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3月21日，安踏集團發布2022年全年業績公告：集團全年營收536.5億元人民幣，同比增長8.8%，收入位居中國市場行業首位，連續11年位列中國體育用品企業首位。

面對2022年疫情及消費市場的巨大挑戰，安踏集團動態管理舉措有力，“單聚焦、多品牌、全球化”的發展戰略成果突顯，堅持科學管控，推動全集團業務高質量增長、健康運營，多品牌抓住行業新場景、新賽道的機遇，以科技創新驅動增長。

生產物流端數字化：實現全智能一體化運作

2019年，安踏集團開始向“智造”求解，追求創造極致品質價值，協同供應鏈前后端。

1、行業內無從借鑒，便將生產環節逐一拆分，跨行業探尋類似環節的自動化改造，以滿足鞋生產的實際工況;

2、打破設備“自動化孤島”“信息孤島”困局，實現數據互通，推動“自動化”邁向“智能化”，變單點改造為全面布局;

3、產線前后端口預留，為今后推進全流程一體化智造升級提供可能。

2021年3月，智能化、數據化、標準化的一體化工廠正式投入運營，率先在業內實現從裁剪、配料、車縫、整燙、包裝、裝箱的全品類、全流程貫通式生產，一條生產線可同時制作超50種品類。智能工廠的流程優化達到30%以上，相同產品人均效率提升18%-35%。產能效率提升21%-28%。管理結構精簡15%，成本同比降低11%。

2022年，安踏率先在行業實現造粒數字化自動生產，基本實現從排單到碼垛、轉運的全智能一體化運作。造粒數字化自動產線上，電腦排產派工后，產線根據訂單數據自動匹配配方，按配方比例對材料稱量、轉運、核查重量后，投入密煉機。隨后，系統嚴格遵照重量、時間、溫度的要求，對設備精準控制，最終實現不同配方造粒的自動化生產。造粒數字化自動產線搭配全自動傳輸系統投用后，不僅減少大量搬運工作，也避免了揚塵、損耗;自動化、精準控制還降低了原本依靠人工操作而帶來的品質不穩定;引入環保設備后，產能提升、人工成本降低，每年節約能耗超過百萬元。

安踏的智能升級仍在進行。作為造粒數字化自動產線的延伸，車間AGV智能物流機器人項目也正在推進中。不久后，AGV機器人將融入生產環節，自動為產線補料，計量、碼垛完成后，AGV還會將混煉完成的顆粒自動送往下一生產環節。

DTC模式轉型：從產品開發、運營到營銷的良性閉環，推動品牌升級

DTC (Direct to Consumer直面消費者)是通過直面消費者來實現“一個中心三個重塑”，以消費者為中心進行人、貨、場的重塑，從而形成從產品開發、運營到營銷的良性閉環，推動品牌升級。其中的關鍵有兩點：一是通過重構全渠道模式，更精準地定義內容和場景，加強與消費者線上線下的連接和互動，提升品牌粘性和消費者體驗;二是以消費者大數據驅動商品運營，逐步實現商品全價值鏈從自動化到智能化的進階，提升商品效率。通過DTC模式形成直營在線下，社群在線上，會員在中間，數字化穿針引線，人、貨、場緊緊聯系在一起，持續形成正向反饋。實施DTC模式，安踏品牌直接向消費者提供商品，再基于品牌過往累計的海量消費者數據，迅速對產品、營銷、體驗感進行調整，以提高運營效率和用戶留存率，同時利用大數據分析全國所有門店的實時營運數據，深化會員價值。

1、逆境中被迫尋找信息化零售變革之路

安踏的DTC模式轉型源自一場危機。2008年奧運后因為高估了市場對體育用品的需求，2011年全行業迎來了庫存危機。2011年起，安踏總部取消各大片區的運營管理中間層，扁平化組織結構，精簡分銷架構和渠道，直接設立銷售營運部對接各地區的加盟商，以對市場做出更及時準確的判斷。同時提升渠道信息化水平，要求加盟店導入ERP系統，覆蓋率已接近100%。通過信息化，總部能夠實時了解分銷商的零售、折扣、存貨情況。考核指標從原來考核出貨量，改為考核庫銷比、連帶率、客單價等零售指標，提供訂貨指導、門店陳列指導和店員培訓。2012年，安踏回購經銷商多余庫存后，變革訂貨會模式，將一年四季改為“4+2”模式，對經銷商訂貨給予指導，這一系列舉措的出臺也是加盟商愿意導入ERP系統的關鍵。通過信息化技術手段，安踏總部在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權。在渠道多維改革提效后，安踏終端銷售自2014年率先回暖，折扣率、售罄率均呈現持續好轉象。經過兩輪信息化規劃的推動，安踏集團的信息化水平已達到了行業中等偏上的水平。但在渠道管理智能化、商品調配智能化以及CRM等管理方面還有進一步提升的空間，再加上新冠疫情的暴發讓集團開始全面向數字化轉型。

2、轉型DTC模式：從 “批發型零售”向“直營型零售”轉型

新技術在不斷發展，例如自動化管理、微服務容器化等，都促使安踏集團要在數字化方面有所動作，于是在2020年8月啟動了數字化轉型戰略，開始DTC模式轉型，從“批發型零售”向“直營型零售”轉型，實現“人、貨、場”的打通。截止2021年上半年，數字化轉型已經帶動安踏集團電商收益持續高增長，同比增加61%;DTC成果顯現，OTO流水增長超1.5倍。計劃到2025年集團線上業務占比超過40%，DTC(直面消費者)業務占比達到70%，實現有效會員數量翻倍至1.2億，并全面升級私域流量系統。安踏通過DTC模式，以期從消費者洞察、商品開發、企劃、運營到營銷各個環節形成閉環，一方面提升運營的效率;另一方面安踏品牌形象和商品能夠用最直接的方式呈現到消費者面前。安踏自建了大概240個會員標簽，目前真正運用在運營工作上的大約有一半，這一數量在行業里屬于領先的。安踏把門店里的每一項工作按“工作流”的方式全部放到零售賦能APP。APP內有集團設定的工作標準，門店超過或是沒有達到標準，管理者都可以基于數字化平臺“遠程巡店”，分析原因。安踏可以高效找到門店業績差異的原因：是因為沒有零售標準導致原來一些門店的業績有差異?還是因為有些門店在標準執行上做得不夠好才導致了差異。DTC還幫助安踏在O2O方面實現了線上選品、虛擬訂貨、云貨架等大規模生產前的一系列環節。

3、以消費者為中心進行人、貨、場的重塑

“人”的重塑：規劃會員價值項目

多年的運營，安踏集團打通旗下多個品牌，打造了以7000萬會員為核心，覆蓋2.5億消費者數據資產的龐大的私域流量池。為線上運營用戶打下一定的基石，先行在一部分強認同感的安踏圈層，進行深度運營。實現與會員的連接和互動，增加會員的黏性和忠誠度，提高商品的復購率。在用戶運營方面，安踏采集了消費者的消費行為數據和在各平臺能追溯到的交易數據，重新完善用戶畫像;基于不同圈層的用戶畫像和不同觸點進行精準匹配，精準營銷;升級私域流量運營系統和工具，通過私域運營客戶的全生命周期。

“貨”的重塑：實現商品智能化運營

以消費者大數據驅動商品運營，逐步實現商品全價值鏈從自動化到智能化的進階，提升商品效率。安踏整合線上線下一盤貨，用最快的速度，把商品部署到終端門店，用大數據優化選品。如在2021年的“雙11”，安踏集團旗下各品牌通過深度洞察“雙11”期間的消費需求，根據客戶的行為變化，及時調整了此前將備貨重點放在中間時段的打法，轉而將爆品好貨放在“雙11”的開頭和結尾。提前一步備好大量趨勢好貨，用豐富的爆品持續激發消費者的消費熱情。預售期間，安踏品牌加大了羽絨服、籃球鞋和女性商品的占比。結果因為預售做得到位，安踏羽絨服在10月20號即去年“雙11”預售的第一天就賣掉了18萬件，直接賣斷碼。優化配送過程，提升零售直配能力。2021年“雙11”期間，安踏依托覆蓋全國的物流網絡和物流數字化的精準分析和配送，以及自動化技術等智能化設備的運用，安踏物流在“雙11”期間發貨超千萬單，絕大多數在48小時之內完成配送，大大提升了消費體驗。2021年安踏投資興建的整合自動化存儲、分揀、配送及大數據中心的“一體化物流園”發揮了作用。實現由總倉向門店直配鋪貨、補貨及調撥，推動線上線下業務無縫銜接。通過數字化 ，安踏實現銷售排單效率、發貨過賬效率、盤點效率、與訂單處理效率等關鍵指標的提升，使得系統效率提升了80%以上。同時也利用從電商平臺和門店獲取的大數據來指導產品設計和研發。利用電商平臺的大數據來指導產品設計和研發。數字化生產制造方面，安踏服裝數字化智能工廠在行業內率先實現全流程貫通，從原材料到成品，再到包裝，實現一體化的智能制造。

“場”的重塑：打造品牌私域流量中心

安踏集團通過優化對消費者大數據的精準洞察，加強消費者觸點，建立品牌私域流量中心。重構全渠道模式，精準定義內容和場景，加強與消費者全方位連接和互動，線上線下多觸點互相引流，加強與用戶的線上線下互動，與社交電商、直播電商等新興的電商企業積極合作，通過新的渠道擴充市場，讓品牌力得到新的提升，提升品牌黏性和消費者體驗。

在疫情期間加大線上銷售，2020年第二季度，安踏線上銷售增速為31%，進一步堅定了擴大線上業務的決心。2021年“雙11”期間，安踏通過和李佳琦直播間的合作，多款安踏運動鞋一經推出就賣爆;王一博同款的霸道籃球鞋，到“雙11”結束時，賣出了6000多萬的銷售業績;而9萬雙海沃德2代籃球鞋一天之內全面售罄，更是帶來安踏品牌口碑、專業運動定位的進一步提升。

打造員工數字化能力：實現集團層面的數字化轉型

安踏重視員工數字化能力的提升和重塑，主要的驅動因素是公司整體層面的數字化轉型戰略。全面進入DTC直銷模式的建設，打通人貨場，提升產品的銷售效率。一旦有產品需要直營，便需要數字化工具和系統支撐人貨場的管理，實現線上、線下無縫連接，這便意味著職能部門需要進行更多的數字化賦能，比如中臺的建設、大數據的建立、數據的分析等，如此才能支撐前端的業務變化。#FormatImgID_1#主要崗位的數字化能力提升：

第一，IT崗位。安踏的數字化轉型主要依靠IT的研發力量，需要大量IT產品經理。以前IT運維開發人員偏多，產品設計人員偏少，現在開始逐步在外部招聘產品經理，同時提拔現有的運維開發人員做“橋梁”。主要工作是夯實產品經理思維，同時進行產品經理崗位的能力模型建設，聘請外部顧問給予IT人員產品需求分析相關的培訓，并邀請業務人員到課堂中與他們共同將“真問題”進行討論，促進相互的理解與協同，也提升IT人員面對業務的溝通能力。IT擁有這些能力后便可以更好地承接業務提出的開發需求。

第二，在業務部門兼任數字化系統開發的項目經理。兼任的情況并不少見，企業當中一般不會設置專職的數字化產品經理，尤其像安踏這種零售企業，大部分數字化系統開發需求都來自于業務部門，如果業務部門的人不懂需求調研、挖掘、分類和篩選，那么其向IT部門提交的需求報告將缺乏結構化，導致雙方溝通效率低下，開發出的產品也不盡如人意，所以針對業務部門兼任數字化系統開發的項目經理進行系統培訓，專門針對需求挖掘和分析兩個場景推進。

第三，數據分析人員。系統搭建完成后，如要將其產生的大量數據更好地轉化為決策參考，便離不開數據分析。實際情況下，大量的數據分析工作由非專職BI的業務人員完成，專業工具的掌握程度參差不齊。因此，針對負責數據分析相關工作的員工，開展了數據分析工具認證班。工具學習任務繁重、技術難度大，大家需要大量刻意練習才能掌握新技術。為了激發學員的動力，采用押金制、小組課題練習、社群運營跟進、每周直播等方式持續保持他們的學習熱情，并促進知識內化成業務數據分析模型，認證結束后這些模型被大量復用，合計全年可節省230天。

第四，部門的定制化需求。比如2021年針對人力部門定制了一個數字化能力提升班，召集了全集團各個事業部的人力部門同事，一起將現有的指標和未來可能出現的指標進行分層分類，然后再進一步細分到不同層級的管理者呈現的人力價值報表，也大大提升了效率。

2021年是安踏的“數字化教育元年”。

在數字化轉型初期，秉持“文化先行，技能在后”的理念逐步推進數字化教育工作。

第一，安踏針對全員開展了數字化相關知識的普及工作，讓員工對數字化概念和定義有初步了解，并形成基本的認知。

第二，在后臺開發了多個系統來推動前臺的知識普及，讓員工通過數字化平臺了解安踏數字化轉型的概念和戰略的推動背景，理解數字化能帶給其工作的益處。數字化過程中的“內外結合”：

1、從外部引進數字化相關的課程;

2、與IT總裁在內部開展了“什么是安踏數字化”的總裁課，通過高管授課的方式引發“爆點”。

3、在線上平臺推出了 “數字化詞條大賽”，即把數字化的相關名詞嵌入平臺，以“好玩”“創新”為宗旨，開展比賽，讓員工在比賽中掌握更多與數字化有關的知識，至少能在看到某些數字化名詞時知曉其意思，不至于完全看不懂。

安踏數字化轉型的成功經驗

1、企業文化集團內部有鐵軍文化，主要體現在不斷提高執行力，強調令必行、行必果、戰必勝，強調結果導向和高質量的協同。比如，管理團隊開會時，大家著眼點是找到存在的問題，優先排列問題等級，然后規定時間落實到人，完全以結果為導向。

2、為企業增長創造價值的目標感數字化不是搞科研、搞算法，而是服務于企業的戰略方向。數字化就是企業從產品到服務、從孤島到打通，從經驗到智能的演進過程。數字化轉型是通過數智化賦能，助力公司業務，不斷創造價值，推動公司持續發展。

3、堅持高標準對標，保持開放心態與信息化相比，數字化建設的廣度、深度和力度都有所加強，企業不僅要堅持高標準和持續投入，還要與合適的合作伙伴、招聘優秀的人才共同來解決問題。

4、將長期目標分解為若干個項目里程碑，快速迭代，小步快跑數字化轉型是一條漫長，但帶有階段性的發展道路。數字化長期的戰略項目要和短線的項目相結合，通過快速迭代的方式推進，在過程中針對市場變化不斷調整和修正長期戰略目標。同理，運營方法和工具應追求“更好”，而不是一次性的“最好”。安踏集團數字化轉型的戰略藍圖：1.0階段：到2022年年底結束，預期目標是實現系統的平臺化和分析的可視化。2.0階段：從2021年下半年開始(與1.0是并行關系)，希望到2023年年底實現集團運營的數字化、決策的智能化，做到數智化賦能業務。3.0階段：到2025年，安踏集團的數字化達到3.0階段，運營平臺和技術平臺實現百分之百的自主研發，形成端到端的全價值鏈數字化解決方案，并能給行業輸出經驗。

05 結語

數字化轉型既是一個系統化工程，又是一個長期的任務。未來的數字化會更注重打造企業的敏捷能力，構建敏捷體系，做到持續交付。在這個長期過程中，企業應注意數字化和業務之間的連接，制定明確和可衡量的數字化目標，實現業務場景內容與數字化架構完美耦合，不斷循序漸進，持續為企業增長創造價值。如今安踏正與世界范圍的運動品牌角逐新一輪的爭霸，也推動了DTC模式的進一步發展，為中國傳統企業數字化轉型帶了一個樣板效應，特別是對大規模的企業有啟發和參考意義。