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戰略連接未來能量，流程確保流量變現;戰略決定組織模式(以匹配戰略訴求)，流程決定組織設計(以保證運作效率)，領導力實現組織躍遷(從當前組織模式躍遷到新組織模式)。戰略、流程、領導力，是組織進化不可或缺的三大引擎。

戰略驅動組織進化

首先說明，無論戰略還是組織進化，都不是什么高深莫測的學問，任何故作高深的管理，都不是好管理。當存量資源漸漸枯竭，企業難以維持其持續生存的時候，企業自然就會思考：到哪里去找水草肥美的地方棲息?這就是戰略;戰略是“指兔子”的活動，指完兔子，接下來要排兵布陣，布局“打兔子”，這就是組織進化;“指兔子”與“打兔子”相適配，這就是戰略驅動組織進化。

華為開拓海外市場，就是戰略驅動組織進化的鮮活例子。一般企業開拓海外市場，戰略動因不外乎是為了更好地對資產、能力和競爭優勢進行全球性利用，華為也不例外。順便提一下，華為從創立之初，其實就是一個國際化公司，因為它從一出生起，就與西方公司同臺競技，只不過“戰場”發生在中國本土而已。當時中國通信市場上總共有8種制式的機型(其中日本的NEC和富士通分別占據了兩種制式)，它們分別來自7個國家，因此中國通信市場被稱為“七國八制”。這意味著中國主流通信市場已經被“列強”割據了，作為后來者，華為不得不奮起直追，用了10年左右的時間，才把交換機做到了中國通信市場第一名，到了2000年，中國通信市場迎來建設高潮，華為的訂單排得異常飽滿，公司上下全力以赴，忙著訂單交付。但通信市場的特點是，通信市場雖然容量每年在不斷增加，網絡建設卻具有周期性，過了網絡建設高峰期，接下來就是網絡運維階段，設備銷售額會隨之下降。這種網絡建設的周期性，決定了華為必須未雨綢繆，謀劃出海，只有通過國際化，才能有效避免業務大起大落。

華為所選產業是一個全球充分競爭的市場，產業特點也決定了華為只有在全球化競爭中發揮比較優勢，才能成為長久的贏家。想明白了要不要出海的問題，還要想清楚能不能出海的問題。能不能出海取決于以下因素：第一，從市場角度，是否存在共同的、不受地區和文化影響的需求?第二，從技術角度，產品技術標準是否全球一致?第三，從政府角度，目標國家是否存在有利的產業貿易政策?第四，從競爭角度，對手的戰略是什么，它們進入國際市場了嗎?第五，從成本角度，是否存在全球規模經濟?顯然華為出海之前，已在這些方面做足了功課。

做到了“方向大致正確”，接下來就是基于公司的戰略選擇布局出海。1997年，華為在莫斯科成立辦事處，開始探索海外業務拓展經驗，到2000年將近3年時間，莫斯科辦事處雖然只簽訂了一份幾十美金的合同，但這絲毫不能動搖高層對出海的戰略定力。華為創始人任正非效法長征時期的毛澤東主席，也寫了篇《星星之火，可以燎原》的文章，以堅定廣大干部員工出海的信念。至2000年底，華為召開干部奔赴海外市場誓師大會，從此拉開了波瀾壯闊的國際化序幕。拓展海外市場是華為的大戰略，在戰略路徑上，華為采取了“分步走”的策略：

第一步是“業務延伸”，即華為作為一家中國公司，如何將業務延伸到海外。經過莫斯科辦事處的“熱身”之后，華為開始對海外市場“試水”了，華為成立了海外市場部及可以輻射周邊多個國家的海外地區部組織，以探索海外市場拓展經驗，總部主要的業務機構也成立了相對獨立的海外支持部門。既然是“試水”，就意味著不太可能“用力太猛”，所以華為的組織重心，還是以國內市場為主，確保國內的糧倉不要出現問題。海外也基本以中國籍員工為主，因為核心能力和資源都在總部，駐外機構主要是適應和利用母公司能力，當地更多是一個與客戶接觸的窗口，當地員工不太可能具備與總部頻繁溝通與連接的能力。為應對海外復雜的網絡建設需求，華為還在總部成立了專門的Turnkey(一站式方案)工程部門，以集中解決“簽了合同交付不了”的難題。總體而言，運作特點是，業務觸角延伸到海外，業務重心保留在國內，各業務機構對海外支持部門統抓統管。

第二步是“本地經營”，隨著海外業務量越來越大，靠“長傳沖吊”終究不是長久之計，這時華為必須想辦法開發當地經營運作能力，實現適當分權和本地自足。華為的前端組織開始資源下沉，華為在業務量達到一定規模的國家陸續設立代表處，開始大規模招募當地員工，大量基礎業務由當地員工負責，核心層和負責與總部連接的崗位仍以中國籍員工為主。與之相反的是，一些企業在出海的時候，想當然地采用“以夷制夷”的策略，事實證明這種策略根本行不通，原因是總部能力傳遞困難，以及文化差異太大，如果核心層不是非常熟悉總部的人，會造成總部與分支機構在管理上脫節。海外業務規模開始超過國內業務后，華為開始調整管理重心，2006年，華為成立全球銷售與服務體系，中國市場變成了全球市場的一個地區部，以拉通全球業務管理和加大海外資源投入;海外成立幾個片區，一個片區管幾個地區部，片區相當于總部的派出機構，以加大對地區部的業務支持。

第三步是“區域響應”，隨著業務規模持續擴大，華為開始建立分散的、互助的、專業化的能力配置，強調區域響應和學習，要在全世界范圍內聯合開發和共享知識，在全球范圍內實現人才、能力、經驗、資源的最佳配置和貼近客戶的業務互動。華為提出來要“從資金最廉價的地方吸納資金，從人才最充裕的地方補充人才，從成本最低廉的地方從事生產，從國境線不構成限制的地方市場營銷”，這個階段，華為在全球各地成立了數量眾多的聯合創新中心、研發中心、財務共享中心、資源共享中心和供應鏈中心。為進一步落實區域響應，加大向一線放權，創始人任正非發表了“一線呼喚炮火，后方提供支援”的講話，緊接著華為將全球銷售與服務體系更名為“片區聯席會議”機構，相當于美國的參謀長聯席會議，同時弱化片區功能，業務支持職能重心向地區部下移，片區總裁成為片區聯席會議成員，總部一下子變成了業務參謀機構。

第四步是“組合效率”，經過前期的分散式經營，華為積累了豐富的全球業務經營實踐經驗，為了進一步擴大市場規模，提升全球效率，華為提出全球化概念，開始提出和執行中央集權與地方分權相結合的組織治理模式，片區聯席會議重點加強區域管理和干部管理兩大職能，統一全球戰略規劃、業務計劃、預算管理和干部隊伍建設，也就是抓方向、抓效率和抓關鍵少數，實現全球一體化運作。同時華為提出了“蜂群”組織理念：代表處是“海軍陸戰隊”，寬頻帶，低振幅，負責整合資源和搶灘登陸;地區部是“重裝旅”，窄頻帶，高振幅，負責方案支持和市場突破;全球能力中心是“賦能平臺”，負責為前線賦能和提供方法論。“蜂群”組織通過專業化分工，形成前臺、中臺、后臺三位一體、攻擊前進、協同作戰的組織隊形，充分發揮“群”的作戰效能。

從華為拓展海外市場的組織進化過程，不難發現，企業組織進化是有內在規律性的，我們至少可以解析出以下規律性知識點：

組織進化的目的是戰略落地，為了更好地配合戰略演進的需要;

組織進化的本質是重構力量和力量規則，實現戰略突起;

組織進化是一個不斷地開放邊界的過程，客戶和市場在哪里，組織邊界就在哪里，組織在開放邊界中不斷進行“破”和“立”;

組織進化以熵減為前提，因此一般發生在事業上升期，在戰略目標的外力驅動下，一邊獲得負熵(進化能量)，一邊完成組織再造和組織展開;

組織進化以循序漸進、適用實用為原則，要與戰略節奏相適配，不能失速，也不宜過速，做到效用最大化;

組織進化帶動了人的能力進化，但同時也擺脫了對個體能力的依賴，通過構筑整體的組織系統，把能力建在組織。

流程驅動組織設計

勞動者、知識(技術)、企業家、資本……這些都是價值創造的要素，但要素本身并不自動創造價值，要素只有參與到業務活動中，才能創造價值，要素參與業務活動、達成業務目標的過程就是流程。流程既可看作是產品和服務所走過的路徑的顯化，也可看作是價值創造要素在業務活動中所貢獻的價值在特定規則下有秩序地流動。因此可以說，業務就是流程，流程就是業務，定義業務過程就是定義流程，業務和流程事實上密不可分。正因為如此，企業應圍繞流程，圍繞如何有效承載價值創造的活動，來開展組織設計。

開展組織設計，先要理解什么是組織，組織是按照特定工作目標或工作性質構造起來的集合。一定規模企業有很多的實體部門，這是大家所熟知的功能型組織;還有很多臨時性的項目組，也是一種常見的組織。容易被人忽略、但恰恰最不應被忽略的是，流程本身也是一類組織。它是將相關資源要素組織起來、完成特定目標的組織，準確地說，項目組執行項目運作流程，也屬于這一類組織，我們姑且把這類組織統稱為流程型組織。

流程是直接創造價值的主體組織，因此組織設計首先應設計流程型組織，梳理清楚資源要素、業務活動和目標之間的關系，建立了關系，才能煥發生產力，讓業務高效地跑起來。一些企業不去設計流程型組織，只是依樣畫葫蘆、搭出一堆功能型組織來，這就會導致管理者天天要去做“扳道工”，否則業務就跑不起來，從而嚴重制約了業務效率。在流程型組織中，執行任務的基本單元叫角色，另外還有端到端流程管理的角色，叫流程負責人(Process Owner)，流程負責人的責任是總體負責流程和流程組織建設，打造流程執行力文化，以及流程推行和改善等。把不同的角色映射到相應的人，流程就可以跑起來了，因此企業理論上有流程型組織就夠了，未必一定需要功能型組織，像一些初創企業和小微企業，就屬于全流程型組織，大家按角色分工來做事，基本上沒有什么功能型組織。

業務規模化后，企業的復雜度大幅增加，這時候僅有流程型組織就不行了，必須要有一個個的功能型組織來充當“堆棧”，通過“堆棧”內在的運作規則，解碼和及時處理來自流程的各項指令。功能型組織常見的“堆棧”作用大致有：

工作調度：對業務活動及與之相應的員工技能進行分類和適配，選調和匹配合適的人完成流程下達的工作任務;

資源建設：戰略目標從流程傳遞到功能型組織，功能型組織要前瞻性地開展資源規劃，及時到位資源，確保業務有序開展和資源效率最優;

員工賦能：打造學習型組織，不斷顯化、積累和分享員工與流程互動中所產生的知識和經驗，通過協作解決問題來提高員工的專業深度;

氛圍營造：關注員工業績表現和工作狀態，確保員工時刻“在線”，并通過有效激勵等手段，讓員工有成就感和歸屬感。

一項工作任務如果只涉及單一的功能型組織，相對來說就比較容易，因為只有一個部門長，工作調度相對簡單。事實上企業里大量的工作任務，需要多個功能型組織一起配合才能完成，這里就需要有一個“協議”機制，來解決不同功能型組織之間如何協同工作的問題。這個“協議”機制建議是：

每個功能型組織，既是某些流程特定業務活動的執行單元，又是某些流程建立、運營、維護、升級、賦能的常設驅動機構，是流程的主責方，以及業務規則的制訂者;

功能型組織的部門長，既負責所在功能型組織的管理，通過“軍政”來打造組織能力，使之“來之能戰”，又是主責流程的流程負責人，通過“軍令”實現流程效率，使之“戰之能勝”;

按照下面的“RACI法則”，澄清跨功能型組織流程化運作中的角色與責任，以降低組織運作阻尼系數，防止出現部門墻：

−Responsible(負責者)：即實際完成工作任務者，是把事做正確的Doer(做事者)，可多路徑獲得任務，任務程度由當責者定;

−Accountable(當責者)：即擔負最終責任者，是做正確的事的全過程責任者(The buck stops here，責無旁貸)，具有戰術決策權、否決權和追責權，每項任務只能有一個當責者;

−Consulted(咨詢者)：即在決策或行動之前必須咨詢的對象，可以是上司或公司指定的人員，是決策或行動方面的資深人員(In the loop，靈通人士)，當責者必須為咨詢者提供必要的資訊;

−Informed(告知者)：決策或行動后應該告知的對象，以便他們掌握事態(Keep in the picture，參與其中)，及時有效地采取后續行動。

舉例來說，財務部門既是公司專業財務的功能型組織和執行單元，又是公司財務流程的常設驅動機構，是財務流程的主責方，以及財務規則的制訂者;財務總監既是財務部門的部門長，又是財務流程的負責人和Accountable(當責者);其他各部門在執行來自財務流程的工作指令時，是Responsible(負責者)，需接受財務流程負責人的指導和指揮，以確保財務流程順暢高效;財務總監開展重大戰術決策和行動，應咨詢公司決策團隊，即Consulted(咨詢者)的意見，決策和行動結果，應及時知會相關環節，即Informed(告知者)，不致對相關環節的業務活動造成被動或不良影響。

當然，以上是業務流相對清晰的情況，事實上在創業初期，企業流程和組織都是不清晰的，有的企業甚至連流程和組織的相關概念都沒建立起來，企業此時處在一個業務高度不穩定的狀態，厘清流程和組織運作顯然談不上當務之急。所以創業初期的企業(包括開創新的事業的成熟企業)，在起步階段，組織設計充其量只是一個“框”，企業給這個“框”裝載一些必要的資源，讓他們且行且摸索，就像調試軟件程序一樣，先把業務做起來再說。

因此流程和組織一定是實踐出來的，不是想當然的、紙上談兵設計出來的，就像華為在2009年成立企業BG時所強調的一樣：“在企業業務發展的初期階段，所有企業業務的干部首先要作戰，在戰斗中快速成長，在戰斗中學會指揮，在戰場上取得成功后分出干部，擴大組織，自然形成英雄，自然形成有效的指揮體系”。華為這樣做的好處是，讓大家以歸零心態和創業者心態開展新業務，鼓勵和警醒大家要勇于走出自己的經驗慣性，在不確定性中找到業務發展的規律和自我發展定位。

領導力驅動組織變革

領導力驅動組織變革，與當下流行的“飯圈”(Fans，即粉絲圈子)經濟的底層邏輯其實是一樣的。“飯圈”經濟大致呈兩大方向：一個是注意力方向，一個是創造力方向。每個人的注意力是有限的，朝注意力方向、靠“博眼球”來搶占粉絲注意力，本質上是“內卷”白熱化的一種外化表現，短期也許可以贏得一種淺層的“爆棚”效應，但從長期來看，這種 “你方唱罷我登場”，不斷“造魅”和“祛魅”的連環上演，無形中空耗了社會資源，同時構成對粉絲情感的過度消費和透支，有的甚至偏離了社會主流價值觀。因此單純的注意力方向，走到最后一定會讓粉絲感覺“空心化”和“審美疲勞”，等到熱度過了，一切恢復如舊，繁華落盡，便“相忘于江湖”。可以斷言，“飯圈”經濟未來的主方向，必定是走向深層的創造力方向，用創造力去加持注意力，從而成就一種不斷為社會接力、不斷創造社會增量價值的“飯圈”經濟，只有與社會價值同步的“飯圈”經濟，才能經久不衰，才能煥發出勃勃生機。

以此類推，真正讓企業經久不衰的，是企業聚焦客戶、持續為客戶創造新價值的能動力，也就是用創造力去加持注意力，惟有把自己做得足夠優秀，成為強者，才能“你若盛開，蝴蝶自來”，否則遲早會陷入“內卷”的漩渦中難以自拔。既然創造新價值是企業的首要任務，那么企業領導者領導一個組織的核心工作，就是把脈市場價值流向的大方向，前瞻性地將組織與價值流向的大方向對齊，從而讓企業可持續地汲取外部的生長能量。

華為創始人任正非說，“領導一個組織，是基于人性，基于時空變化，對無序的警惕與變革。”這里的“無序”，即指組織偏離了價值流向的大方向，組織不能持續獲得生長能量，卻還要無序地耗散能量，等耗散完了，組織也就喪失了它的動能。因此企業領導者必須與時俱進、適時調校組織這臺“機器”，使其一直有序地指向價值創造的方向，組織變革不能冀望一勞永逸，只要必須，就應適時啟動。

但萬物都遵循慣性定律，組織長期形成的平衡態，如果沒有足夠的領導力和動能去啟始它，將很難被打破，更別提將組織從舊平衡態躍遷到新平衡態了。制約組織變革的慣性因素很多，其中最為關鍵的因素大致有四個：

存量慣性：戰略連接未來能量，存在不確定性，而企業存量利益卻是客觀現實，存量利益的巨大慣性，讓一些企業領導者常常面臨艱難抉擇，遲遲不敢兌現資源對行動的投入，最終讓組織變革胎死腹中，戰略規劃也淪為一種純粹的認知游戲、分析型思維和預測技術。為什么越成功的企業越難掉頭?以上就是核心原因之一;

運行慣性：組織變革需要重建“目標-責權”系統，組織內外各種力量間的博弈，將不可避免地阻尼變革進程，從而讓理想中的“目標-責權”系統容易走形甚至流產;

群體慣性：組織變革打破了組織成員原有的工作關系(顯規則)，以及組織在長期磨合過程中所形成的工作默契和心理默契(潛規則)，建立穩健的、新型工作關系需要足夠的時間;

個體慣性：組織變革意味著對員工固有思想觀念、工作內容、工作方式和工作技能的重構，個體需要有一個逐步從“知”到“行”，再到“知行合一”的習得過程。

正因為變革慣性因素之多、慣性力量之大，變革領導力才成為組織變革最迫切的需要。大多數企業組織變革之所以失敗，乃至落入“理想很豐滿、現實很骨感”的困境，究其根本，就是因為缺乏與之相適配的變革領導力。少了變革領導力的使能作用，再完善的變革方案，也只能是一張可以用來證明認知力、卻無法現實落地的“設計圖”，無法助力企業駛向成功的彼岸。

說到變革領導力，一些人可能馬上會聯想到自己所在企業的組織變革：變革啟動會上，企業領導者的慣常表現是“豪言壯語”;當變革導致矛盾沖突加劇時，企業領導者便習慣性地當起了和事佬角色，開始對變革猶疑不決和“寡言少語”;過不多久，企業領導者漸漸失去了變革的定力和耐心，直至退守到最后，對變革“不言不語”。這就是人們常說的虎頭蛇尾，可見企業領導者的決心和意志力，是變革領導力的核心構成要件。但我們不能把決心和意志力理解為一種空穴來風的精神勝利法，它一定有其內在的邏輯自洽。企業領導者在組織變革上的決心和意志力，源自一套行之有效的變革方法論組合，這套變革方法論組合有助于給企業領導者以邏輯自洽，讓企業領導者容易下決心和有意志力。以下即是這套變革方法論組合。

(一)跳出現實利益觀，站位企業的生死局

推進組織變革過程中，企業領導者之所以難以保持決心和意志力，往往是因為他們把焦點放在了對現實利益的取舍上，比如：對未來的投入、對當前業務和組織可能造成的短期影響等。

從人性角度看，除非不得已，任何人都不愿意對自己的現實利益做減法，企業領導者也一樣，要戰勝自己的人性，放棄當下不小的現實利益，不是件容易的事兒，也因此，但凡逆人性的事情，往往不容易成功。既然在出現問題的層面找不到問題之解，那么我們為什么不能跳出現實利益觀，站位企業的生死局來定位組織變革呢?變則生，不變則死，在企業生死面前，一切現實利益都只能讓位。只有思維升級以后，企業領導者在變革抉擇時才會更通透、更從容、更堅決。

顯而易見，企業生死局是比企業任何現實利益更大的利益，企業領導者在戰術上的“舍”，恰恰是為了在戰略上更大的“得”，這種選擇看似逆人性，實際上是從更高層面順應了人性。以華為1996年市場部干部集體大辭職為例，這次具有里程碑意義的組織變革，一次性讓30%的干部下崗，一舉開創了華為干部能上能下的先河。華為創始人任正非之所以能夠在干部能上能下問題上做到“不糾結”，是因為他洞見到組織的新陳代謝與企業的生死存亡休戚相關!

他在2000 年 1 月回顧這次歷史性事件時，是這樣評價這次變革的：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族、任何一個組織如果沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送公司的前途;如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”既是生死局，豈能由之任之?當企業領導者用高維思考去統領低維思考的時候，一切障礙因素，不過是他們前進道路上的“量子糾纏”罷了。

(二)組建中立的、專業化的變革團隊推進變革

組織變革不成功，一個重要原因是企業像安排日常工作一樣，安排一些既得利益者來主導變革。為了維護部門和個人利益，他們在制定變革方案和實施變革過程中，不自覺地讓天平朝自己傾斜。組織變革本來是要適度打破現有責權利結構的，結果卻出現了方向偏離。

因此，對一些涉及面較廣的組織變革，建議企業組建中立的、專業化的變革團隊來推進變革，以確保變革的有效性，同時把變革過程管理做得更扎實。這個中立的、專業化的變革團隊不能是一個“拉郎配”的草臺班子，核心成員原則上要專職化，防止屁股決定腦袋;要抽調有全局觀、有成功實踐經驗的人來主導，不是看誰有空，就讓他來做變革;要盡可能用企業內部熟悉業務和組織運作的人，以有利于變革溝通和變革成果內化;可以適當引入外部咨詢團隊，但不能太依賴咨詢團隊來完成變革輸出工作，要重點考察咨詢團隊中一些人是不是真的具備專業化能力，要把那些只知道從后臺拷貝標準化模板的人從咨詢團隊中清理出去;變革成員中最好有外部資深專家來校驗方法論的有效性，以減少企業在方法論探索上的時間成本。

組織變革是一項復雜的系統工程，針對大型組織變革，企業一般設立變革指導小組(Steering Committee)、變革項目管理辦公室(PMO，Project Management Office)、變革項目組(Project Management Team)等組織，來分層分級運作，有了組織保障，才不致讓變革失控。

(三)批判的武器

再完善的機制，運行一段時間后，就會形成一個既得利益群體，因此一個有活力的組織，應與時俱進，對組織和機制做出動態調整，以最大可能地激活組織動能，防止組織懈怠。以戰略落地為目標的組織變革，最大優點是不在存量利益上動腦筋，而是通過創造未來增量價值的方式，實現各種價值創造要素的共贏。就是說，每個人都有機會做加法，前提是在新的機制公平下，大家用商業成果來證明自己。這就讓變革的阻力小了很多，企業不需要通過“革命”來完成變革，絕大多數情況下可以通過思想動員來達到目的。思想動員不是為了改造人，而是通過共同利益，團結一切可以團結的力量;不是要引導員工放棄現實利益，而是啟發員工可以切換一種更高明的利益計算方式，來獲得更大、更持久的利益。雖然人不可改變，但人以利動，思想動員就是通過陳述利害，來達到激發人、激活組織的目的和效果。

舉例來說，一些企業質量部門人數眾多，組織變革要求他們精兵簡政，提高效率，他們常常打著質量保證不能放松的旗號，陳述精簡之難。質量部門的定位是防止價值犧牲，可質量部門要是自己消耗的價值過多，何嘗不是另一種價值犧牲?這時候公司就有必要對質量部門進行思想動員，中心思想就是“如果換一種工作思路，效果可能會更好”。譬如供應商管理，質量部門在供應商認證和來料質檢方面，應盡可能地通過增加對來料不良的懲處力度等方式，引入“怕力”，以喚醒供應商自身的質量保證體系。長江上游水源清干凈了，長江下游自然也就不會出現污水了，質量部門回歸管理職能，重在防微杜漸和機制建設，更多通過抽查、加大懲處、警示和暴露問題等措施，持續保持一種威懾力。質量部門精兵簡政后，工作層次上升了，工作效率也提高了，沒理由不支持組織變革。

現實中，一些企業很難改變一個認知慣性，就是用人圖便宜，表面上這是在幫公司省錢，實際上可能導致公司損失更大，企業有時候真的是“千軍易得、一將難求”，因此精兵簡政千萬別忽略了“精兵”這個前提。華為創始人任正非講到，人力資源部門為什么不去招聘一些最好的醫生來給員工提供醫療保障呢?他們的工資雖然高一些，但是能快速給員工治好病，員工感受好不說，還省了大量來回跑醫院的時間，讓員工把這些時間用在工作上不好嗎?為什么要讓員工把時間浪費在路上?可見有效的思想動員，其實就是算賬，它雖是一種“批判的武器”，但這種批判不是止步于指出別人的問題，而是設身處地幫人脫離思維局限，提升格局，達成一種更高層次的利益計算。

(四)武器的批判

思想再造是組織再造不可或缺的一環，但由于人的價值觀、立場、認知局限、既得利益(例如推翻一些人曾大力推行的組織方案)等原因，總有極少數人對組織變革貌合神離甚至抵觸，他們好比是組織中的“釘子戶”，指望“釘子戶”回心轉意，這個時間成本太高了。組織要前進，就應果斷清理前進路上的障礙物。

企業不妨學習一下改革開放總設計師鄧小平直擊“命門”之法——“頭頭不通換頭頭”，即抓“一把手工程”，不能讓抵觸變革的人耽誤了變革進程。“一把手”如果只是守群羊，不能成為領頭雁，就只好讓位。現實中一些老板在這方面表現得非常糾結，原因是這些人往往身居要職，不容易找到合適的人替代，年輕人業務能力跟他們比還有差距，最后沒辦法，等年輕人能力上來了再說吧。企業越這么想，越是耽誤事，因為組織變革擱淺，影響的是企業戰略實施，孰輕孰重，洞若觀火。從組織能力建設角度看，如果一個崗位只能某個人可以做，換了人就不行，這說明企業的組織建設出了問題，企業是把能力建在人身上，沒有把能力建在組織上，這樣的組織是不安全的，企業就更應該通過有序的人員調整，逆向找到組織建設的問題并加以改進。

一個顯而易見的事實是，任何人走到新崗位，都有一個適應過程，年輕人只要有把事情做好的強烈意愿，就應大膽地讓他們去嘗試，其中的道理很簡單：一直不給年輕人機會操控方向盤，年輕人就一直成不了老司機。無數經驗告訴我們，員工越換越優秀，出工不做功者騰出了位置，優秀者就有了位置，尤其是對“釘子戶”的“武器的批判”，非但不會導致組織“塌方”，反而會大大增強員工對組織變革的信心。當然，年輕人上來后，不能讓他們自生自滅，最好是“扶上馬，送一程”，其中最重要的，是授權年輕人相對獨立的業務領域，以及可獨立支配的資源，讓他們易于成事，同時避免業務和組織邊界含混不清，以致給一些阻撓變革的人提供“埋伏”年輕人的機會。

綜上，領導力是組織變革的關鍵驅動力之一。戰略驅動力和流程驅動力，重在“謀事”，領導力重在“謀人”，任何事都要靠人來完成，因此可以說，領導力是組織進化“三引擎”中最為本質的“引擎”。