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很多企業經常感慨，自己的干部隊伍不足，一方面內部培養效果不明顯，另一方面外部空降融合難。

我作為咨詢顧問，這些年看到更多的是，多數企業并沒有真正把干部管理作為一項長期基本功來修煉，要么“人到用時方恨少”才開始后悔當初，要么就是急功近利、反受其害。

我們常說“十年樹木，百年樹人”，更何況是要形成批量性的優秀干部隊伍，絕不會是一朝一夕之功。

美的被譽為家電業的 “黃埔軍校”，不僅自身良將如潮，而且有大量經營管理人才，進入到眾多行業。

美的干部管理是如何一次次進化而來的?又是如何在不同階段發揮作用的?我們今天就來梳理一下，美的干部管理的6次進化之路。

第一次進化(1993-1996年)

目標牽引下的經驗式干部管理

1993年11月12日，美的在深交所上市，成為中國第一家上市的鄉鎮企業。

上市以后，企業現代化管理的要求更高了，創始人何享健在打定主意“不搞家族式經營”的理念下，也意識到原來的創業元老們，已經無法滿足企業未來發展的需要。

通過經濟補償加個人感情等方式，何享健陸續勸退了一批創業元老。“電腦釋兵權”的故事，就是這段歷史演繹出來的，實際上絕不可能是“一臺電腦”就能輕易解決的。

創業元老們退出，中高層干部進行了調整，并實行了各董事分管下的廠長負責制。

雖說有分管的安排，但高度集權的直線職能管理方式仍是核心，在當時并沒有明確的干部管理的說法。

各級干部的管理，更多的是憑借何享健個人的經驗和權威。

與以往不同的是，從1994年開始，推行了“經營目標責任制”，而且一年一簽。除了銷售公司要簽以外，各工廠廠長也要簽。由此開啟了以經營目標為牽引的責任制管理方式，并一直沿用至今，成為美的最體現“結果導向”的做法，也是美的最重要的干部管理方式。

第二次進化(1997年)

分權事業部制下的干部“賽馬”

1997年，推動分權管理的事業部制變革，是美的管理模式上的重要分水嶺。

實行事業部制，既解決了美的多元化戰略與組織的矛盾，也解決了高度集權模式下各級干部不擔責的管理問題。

隨著《分權手冊》的落地實施，并結合經營目標責任制，責權一致、利益匹配的管理機制開始形成，各事業部總經理及各級干部，既有了大展身手的舞臺，也有了做大做強的動力。

以事業部為單位進行干部管理，并逐漸形成職業經理人隊伍，成為美的干部管理體系進化道路上的重要里程碑。

分權的事業部制下，各事業部、各級干部的“賽馬”文化機制呈現出四射的活力，干部的經營管理等各項能力，也在“賽馬”的PK過程中得以快速提升，這時候與其說是干部管理，不如說是干部激活。

得益于事業部制變革的成功，美的在1997年銷售下滑至21.8億后，很快在2000年突破了100億。

第三次進化(2002年)

消除“山頭主義”的干部變革

分權的事業部制，在激發各事業部總經理活力的同時，不可避免地令其產生了居功自傲的心理，如果不及時強力控制和糾正，隨之而來的就是“山頭主義”的形成。

在2000年美的實現百億目標之后，各事業部總經理在集團的地位越來越高，大事業部的一些高管，有時連集團管理部門的要求都置之不理。

比如，集團每年都會召開半年度和年度的總結計劃會議，按照議程安排，會后有統一的晚宴要參加，但事業部很多管委會成員，常常借故不出席。這還只是“軟抵抗”。更有甚者，個別事業部總經理在集團會議上，公開指責集團部門，不打招呼就去事業部做調研找問題。

類似現象在2002年達到了頂峰，因為這一年在對家庭電器事業部進行變革的時候，遇到了很大的阻力。例如，事業部駐外的分公司經理聯名寫信給集團，請求停止變革云云。很多做法，都突破了美的《分權手冊》的底線。

集團當時將家庭電器事業部的問題，定義為“內部人控制問題”，這是公司治理中比較專業的說法，實際上就是“山頭主義”，想脫離集團的控制。

2002年6月，美的集團毅然決然地將家庭電器事業部“一分為四”，分拆為風扇、 飯煲、 飲水機、 微波爐四個事業部 ，分別任命了四個總經理，并做了干部的大換血。

何享健在2002年總結大會上，曾這樣評價此次變革：“經營團隊一分為四后，出現了非常好的局面，與以前相比完全不同。整個經營團隊的面貌、素質、誠信度，都有很大的提高。所以說原家庭電器事業部的改革，解決了很多原來美的文化中存在的障礙，不僅解決了，而且有了很大的提高。”

2003年，又將廚具事業部拆分，分別成立取暖清潔事業部、洗碗機公司、熱水器公司、日用家電公司，很多干部也都進行了調整優化，同時集團進一步強化了干部的行為管理。

這一輪的干部變革和強化管理，將“山頭主義”的苗頭徹底扼殺，美的才沒有出現像聯想孫宏斌或TCL萬明堅的情況。

2002-2004年這幾年里，何享健在內部多次強調：“美的一定要做到統一政令、統一行動、管理通暢。各事業部、經營單位，雖然經營上彼此獨立，但都屬于美的大家庭，應該強化以集團為核心和龍頭，統一目標，相互融合，形成整體，形成合力。各個單位和個人都應該嚴格遵守規章制度，建立良好的行為文化，借此增強企業的凝聚力和向心力，這需要各級管理層作出表率。”

第四次進化(2005年)

職業經理人分類管理

2004年底，美的集團的組織架構進行了大幅調整，撤銷了威尚管理本部，并從產業整合的角度出發，在原來股份本部、制冷本部基礎上，組建了日電集團、制冷集團、電機事業本部、房產事業本部的四大二級產業集團。

2005年，二級產業集團的管理模式正式開始運作，企業集團向二級集團“放權”，二級集團向三級事業部“收權”。這樣，形成了一級集團做大價值、二級集團做大產業、三級經營單位做大市場的新的定位和管理關系。

在新的組織定位和管理關系下，美的在干部管理上進化到一個新的階段：職業經理人隊伍的分類管理。

美的集團專門開展了“打造職業經理人隊伍”的管理咨詢項目，并在咨詢公司的協助下，正式將職業經理人分為三類：內部企業家、職業經營者、專業管理者。

● 內部企業家，指以集團長期價值增值為目標，并擁有相應決策權的職業經理人，主要包括集團和各二級集團第一負責人。

● 職業經營者，指對一級經營單位的經營業績負直接責任，并擁有相應經營權的職業經理人，主要包括各事業部、集團直屬經營單位的總經理。

● 專業管理者，指負責某一職能專業管理，向集團總裁和一級經營單位總經理直接匯報的職業經理人。主要包括集團各職能部門負責人，一級經營單位除總經理以外的管委會成員。

三類職業經理人，構成了美的最主要的干部隊伍。

美的干部管理，從原來較為寬泛的范圍，明確聚焦為職業經理人隊伍，并加大了績效考核的約束力度，比如三個季度不達標就面臨下課的風險。

2006年之后，又專門針對職業經理人相繼出臺了《職業經理人基本行為規范》、《職業經理人六條紅線》、《職業經理人信息申報》、《職業經理人競業限制》等制度，加大了規范運作、誠信和職業操守等價值觀與行為方面的約束管理。

2007年，美的集團在原電機事業本部基礎上，將美芝合資公司、威特機電事業部、 清江電機、 采購中心、 物流中心、 客車公司等非終端家電業務全部并入進來，進一步成立了機電裝備集團。同年，房產事業本部更名為地產發展集團。

至此，兩級集團、三類職業經理人的干部管理模式，日漸成熟并趨于穩定，美的也于2010年突破了千億規模，干部隊伍隨著規模的快速增長而迅速壯大，直到2012年的戰略轉型來臨。

第五次進化(2012年)

干部一致性管理

2011年下半年，美的在高速發展中猛踩了一腳剎車，開始停下來自己革自己的命，要根治多年形成的大躍進、低質量的增長模式，轉而追求利潤、追求高質量發展。

2012年方洪波接過權杖后，持續推動了美的有史以來最大規模的戰略轉型，退地、關廠、裁員、砍業務、減品類……，這一場斷臂求生、以退為進的激烈變革，在干部管理上也發生了翻天覆地的變化。

● 首先，在干部數量上進行了大幅縮減。隨著二級產業集團的撤銷、部分業務單元的退出、多個事業部的合并，組織扁平化至少精簡了50%以上的干部，龐大的干部隊伍得以“瘦身”。

● 其次，在干部設置上做了嚴格的一致性管理。一、不許設立副職干部;二、不許在少于4人的組織模塊里設立干部，須由部門負責人或其他模塊負責人兼管;三、強力推動集團內干部輪崗，打破長期存在的干部跨事業部和跨區域調動難、轉崗難、存活難的情況;四、干部任免權限進一步收歸集團。

● 再次，加大了干部的思想改造與能力提升。比如，集團推動“TCG”項目，要求干部帶頭進行轉型、變革、成長，每個月安排一名高管進行公開分享，內容包括管理改變、經驗分享、變革收獲等等;美的學院從常規的培訓職能，轉變為專注開展領導力提升;以新型后備干部培養為目標的“航系列”培訓，也在這一階段應運而生，方洪波親自擔任領航班的班主任。2012年以來的戰略轉型，非常深刻地改造了美的干部管理體系，形成了精簡高效、上下同欲、整體一致的干部隊伍。

第六次進化(2020年)

干部體系化管理

2017年，美的規模突破2000億，達到2419億。

在全球化經營上，持續建設“2+4+N”的全球研發網絡，并陸續將德國庫卡、日本東芝家電、以色列高創、意大利Clivet等收入囊中。

在數字化轉型上，效果提升明顯，開始進入2.0階段。在To B轉型上，除了進行海外收購外，在國內先后收購合康新能、菱王電梯、萬東醫療等公司。

面對智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新，這五大業務板塊的發展要求，特別是在明確向科技集團轉型的戰略后，美的在干部管理上，越來越從一致性向體系化邁進，最為明顯的轉變是在2020年。

這一年，美的改變了沿用近20年的M(管理類)、P(專業類)、O(操作類)職級體系，開始推行23級的新職級體系，全部進行拉通管理，并重新搭建任職資格體系，對于18級以上的職級評定，都要經過集團的答辯評估，晉升的話還必須全票通過。除拉通管理和強化約束以外，在股權設計上加大激勵綁定，針對職業經理人持續推出了事業合伙人、全球合伙人、限制性股票等多種方式。

在績效考核方面，從年度的經營目標責任制，擴大到三年的經營目標責任制，2020年又開始推行OKR等方式，從關注結果到加大過程管理。

更多更細致的變化，我就不一一舉例了。

總之，美的干部管理在2020年之后，體系化管理的特征日益突出，再次實現了一次整體的進化。

美的干部管理進化的3點啟發

從美的干部管理的6次進化之路，還是能看到很多明顯的特征，這些特征至少帶給我們3點啟發。

● 干部管理，始終承接戰略、支撐組織

美的做干部管理，從來沒有限于人力資源管理的專業中，也沒有為了權謀而管干部。每一步的干部管理變化，始終指向戰略目標，始終支撐組織變革。戰略轉型，很大一部分在于轉人，而轉人的重點在于轉干部。

干部不發生變化，組織就不會變，戰略就難實現。所以，衡量干部管理做得好不好，就看是不是承接了戰略，支撐了組織。

● 干部管理，不是搞運動，而是長期工作

很多企業總想通過獵頭的挖角，來改造干部隊伍，進而實現組織力的提升，這從出發點上就是錯誤的。

獵頭挖人，可以帶來一些新鮮血液，但是組織的血脈能否暢通，不在于幾個高管的進入，也不在于幾次運動式的調整，而在于能否常抓不懈的做干部管理，正如一次拉練暴走30公里，只會感覺筋疲力盡，反而不如每天1公里、堅持1年的鍛煉效果。

● 干部管理，該狠要狠，該放要放

每一次的干部調整，都要面臨感情的抉擇，有些還是十幾二十年的深厚感情。

人都是感情動物，但做企業偏偏需要更多的理性。

“慈不掌兵、義不掌財”，這句話的前半句，放在干部管理上非常貼切。

企業發展的不同階段，肯定是需要不同的干部，很少有人能完全符合，也很少有人能始終相伴。這一點，想通不夠，還要看透，干部管理，該狠要狠，該放要放。