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【摘要】華為ERP 國企頭部 實施伙伴 云化產品

幾個核心點：一是客戶范圍主要以科技頭部為主、二是實施以合作伙伴為主、三是云化、服務化產品。

一、華為ERP發展歷史

第二代ERP從在2000年左右的時候開始，當時全球沒有成熟完整的ERP系統。到2000年之后。華為當時去IBM公司調研，并引入了全球化的外國ERP系統且沿用至今。

第三代ERP是我們正在構建的，是從19年開始，大家知道其實美國封鎖很厲害，本來第三代沒那么快推出來，但是沒辦法為了生存，也是迎合現在數字化趨勢，所以就推出了三代。

二、自研ERP的原因。

第一方面原因就是大家眾所周知，從18和19年開始，美國開始打壓華為，從19年開始更加深入，把制造芯片用到的工具軟件全部禁用，包括ERP也是在禁止范圍之內。迫于這個現狀壓力，必須要去構建下一代ERP的替代。

第二個原因就是現在數字化推進的如火如荼，整個業務的不確定性更加突出。現在業務上對ERP的現狀越來越不滿意了，隨著現在整個業務的發展，ERP響應太慢，不能滿足未來要真正實現數字化的訴求。

第三個原因，我們用ERP也20多年了，而且是一套單體的應用。隨著數據量業務量增長，它已經不能滿足現在需求，單體應用是非常龐大，包圍著周邊有100多個系統，也就是說在原來ERP的基礎上，華為已經對這套ERP做的可視化率達到30%以上，是很重大的系統且數據量超級大，做一個簡單的變更升級，至少得半個月，遠遠不能滿足業務需求，而且數據量越來越做越大之后，原來是一個單體的數據庫根本撐不下來，所以說老舊的架構必須去整改。

第四塊原因是隨著現在新一代的技術發展與技術大數據、云計算、大數據、AI、區塊鏈等等一些技術的發展，在這個前提之下，華為不得不去構建下一代ERP，去實現整個數字化的轉型。

三、華為下一代ERP構想

面向下一代的ERP分這么幾大層。第一，基于數據構建未來的智能化引擎，即智能大腦，這是非常重要的一層，跟傳統的ERP一個非常大的區別。在這一層其他層面比較大的變化。在數據的基礎上，上一層就是構建全孵化的產品，把以前單體系統會拆成幾十個微系統，以微服務的方式來提供給更上一層不同業務不同流程來組裝去使用。

服務化之后，在上一層來講，面向各個部門按照自己的業務去挑選服務，去拼接組裝，組成業務場景需要的一些業務流程和業務能力。組裝完之后，面向用戶層，實現一站式服務。從底層面優化和升級之后，形成了華為整個一套面向未來的下一代ERP架構。

四、華為ERP生態

合作關系主要分三個層面，一個層面就是跟華為合作去開發軟件的。中軟軟通他們主要提供人力來參與華為研發。第二個用友、金蝶自己已經有的一些軟件包，跟華為去合作。未來在這生態基礎上，華為ERP云構建起來之后，可能面向千行百業，會在某一個方面某一個領域承包業務去提供解決方案。商業化計劃和目前進展：我們從19年開始構建的，到了去年21年7月份上線的第一個版本，是給到華為內部使用，到了今年5月份，是整個大中華區接到新的這套應用上來，現在推行進度大概30~40%，可能未來還要用1~2年的時間，把剩余100多個辦事處全部推完。未來上市估計到華為整個完推完之后，才能考慮去推向市場，也是預計可能要到最快2~3年時間可以推出市場。

自研ERP的三大理由：第一從大環境來看，oracle這家企業在17年或18年已經關閉了在中國的研發中心，這對中國市場是偏負面的信號。第二個是基于特朗普上臺之后，包括一直到現在，盡管換了總統，那中美現在的競爭態勢嚴峻，且這樣緊張的態勢在大趨勢上是不會改變了，所以中美在高新技術產業上的競爭成為定局。第三從業務上面的考慮，現在我們企業在全球的業務量確實很大，業務范圍也很大，而且現在主流的業務就消費者業務一直受這個關鍵技術卡脖子的影響，所以說我們企業現在是開發各個行業的潛在的機會，那只要有機會，以我們的研發能力，都能出去爭一爭，ERP市場作為以后很有潛力發展的市場。

meta ERP進展：這個自研系統現在發展相對來說總體進度上來說是比較正常。從今年開始，我們除了在國內的子公司，因為國內子公司它的核算方案都有統一性，我們在海外首先是在馬來西亞開始推行，馬來西亞共享中心主要管理的亞洲、中東，還有東盟10國這一塊先推行，然后今年和接下來的1月份要使用雙系統一體化，就是說是在oracle里面走一遍，要同時在我們自研的系統也走一遍，這樣對比一下，得出我們自研系統的效率和準確性，oracle為標準。我們在全球有5大共享中心的戰略共享中心，我們的計劃是未來的會從明年開始再用兩年的時間雙系統并行，因為是要跟那個oracle一段時間。如果沒有什么大的問題，那就在兩年之后，我們要全面的替代。因為如果要全球運行的話，它只在馬來西亞的話是不可同日而語的，特別是數據庫，包括數據的運算效率方面，它的難度不是一個量級，但是僅在馬來西亞我們目前自研系統的數據調動的時間、計算效率等關鍵指標，大概替代率能滿足oracle 80%的效率，那剩下的20%的效率目前很難解決。而且特別是在跨國數據調動的時候，但我們現在用自研的系統確實容易出現宕機、出現bug、或數據效率不準的問題，這在以前用oracle的時候是很少出現的。未來的發展方向規劃，先自己用，用好了再看后面情況。

五、核心問題

1、華為ERP架構和自研范圍?

華為ERP架構包括4大領域，第一塊是銷售相關的，包括合同中心和客戶中心，所有客戶的管理。第二大塊是供應的，包括計劃采購，訂單物流這一塊。第三大塊，重中之重的整個華為的財務。第四大塊就是我們面向客戶服務，即售后服務以及交付服務等，也就是說所有華為整個企業的現金流以及業務流的數據，最終都會匯聚到這整套的ERP上去運作。原來的ERP系統支撐整個業務的過程中發現好多不能滿足，華為這里就構建了很多的外掛系統，比如說處理訂單的，原來處理訂單的能力太差，因為我們整個BOM的結構，超級復雜，一般是搞不定的，所以那種外掛能力必須要自己構建。目前我們計劃全部都自己研發了一份完整的系統。

2、華為ERP相比于國內其他產品的優勢。

華為的優勢就是說華為沒有軟件包，對華為沒有這種歷史包袱，我是輕裝上陣，在此構建下的ERP全部是按云化、服務化去構建全新的一套系統，這個會更具有優勢。而且我們現在構建的是在這個行業的最佳實踐，因為我們融合的不單是oracle的經驗，我們還融合了做的IC集成供應鏈變革的經驗。另外從經營理念上來講，我覺得是華為全球領先的一個業務。

全部拋棄了原來傳統的單體應用，完全全新構建了。先構建這樣一個ERP，且不急于馬上推出市場，等我用成熟了，用好了再去推出市場，特別是對中國市場來講，華為更了解中國企業。所以說從這幾點來看，肯定后續國內更多企業我相信可以去更多青睞華為。這幾點來看，這套ERP未來還是有挺大希望的。

3、華為ERP推向市場的目標用戶。

主要針對要么是華為的戰略合作伙伴，要么比較強烈訴求的一些國有大中型企業。因為像華推出這套樣品，其實是集團級管理的非常重載的一套系統。假如說要上這套系統的話，企業這種領導層起碼要有很大決心去做替換，因為上這套系統不單單只是上一套系統就完了，更多的困難是什么?企業要去承擔就變革，變革意味著你底下很多組織流程全部要變，因為好多部門也調整，好多領導要下崗，其實對很多企業來講非常有挑戰。如果是排在頭部的國企央企又屬于高科技的這些企業，其實如果排下去的話，這種客戶類型也不是特別多，因為大部分我們的頭部企業都是一些能源企業等等。因為我們這個產品從18年之后就開始布局，從18年開始算到現在，未來我們如果真的還要對外開放的話，還要2~3年。如果是算25 、26年已經準備好對外開放，其實我們自己都做了六七年了，而且是在我們自己的這么多五六千人，又是對自己業務流程很了解的情況下做了六七年，未來這個產品我還要去給相同體量的集團化的企業，而且也是不同的業務，它的業務的管理方式流程等等東西又不是特別清楚的情況下面，可能他要去進行交互式，我覺得也可能不亞于我們這6~7年的過程。

4、未來ERP在國內的瓶頸在于高級咨詢顧問，這部分華為計劃誰來做。

涉及到顧問這塊，華為可能沒那么大能力去投入。可能會有幾個方面的，一個方面就是華為構建一個生態，在生態基礎上，培養一些面向不同領域的顧問出來，比如說面向金融的、交通的，煤礦的等。把生態能力鍛煉起來，一旦能力起來之后，就可以給某些領域去提供解決方案。第二塊來講也可以請咨詢顧問，在梳理完之后再去跟好的這套系統做適配，在原來的基礎上做一些優化。

5、未來構建數字化ERP，其作用和地位是否提升。

目前構建整個企業的核心流程來講，其中ERP是其中非常重要的環節。這都與企業資源調度相關，也就是說一旦是ERP大腦搞好之后，對整個企業的資源充分利用，面向風險抵抗能力，響應風控的能力，及時支撐各個代表處的決策能力都有很大幫助。第二個角色來講，以前主要都是靠通過對某個領導拍腦袋，就這么干，沒有一些數據支撐，可能很多情況下會偏離，通過數字化支撐之后，我有數據支撐，這個決策下來肯定是八九不離十，角色提高，收入提高也不少。數字化轉型是點點滴滴的，不是說上一套系統馬上能體現它的價值。上一套系統只是一個開始，后面怎么把這套系統用起來用好，真正的去給業務帶來價值，那才是最終ERP上的成不成功的判斷。