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最近一段時間，在完成本職工作的同時，還承擔了組織部門降本增效工作;結合過往的工作經驗，在思考和總結的過程中，發現沒有人能夠很好地回答一些本質問題，就像至今沒有人能夠很好地回答“如何衡量安全的價值”一樣。于是做了一些深入思考、嘗試給出一些結論，但痛苦的是，極少有人能夠與我交流這個話題，于是只能寫出來、拋磚引玉，希望更多的IT管理者、人力資源從業者、CIO參與進來，共同思考、改進。考慮到有點不務正業，就匿名了，有興趣的話可通過本文發布的網站、公眾號交流。文章書寫過程中得到了3位HR朋友的指點，在此謝過。

在這個過程中，我主要回答2個問題。

1.如何有效地開展IT部門的降本增效工作?

2.如何有效衡量IT部門的效能?

第一篇：如何有效地開展IT部門的降本增效工作?

這一篇的問題相對比較好回答，也存在一些通用、有普遍共識的的答案。

一、我理解的降本增效是什么?

1.降本、提質、增效是一體的，三者的內涵和目的是一致的。

2.增效的“效”包含效率和效益兩層含義，但最終是為了“效益”。

3.降本增效是企業經營的永恒話題，不是階段性任務。降本增效最終是為了讓企業獲得經營業績的增長，這其中包括規模、收入、利潤的增長，在不同發展階段對這三者的側重可能有不同傾向。企業應該有專門的團隊、部門應該

有專人對降本增效負責。

4.降低成本、提高質量和效率、提高成效應該要從IT部門的業務全鏈條看、從最終效果看，不能只看單個環節的降本和增效。

二、對成本結構的分析

既然要講降本增效，我嘗試按照自己的理解對成本進行了分解。不一定全面，各位看官可以在這個框架上豐富完善。

大類	小類	細類
顯性	人力成本	招聘
		培養訓練
		薪資福利
	固定資產	固定資產（投入與折舊）
		低值易耗
	費用	技術服務費、外包人力支出
		水電空調紙張等辦公物資
隱性	機會成本	規劃、決策失誤或不當造成的
		技術債的形成、影響和償還
		局部和全局的選擇造成的，如重復建設、資源申請
	溝通、協調成本	架構、流程、職責不合理造成的質量偏差、浪費等
		溝通能力差造成的時間精力浪費
		分析問題、解決問題能力差造成的返工、質量不達標等
	浪費形成的成本	沒必要的加班、返工，養閑人
		浪費水電空調紙張等辦公物資
		不必要的流程、審批和操作
	風險成本	因為內控管理不到位，給企業造成風險導致的成本損耗
	環境變化造成的成本	監管要求（如突然變化的監管要求，不同監管機構之間沖突的監管要求）、環境形勢（如信創、GM改造）帶來的多余成本消耗

三、IT部門的降本增效應該怎么做?

分類	思路	具體舉措
總體	1、向制造業、高科技企業學習如何控制成本、提高效率；2、建立激勵機制	1、不管哪個行業、企業，我都強烈建議能夠向制造業、高科技企業中的民營企業學習如何有效地控制成本、提高效率的做法。這類民營企業花的都是老板自己口袋里面的錢，每一分錢都摳得很，也因此訓練出了很多有效的做法。典型代表如華為、中興、美的、平安。 2、年底設立獎項，對降本增效做得好的項目團隊、個人予以表彰、發放獎品
	幫助公司提高收益	發動各技術團隊和業務部門共同研討，提出增加業務收益的方案，獲得業務部門認可后，立項、跟蹤、落實。
	1、建立成本分攤、核算機制；2、宣傳、培訓，形成氛圍	1、在部門內建立成本分攤、核算公示機制，納入各項資本性支出和費用，并分解到各個團隊，并每月公示、對比、分析。如可行，作為績效獎金分配的參考依據。 2、參照第二篇，開展IT部門人均效能的評估，年中、年底分別做1次，從中發現問題并推動改進，也為后續工作積累數據。
人力成本	1、激發人員潛力、不養閑人；2、向培訓要效益	1、開展人才盤點，基于人才盤點的結果，鼓勵各團隊淘汰閑置人員，或淘汰后引入新人；或實行部門內部編制調配。 2、年終績效分配向績優員工傾斜，樹立正確的價值導向。 3、向HR爭取有利的政策，在IT部門范圍內只控制人力成本、不控制編制，從而激發各個技術團隊的成本意識和投入產出比意識；
財務成本	1、合理控制采購成本；2、減少IT資源的浪費	1、抓采購中的大項支出，通過各種采購手段，降低采購成本（把采購中存在的水分擠出來）。 2、推進IT基礎資源的使用率分析，按團隊、按系統發現和解決資源浪費情況；在保障系統穩定運行的前提下，清理閑置資源。
機會成本	1、形成科學決策的方法論、框架；2、擇機償還技術債；3、拉通業務部門，形成全鏈條最優的方案；4、用事實和數據說話；5、減少重復建設	1、組織團隊長和骨干訓練（1）高效溝通（2）高質量分析問題和解決問題（3）質量和流程管理。通過實際工作中的訓練，提升決策質量、減少技術債務。 2、針對存量和增量的建設，確定管控方案，減少重復建設造成的浪費。 3、對部門內各團隊的架構、職責和流程進行梳理，打通流程堵點，修補職責缺漏和沖突，參考《高效能團隊》一書的方式優化技術團隊的架構設置。 4、將全局思考、擔當、協作等核心價值觀理念作為考評、晉級環節的關鍵評價要素，在部門內梳理正確的導向。
溝通、協調成本	1、提升溝通和換位思考能力；2、科學決策；3、優化架構、職責、流程；4、全局思考和推動
浪費、風險成本	1、優化流程；2、提高人效，不養閑人、不批不必要的加班	1、組織落實IT部門自身業務流程重構和優化，包括從需求到立項到交付到驗收上線到運營的全流程信息化、數字化，實現流程的高效、閉環以及良好體驗。 2、對加班數據進行審核，對異常數據報部門領導審核、確認。 3、保持與監管、上級部門的良好溝通，盡可能提前感知到可能的變化，并做好應對。

第二篇：如何有效衡量IT部門的效能?

一、背景

2021-2022，很多公司的效益都不太好，于是我聽說各家公司的領導、人力部都提出IT部門要降本增效，潛臺詞一般就是“不招人”;但是IT部門作為一個公司的中后臺部門，并不直接產生效益，導致IT工作的效益很難度量。當下，“數字化轉型”浪潮席卷諸多行業，如果需要針對IT部門持續加大財務、人力資源投入，也需要回答各級領導的常見問題：“IT投入這么大，到底值不值?”“IT部門的效能如何評估?”“某個業務條線、IT模塊申請增加財務預算、人力投入，如何判斷給不給、給多少?”

為了回答這個問題，我請教了多位HR人士和CIO，都沒有得到特別滿意的答案;有些CIO、HR人士其實也需要回答這個問題，于是就會采用一些曲線救國的方式來解決這個問題，也給我回答這個問題提供了一些思路和靈感。

二、初步思路

1、如何回答上面的問題?

回答“值不值”“效能”問題，核心是要回答“IT部門的價值是什么?”“IT部門的投入產出比怎么樣?”如果價值高、投入產出比高，就應該投入、值得投入;如果價值和投入產出比持續提升，就應該堅持投入。

從上推導，我試圖從團隊價值、團隊效能來回答上面這個問題。

2、如何衡量IT部門的價值?

對于金融企業的IT支持部門，價值體現在三方面：穩定性(別出事、別讓業務遭受損失)、敏捷性(快速交付需求或者比競爭對手更早上線、搶占客戶先機)、成長性(技術先進、有預見性、可拓展—實質也是省未來的錢)。這些是業務視角關注的價值，適合講故事、要資源，但是總體偏感性認知、不太好量化和對比。

對于互聯網企業、制造業和高科技企業的IT團隊，由于行業差異，其自身的核心價值參考上面的模式提煉后，基本上是交付快速(高效率)、綜合成本低(從需求到交付到運營的綜合成本)、技術領先于同行、重塑業務流程并創造新的業務價值和收入。

3、什么叫效能?什么叫高效能團隊?

最近這幾年，“效能”一詞用的比較多，但翻遍各種專業書籍、請教過好幾個研發領域的專家，都沒有人能夠回答“到底什么是效能”的問題，每次我給專家提出這個問題的時候都是顧左右而言他，搜索出來的結果也是千奇百怪。但是很奇怪，這個詞這幾年用的無比廣泛。每次看到這種情況的時候，我心里面都有無數只羊駝在奔跑。

罵完之后，還是要回答問題。經過持續琢磨以及一位領導的點撥，我得到一個結論：“效能”的定義無外乎“多快好省”，“好”應該是質量高的含義，如果更高級一些的做法，“好”不僅僅是達成業務部門提出的需求和期望、而應該是交付業務價值(這兩者之間的差異就不在這里討論了)，因此“效能”同時包括了效率、效果和成本的含義，效能應該是一個包含了投入和產出的名詞，照這么看，“效能”的本質定義應該就是投入產出比。不知道各位專家們是否認同這個定義?

考慮到回答“到底什么是效能”是為了回答“如何評估團隊的效能”，因此我決定不糾結“效能”的定義，轉而挖掘出我比較認可的這樣一個定義：高效能團隊是一個組織呈現出高效率的工作過程(多、快)，高效益的工作成果(好)，以最適當的投入獲得最大的產出(省)，以及高正能量的組織面貌，從而實現組織的可持續發展。

4、如何度量和評估IT部門效能?

根據上述定義，IT部門效能=部門工作績效*20% + 投入產出比*50% + 組織效率*10% + 員工工作效率*20% 。權重可以根據每家公司的實際情況進行調整。

項目	指標組成	導向和測算方式
部門工作績效	前3年部門績效達成度平均值	導向：公司領導對IT團隊的基本要求、當期重點任務能夠達成，反應的是IT團隊的階段性成果與核心價值。 考核ABC分別賦予不同的分值。
投入產出比	當期投入	導向：以最恰當的投入獲得最大的業績產出，做得好、做的省。 投入包括軟硬件、運營費用，以及人力成本。投入僅包括當期投入，不包括戰略投入（指現在投入、但未來2-3年才見效的）。 產出則將公司各業務條線的收入（或利潤）按一定比例折算后相加，每條業務線的折算比例可以不同、但需要業務線和IT部門協商達成一致，如有分歧則由公司領導裁定。折算比例2年一次調整，以便靈活應對市場狀態，以及激勵業務和IT都努力提高自己的能力和貢獻。考慮到IT有很大一部分工作需要支撐內部業務信息化，這塊的額度和比例就跟老板直接拍吧。 折算的原則是“信息技術因素在該業務線對產出的貢獻比例”。
	當期產出
組織效率	員工組織文化氛圍滿意度40% + 協作單位協作滿意度60%	導向：員工對組織氛圍的認可，協作單位對組織氛圍認可。 滿意度主要圍繞部門價值觀、協作效率、協作質量等指標（而不是工作環境舒適度、工作生活平衡度這些指標）設計問卷進行打分，這樣導向性明確。同時，不尋求全員問卷調查，而向關鍵客戶、關鍵協作單位調查。 協作單位協作滿意度比重高，是因為內部滿意最終是為了外部滿意。
員工工作效率	人均驗收通過的當期項目（需求）數，需求到交付的平均周期，人均運維保障系統數	導向：做得多、做得快。 人均驗收通過的項目（需求）數*30% + 需求到交付的平均周期 * 30% + 人均運維保障系統數 * 40%。 這個測算公式的考慮：如果需求拆的細、小，則人均需求數高、平均交付周期短；如果需求拆的大，則人均需求數低、平均交付周期長。這兩個是互斥的指標，可以引導IT部門對需求管理上做的更加細致、并統一需求管理標準。

(1).“IT部門績效”一欄，一定要有體現“核心價值”的核心考核指標，這樣才能在“效能評估”中體現“核心價值”的導向。

(2).如果以上指標有重疊的細項指標，可以在測算時刪除、避免重復計算。比如協作單位對IT部門的滿意度打分，如果在工作績效中已經有體現，則“組織文化氛圍”中可以刪除。比如“員工工作效率”可能在“部門績效”的“快速交付”中已經體現，則可以刪除“員工工作效率”的維度。

(3).在投入產出比環節，最終結果有2個細分維度，一個看IT的總投入產出比，一個看各個業務線的IT總投入產出比。總體上，“投入產出比”數據是“跟自己比”，積累數據之后、分析增量投入后對業務產生的增量價值。

(4).在與一些同行交流的過程中，有人提出“組織效率”維度可以刪除，原因是這只是IT部門效能的另一個角度的反饋，如果加入進去會造成重復測算。關于這一點，看起來目前是有爭議的，大家選擇性采用就好。

(5).以上指標綜合測算后，測算結果宜用于度量和評估，但不宜用于考核。尤其組織文化氛圍、工作效率的指標，一旦納入考核就容易形成造假;且這兩個指標宜采取“發現異常則介入、輔導，做的好的也不予獎勵”的做法，否則也容易形成造假。

根據以上指標的度量和對比，可以度量、評估IT部門每年的效能狀況。從效能評估，就可以發現短板、推動問題的解決;也就是說，效能評估數據是“跟自己比”。如果效能提升了，老板就容易得出決策“繼續投人投錢!”

但這里需要提醒讀者注意的是，這種評估、決策方式屬于事后評估，會造成決策的滯后性。因此，如果需要的話，建議結合業務條線的競爭策略制定IT投入策略。如果這條業務線要做趕超，那么趕超對象是誰、對方在這條線的IT是否形成競爭優勢?如是，那么IT就需要在這條業務線激進投入，具體去研究趕超對象在這個業務線上的IT投入、團隊規模、系統建設等等，有的放矢，輔助業務部門的進攻，業務部門比較容易認同。

5、如何度量和評估某個技術領域、技術團隊的效能?

我的答案是“不用評估”。因為此處常見場景是：某個技術團隊說要加人、增加投入，怎么辦?只要解決這個問題就可以。同時，絕大多數IT部門連自己的部門效能評估都沒搞定，如何說服下面的技術團隊開展效能評估。

如果該領域、團隊可以直接和業務條線對接(如零售研發團隊對接零售條線，機構研發團隊對接機構條線)，則納入該業務條線總體成本投入。業務說要加，只要價值增量明確、合適就加，不符合就不加。

如果該領域、團隊無法直接和業務條線對接(如職能團隊、平臺團隊)，則總體上由HR控制這部分的人力成本費用，把編制的決定權留給部門負責人。這樣，讓負責人決定是加人解決問題，還是不加人、但是加薪來解決問題。同時為了應對人力市場變化，可允許這部分人力費用每年增長5-10%(不一定是這個數字，但是略低于市場增幅)，這樣就控制了人力費用的增長，由此倒逼職能和平臺團隊為整個部門增效、提效。

回答這個問題的同時，建議IT部門和HR部門最好在IT部門的人力成本控制方面達成一致，IT部門負責人在公司總體人力成本的框架下對人力成本的控制成效負責，但HR部門不控制人力編制。這樣，IT部門負責人就可以決定，我是要多招人、降低人均薪酬，還是提高人均薪酬、挖掘人員潛力。