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3月28日，張勇一紙《唯有自我變革，才能開創未來》的內部公開信，宣布阿里進入“化整為零”的獨立上市時代。

按照“1+6+N”的改組計劃，阿里巴巴集團作為阿里巴巴的上市公司主體不會改變，其下將設六大業務集團和多家業務公司，這些集團和公司未來可以獨立融資甚至上市募股。

緊接著，3月30日，以“新的組織和治理結構”為主題，阿里巴巴舉行電話會議。阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇對于市場關切問題進行回應，“歷史上，我們有很多通過生產關系的改革，來促進生產力發展的案例。就像12年前阿里巴巴將一個淘寶變成了三個，淘寶、天貓和一淘后期釋放了巨大的生產力。”

圖源：新浪微博

組織架構的大規模調整必然帶動職能部門的變化。根據內部全員信，集團中后臺將全面做輕、做薄，“多年以來積累的中后臺能力，將有序進入到相關業務集團和公司，為前臺業務發展繼續發揮重要價值”。簡言之，阿里巴巴一直以來構建的“大中臺”能力會逐步被更強有力的前臺吸收，以更敏捷的方式服務發展需求。

可以看到，“中臺”這個因阿里巴巴而風靡一時的概念在這場變革中正在被消解。那么，近年來反復強調要建設“敏捷組織”的阿里巴巴為何要在此時放棄其“大中臺”?潮水褪去后，“中臺”到底價值如何?對企業而言，中臺還有未來嗎?

網友表示對中臺去向的討論 圖源：脈脈

輝煌的「互聯網中臺時代」

在開始談論中臺之前，我們需要先明白一件事。在中臺出現以前，傳統的前后臺模式，并非在企業業務線上無法持續賦能。

相反，由前臺將需求傳遞給后臺，而后臺將“彈藥”提供給前臺的方案，是最直接高效的服務模式。此種模式直接將供給端與需求端相連，最直觀地傳遞彼此的資源和信息展示交互。而后臺只需拿出一套邏輯方案，一條業務線就此達成。

所以中臺的存在，并非為了解決業務線路的難以實現問題。

實際上，中臺出現的背景是公司發展到某一階段，多數時候是由成長期向穩定期過渡期間。此時，企業經歷了跑馬圈地的過程，員工數量增加，業務范圍擴大，伴隨而來的往往是經營效率的下降。由于缺乏良好的內部溝通機制，員工與員工之間，部門與部門之間的協作效率降低。生產線的擴大，又造成了工序增多、設備增多以及隨之而來的互動成本增加。這些對于業務愈發復雜化、多元化的企業來說，正是掣肘他們的瓶頸所在。

為了給企業下一步的戰略勾勒出清晰線路，提出一個組織前臺和后臺間關系的新解決方案迫在眉睫。

傳統的前后臺模式下，為了保證業務線路的暢通，后臺的每一個模塊都需要對應到前臺的每一條業務，再根據不同業務的特征進行特異性適配。在業務條線增加的背景下，這樣的一條條一根根對接，開發量將呈現指數級的增長，企業組織架構繁雜。

作為連接前臺和后臺之間的橋梁，中臺所起到的作用不僅僅只是承前啟后。

引入中臺后，通過保留不同業務線間共需的功能，新增特異的功能，進行標準化器件整合與特異性功能輸出的封裝后，原先的整體完成“退耦”，成為“松散耦合”后的拼接結構。

中臺曾助阿里度過難關

在2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內部信正式提出“大中臺，小前臺”的戰略之后，一眾大廠紛紛選擇跟進。

之后的幾年，作為企業設置于前臺和后臺之間，提煉各業務條線的共同需求，并擁有一定組件化包裝能力的非傳統媒介，中臺一再大發神威。

從2015年到2018年，阿里依托著共享事業部建設企業級中臺架構，實現一套中臺體系，支撐起了天貓、淘寶、一淘等多個項目。阿里巴巴中臺有效降低了存儲資源和計算資源，數據存儲量提升了 6 倍，直接節約約 6 億元，并且極大地縮短了新業務的上線時間。

當時，很多人將中臺的建設僅僅看作是IT層面的技術演進，其實并不盡然。在祈望解決資源浪費和效率低下的表面問題下，阿里的中臺建設帶來的除去技術上的革新，技術、業務和組織的全面升級意義更為重大。

而這些，正是企業在數字化轉型壓力下背負著的重擔。

圖源：《企業IT架構轉型之道-阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》

不過，某種意義上2015年并非阿里中臺的起點。早在2009年，在天貓業務和淘寶業務并行之下，為打通兩套獨立體系，解決業務發展瓶頸和資源浪費的問題，阿里的”共享事業部“應運而生。

彼時，通過將兩個平臺的業務進行梳理和沉淀，阿里高層寄希望于其可以幫助兩個平臺避免功能的重復建設，完善集團兩大業務線路的契合度。

這個在組織架構上與淘寶、天貓平級部門的建立發展，雖然在之后被證明與高層的期望大相徑庭，但它在客觀上為六七年后阿里巴巴的中臺架構轉型奠定了基礎。

中臺祛魅

在完成了自己的歷史使命之后，中臺終于也走到了退潮的終點。

事實上，在阿里引領下，京東、字節、騰訊、美團、滴滴……大廠們在幾年之間瘋狂推出自己的中臺體系。有的確實契合自身當下需求，有的卻又難免落人“蹭熱度”的口實。

然而即便是為此鋪墊了七年的阿里，也不得不承認，在又過了一個八年之后，中國互聯網的滲透率早已見頂，過去的業務無限延展支撐下的中臺戰略隨著流量紅利的消失、存量格局的到來終于難以為繼。

阿里當初建設“大中臺、小前臺”時，通過建設統一的技術架構，阿里將多元化業務下最需要的資源調度能力和數據支撐傳輸能力進一步放大，不同場景之下終于得以使用同一套基礎設施，打包同一套資源。但金無足赤。前臺會埋怨中臺響應不及時，中臺會煩惱后臺封裝的時滯，后臺又難以與前臺產生直接的業務交流。長此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率就是負面效應。

歸根結底，中臺的建設，客觀上在前后臺之間埋下了“等、靠、要”的引線。只不過，從點燃這根引線到爆炸，需要時間。

作為在同規模級別的企業中，進行組織變革最為頻繁的企業，阿里對于中臺的要求顯然相比于一般企業更加嚴格。單單在嚴控層級，保證資源通道的暢通之上，阿里就需要保證自身的每次調整都需滿足架構扁平的要求。就像燈泡通電的過程一樣，不同元器件串聯之下，龐雜的前、中、后臺間一旦有一處因為某些問題發生短路甚至斷路，這條線都無法按照原定軌道運行。

也是因此，從2016年到2019年，短短四年不到，阿里進行了20次組織調整。當中涉及的諸多高管換崗、部門合并、數據共享、業務打通都是無比繁復的。變化固然重要，但穩定也不可或缺，在變化和穩定間找到平衡點并非易事。

實際上，中臺的建設對于此后新業務的成長也并不友好。

以淘特為例，在成立之初，淘特在起到拼多多攔路虎的作用方面被阿里內部寄予厚望，誕生初期自然需要依賴淘寶的技術和數據支持，然而待到淘特正式開始業務線建立時才發現，從經過中臺提出需求，到得到中臺的正面反饋，前后往往需要花費一兩個月時間，這對于成長初期亟待哺育的淘特來說實在難以接受。

彼時，隨著淘特短時間內團隊成員由十幾人增長到上千人，為了更快完成獨立，項目團隊直接搬出西溪園區，開始了獨立運營。

以茅臺和云徙科技之間的失敗合作案例為代表，不止互聯網企業，在中臺風暴掀起之初，甚至許多制造業企業也跟風將建設中臺作為階段目標，建成后又發現食之無味，棄之可惜。

如今，在經過初期的趨之若鶩后，越來越多企業意識到中臺的缺陷所在，對其的看法趨于理性。疊加上經歷了三年疫情，企業普遍面臨著巨大的資金壓力。如今，依據自身的實際需求進行定制化變革，要遠比一股腦扎入中臺的外包建設要實用得多。

沒必要刻意追求中臺

作業幫首席算法專家、智能中臺部負責人宋旸，提及中臺本質時，他給出了一個易理解的答案：中臺本質上是把通用的東西剝離、抽象出來，將統一的團隊去維護。做中臺出于兩個目的，一個是成本上，如果每人都獨立干的話，成本會成倍的增加。第二，將不同業務下的同樣的問題進行歸類，交給更專業的人來解決，會做得更好。

同時，宋旸也給出了他對于中臺的看法：中臺不適合小公司，也不太適用于大型公司。下面是他的解釋——

是否上中臺，個人覺得還是取決于公司的發展階段和公司的整體目標。比如公司規模非常小的時候，一個公司可能也就干一件事，三五個人、十來個人，談不上中臺化。但實際上，它也是用中臺的，因為業務/能力都需要外部采購，可以將外部公司理解成“中臺”的角色，為它提供了這些服務，小公司本身則專注在做業務。

當公司發展到一定程度，業務擴張了多條線，但人力并沒有那么充裕，這時，上中臺是比較合適的。因為，不太可能把在每條業務線都分別都把所有的工種都配全，這里面的確有一些通用的東西值得抽象出來。尤其孵化新業務的時候，有很多跟之前業務共通的部分，這些部分可以抽象出來，形成一個“中臺”的部門，來支持多個業務的發展。這其實是一個自然的過程。

成長為一家大型公司之后，中臺其實不是特別適用，為什么呢?

因為大公司的資源其實相對是比較充足的，更多追求的是業務本身的效果。雖說有通用的技術可以抽象，大家可以共用。但不同業務部門，對業務的優先級判斷和指標效果要求是不一樣的，對于中臺部門，并不是一件容易取舍的事情。

例如，業務方ABC，提出了三個要求，同時滿足這三方的要求的可能性并不大。即便中臺部門能滿足這三方要求，但交付時間的進度上或者其他一些細節上又達不成一致。這時候中臺又不得不為這幾個部門分別拆分出一部分人力，去單獨適配各自的訴求。這樣雖說是中臺，但實際上也在為不同的業務單獨匹配部分人力來完成，離中臺真正的目標就會存在一些差距。

總而言之，中臺本身作為一種組織和技術架構策略，對于不同的企業，對于同一企業的不同發展階段，沒有對錯之分，只有適用與否。歸根結底，不必刻意追求，“好用”才是硬道理。

中臺是“拆除”還是“拆分”?

在這場被稱作“阿里史上最重要的組織變革”之中，張勇明確提到，“集團中后臺將全面做輕、做薄”。

其實張勇對于中臺的態度在更早幾年就已經向外界透露。早在2019年湖畔大學分享會上，張勇就曾經講過，如果一個企業奔著中臺做中臺，那就是死。那時候他就已經傳遞了一種信號，中臺絕非是目的，而是手段，既然是手段，就總有隨著時代變遷而變得不那么好用的一天。

業務發展的停滯，在底層邏輯上決定了中臺戰略的難以為繼。中臺的興起本就源自于企業在業務急速擴張時期管理層面的焦慮，一旦業務發展傾向受到抑制，中臺本身高復用性的特質無法發揮徹底，反倒會拖累整體節奏。

但需要注意的是，“做薄”并不等同于“拆除”。

這二者的區別，無論從張勇的措辭，還是阿里實際決策來看，都表現得相當明顯。做薄可以理解為化整為零、瘦身，其實質是“拆分”，而非“拆除”。

前面說過，中臺是一個需要長期才能見效的策略。阿里甚至為此鋪墊了七八年，它的搭建前期投入大，短期回報未必可觀。以致于在實際搭建中臺的過程中，極易造成人員之間的責任推諉和利益沖突。但這種長期積累出的成果，其架構早已深入企業根部，無論是從集團戰略慣性角度還是從人員梯度配置角度，艱苦卓絕打造出的一套體系很難說放棄就放棄。

從煙囪式架構到分布式架構再到共享式架構，阿里電商架構模式隨著天貓、聚劃算、閑魚、玩兔等應用的不斷涌現。阿里中臺的業務重點已被設定為對外輸出，形成中臺核心產品+專家咨詢服務+生態交付合作的體系。

通過阿里云，阿里將在實施中臺戰略過程中構建的智能化能力，包括機器智能的計算平臺、算法能力、數據庫、基礎技術架構平臺、調度平臺等核心能力，全面和阿里云打通。而隨著螞蟻金融業務被限、人工智能模型競爭日益激烈，作為官網明確表示的阿里三大戰略之一，阿里云如今需要承擔的責任早已不可同日而語。曾經和阿里云相輔相成的中臺自然也仍留有部分價值。

圖源：阿里巴巴官網

如今各企業面臨的難題不同以往，現在需要面對的是如何通過拆分子業務，調動更多能動性，為組織注入活力的問題。傳統的“等靠要”問題已經成為了許多大企業的病灶，解決這種問題的最好方式，就是放手。

此次阿里的“1+6+N”的變陣，就是開出的藥方。各個子公司實行各自的福利、預算、員工激勵懲戒機制，自力更生下，不同行業必然會朝著不同方向走。這樣的變化之下，原來的大中臺自然顯得不再適配。

事實上，阿里也并未完全拆除中臺。在玩法和規則發生改變的如今，中臺變“薄”，其實是為了清晰中臺的邊界，把真正抽象化的底層運作框架和邏輯提取出來。這么做既能大幅度降低成本，也可以保證在一定范圍內的成果可知性，經過化整為零的調整后，大中臺能力會逐步被更強有力的前臺吸收，從而能“以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要”。

從來無關對錯，只有合適與否

當企業發展到一定規模，必然會面臨協同和效率的挑戰。如果每條業務線、產品線都各自為營，自建技術、數據、財務、安全等能力，就會導致大量重復建設、數據孤島，增加內部協同和創新的難度。中臺的出現恰好為這一問題提供了解決路徑，構建統一共享的平臺，實現了內部能力的高效復用，提高了創新的速度和深度。

但是如果為了建設中臺而建設中臺，龐大的中臺反而是作繭自縛，那就要考慮中臺與企業發展契合與否了。正如胥磊所說，要判斷業務場景是否適合中臺，只要觀察其是否束縛業務發展即可。

“阿里的盤子大，業務范圍橫跨電商，物流，云服務，本地生活，文娛等等，跨度很大，才出現一個‘大中臺’的格局。而我們(蘇寧)的采購中臺只針對電商這個大領域下的多個業態 比如電器、母嬰、商超等等，不存在跨域的問題，因此對整個供應鏈采購業務的支撐是沒問題的。”

當整個互聯網從增量經濟轉為存量經濟時，置身其中的每個企業都在尋找新的增長點和競爭優勢。在這個階段，中臺戰略到底是增益還是負累，最終也是“如人飲水冷暖自知”。它不是萬能鑰匙，有鮮明的優勢，也有固有的缺陷。一個企業在選擇是否采用中臺戰略時，盲目隨大流或是囫圇吞棗都不可取，根據自身發展現狀，考慮用不用、怎么用，因時因地制宜，及時調整優化，才是長遠之計。