公司里，一定要有戰(zhàn)略性好產(chǎn)品。有些小商品做得不錯，但是它太小了，形成不了大的局面。如果大的商品、好的商品沒有形成規(guī)模，或者研發(fā)不夠，也不會帶動一個企業(yè)的發(fā)展，無法形成一個戰(zhàn)略性的好產(chǎn)品。

標(biāo)桿管理

中糧一直在使用標(biāo)桿管理，沒有標(biāo)桿不預(yù)算、沒有標(biāo)桿不評價。企業(yè)不能總說自己的事，要多看競爭對手，跟以前比，而不是和預(yù)算比，如果預(yù)算做低一點(diǎn)，超預(yù)算就算成功了，肯定是不行的。

有一次美團(tuán)的王興碰到我，說他看了我寫的七個分水嶺，想做偉大的公司。當(dāng)時我提出，偉大公司看標(biāo)準(zhǔn)，也看時代。二十四五年前，我們這代人覺得通用電器是偉大公司，它有偉大的管理團(tuán)隊、偉大的業(yè)務(wù)，也有偉大的盈利和市場規(guī)模。偉大公司一定是用某個東西改變了整個行業(yè)，或者說改變了整個世界，它不是附加的東西。大家都蓋房子，都盈利，但卻不是偉大的公司。王興卻認(rèn)為GE不行，這家企業(yè)沒有價值觀，什么盈利做什么。對此我感觸很深，這一代經(jīng)理人有很強(qiáng)的發(fā)展理想和愿望，一定會超過我們。

五步組合論之五：價值創(chuàng)造與評價，要以人為本

價值管理四要素

價值管理四要素都是以人為本的，它是用人、用社會、用客戶、用股東、用團(tuán)隊融合起來的。例如，擺在企業(yè)第一位的應(yīng)該是誠信合規(guī)、社會責(zé)任、提供稅收就業(yè)，要變成一個優(yōu)良的企業(yè)，在談?wù)摌I(yè)務(wù)和盈利之前先談社會責(zé)任。此外，安全責(zé)任、環(huán)保責(zé)任、就業(yè)責(zé)任、稅收責(zé)任、生意合規(guī)責(zé)任，也都必須先做好，不能因為以上事項帶來任何負(fù)面問題。然后再談?wù)摽蛻簟⒐蓶|和員工事項。