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中小企業到底是躺平還是內卷，或者是否還有更好的選擇?其實，很多企業沒必要死而后生，數字化轉型并不是一場翻天覆地的革命。

工信部和財政部的數據顯示，有89%的中小企業還在探索數字化轉型，只有3%的企業有深度應用。中小企業太難了，一沒錢，二沒人，三沒思路，如何成功轉型呢?

對于數字化，我們一直在尋找名門正派的定義。華為認為：數字化轉型的本質是技術使能的業務變革和價值鏈創新。追求業務的持續增長是數字化組織存在的唯一理由。

未來數字化組織、數字化生存，甚至數字化生活都是我們未來要考慮的方向。對于每個人來說，未來能不能生存下來，就看能不能邁到數字化領域里去。

吳軍博士寫了一本書：《智能時代》，書里講到：每一次產業變革期間，有2%的人進行遷移，也有98%的人被放逐。

有的企業很小，只有兩三個人，這些企業如何在數字化時代生存下來呢?

 

 

數字化轉型的本質是基于新一代信息技術的創新管理、業務變革、價值鏈重塑、全新的知識迭代，是一場內外生態的同步，是企業核心能力的組成，也是企業的標準配置。

十四五數字經濟發展規劃為產業數字化和數字產業化提出了很多政策性意見，比如普惠性的“上云用數賦智服務”。大型企業有一體化平臺，中小企業該怎么辦呢?

國家出臺了為中小企業數字化賦能的專項計劃，叫專精特新小巨人計劃。對于小微企業來說，只能依托平臺，千萬不要腦袋一熱，做平臺、做創新，小微企業很難數字化顛覆性創新。

據統計，中小企業貢獻了我國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，提供了80%以上的勞動就業。數據很可觀，但中小企業數字化轉型缺技術、資金和人才。于是國家專門推動中小企業轉型，從2022年到2025年，圍繞100個細分行業，支持300個左右的數字化公共服務平臺。

第一個故事：躺與卷的故事

中小企業數字化轉型的現狀是什么呢?

我給大家講一下中小企業數字化轉型的好消息和壞消息。好消息是高科技企業、媒體、電信，成功率不超26%，人數少于100的組織，成功率是五萬人組織的2.7倍。壞消息是企業數字化轉型失敗率高達80%。

以上數據來源于麥肯錫。麥肯錫還發布了原因：關鍵員工、數字文化、工作機制、清晰溝通問題是中小企業掉到坑里的關鍵。還有數字化人才短缺的問題，這個問題好解決。

數字化培訓和傳統的培訓完全不一樣，要以戰養學、知行合一、用以自學、以終為始、下水游泳、輸出倒逼、靜待花開。(詳見：王吉斌：國企或將成為數字化經濟的頭雁?)

當我們的企業第一次推廣使用企業微信、釘釘和飛書的時候是什么感覺呢?有的非常踴躍，有的一臉蒙圈，有的丟三落四，有的生無可戀。

企業培養員工怎么使用企業微信，卻把資料發到了微信群，大家又回到了原點。

數字化培訓最慘的結果就是你教一群大雁飛行的時候很激動，這些大雁學完也很心動，但畢業的時候它們走著回去了，這就是非常無效、非常凄慘的數字化培訓。記不住、忘得快、聽不懂、用不了，我們該回頭看看我們的數字化人才的培訓體系是否是正確的?

所以說，最大的抵觸并不是來自領導，很多CIO、CDO很重視數字化培訓，但很多人不學、不用、不使勁。

華為在《華為的數字化轉型之道》這本書中，曾用數據統計業界變革失敗的原因，其中員工抵制造成的失敗占82%。

 

 

除此之外，還要注意領導層支持力度不夠的問題。領導不僅要宏觀管理，還要抓細節。一個餐館老板，起碼對食材、采購、出品、服務是非常熟悉的，但是作為數字化能力，絕大部分餐館老板是徹底蒙圈的。

中小企業面臨不敢轉、不能轉、不會轉的問題。不敢轉是心態的問題，不能轉是成本問題，不會轉是能力問題。這三個問題要系統解決。

中小企業沒錢、沒人、沒精力、沒辦法。他們就像盲人打架，想走新路，但是老業務松不開手。當數字化浪潮襲來時，他們躺平不甘心，內卷干不過，斜著也不行。當他們發現數字化轉型要認真搞時，站成90度，但這個位置太卷了，他們連數字化轉型的方向都不明白;躺成90度時發現這個位置太窮了，底下的員工、家里的娃娃和事業都在哇哇叫。那怎么辦呢?卷又卷不贏，躺又躺不平，只能保持 45 度的姿勢。

 

 

這時就需要兩個能力。

第一，要有好的腰力：領導力、變革力、軟件力、應用力、數據力;第二，要有好的媽力：上云、用數、賦智、培訓、孵化、市場、人才。現在的政策大力支持數字化轉型，45度挺好，以后就慢慢變成90度了。

第二個故事：實體門店的故事

 

 

又小又微的企業怎么做到數字化呢?一個批發部從“胖子批發部”變成了“京東便利店”，它是怎么由亂糟糟變得干凈、整潔的呢?

可口可樂的 AI智能全自助冰箱可以自助取貨結賬，不僅可以節省人力，還可以拉數據;京東掌柜寶進貨，享受到京東精選的海量正品貨源;智慧門店管理系統，管貨、管錢、管顧客;先進的電子價簽系統，還能實現一鍵變價;“掌柜必修課”線上課程，學習專業零售知識;開通了線上店鋪后，擴大了營業覆蓋半徑;大數據分析和數字化管理，科學布局，智能補貨;還接入了京東便利店的代收包裹、打印復印和洗衣服務。這就是技術賦能。

以前簡單賣貨，現在京東把B2B的供應鏈取代了，這是模式創新。以前靠賣東西掙錢，現在靠數據掙錢，這是業態創新，比如這個簡單的便利店變成一個小型的數據中心。

 

 

便利店 7-11 有個學徒，竟然超過了師傅。他就是便利蜂。7-11、羅森、全家進入中國市場后一直未能跨過整體的盈利線。而便利蜂作為7-11的中國學徒，是如何做到并很快進入連鎖前10強的?

傳統便利店核心是“人”，便利蜂的核心是“算法”。通過數字化管理，即對便利店的各環節進行數字化采集，再通過算法分析做出運營指導。通過數據驅動選址，自動進行店鋪設計;根據消費者需求輸出個性化SKU，直接給出采購、展示、上架等指導;通過算法降低決策成本、提高人效，將每家店的店員維持在2-3人;采用無人收銀，提升盈利空間;店長培養周期由2年縮短到幾個月。

以前傳統便利店極度依賴店長的經驗和能力：該訂什么貨?每天訂多少才能讓第二天有的賣但不至于浪費?怎么修改排班才不會開天窗?熱菜賣光了要不要補貨?補肉菜還是補蔬菜?

如今，便利蜂將傳統店長身上的負擔用“中央大腦”一塊一塊地卸下來。便利蜂工程師不斷地建模、編程，分析便利店工作中所有流程，把它們抽象化，找出規律，建立算法，讓計算機去做決策。

從便利店選址、設計裝修、店長培訓、選品、訂貨、定價、員工排班，以及自由商品生產、物流、銷售等多個模板，一起推動便利蜂這臺機器的高速運轉。這就是數字化。他們的日常經營環節中不再依靠人來決策，全鏈條的決策都由計算機通過復雜的數據結構溝通，達到最佳效率。

從便利蜂來看，它并不像京東和可口可樂一樣，根據數據來登記店鋪的進銷存情況，而是要深入到每一個消費者的畫像，跟蹤每一個消費者的消費習慣，從而對這些人的消費決策做預測。比如去便利蜂買東西收到優惠券。

傳統的便利店如何與高效的便利蜂便利店相比?或許當機器決策水平全面戰勝人類時，也就是便利蜂價值全面實現的時候。屆時，便利蜂將憑著高效的供應鏈管理、對消費者的極致理解、超凡的算法和高標的服務，在全國乃至全球成為一個超級巨無霸的存在。

截至 2022 年 8 月，瑞幸在中國有 7195 家門店，超過了星巴克。星巴克在中國區第二季度營收同比減少40%，瑞星同比增長72.4%。從某種程度來說，瑞幸完成翻身，實現“逆襲”。這就是產業在替代產業，技術在替代技術。

瑞幸咖啡如何四五年趕超星巴克的呢?這涉及互聯網基因的咖啡新零售與老牌咖啡店的比較研究。兩者的營銷和運營效能不同，發展邏輯也不相同。

 

 

星巴克賣咖啡，而瑞幸賣的是數據。瑞幸通過優惠券了解到你喜歡喝拿鐵，就會自動給你推送拿鐵;在下午三四點鐘，他知道你中午可能不睡覺，會給你推張咖啡的優惠券;如果下雨了，給你推團購券，他知道有幾個躲雨的同事回不去，可以一起拼個咖啡。

瑞幸咖啡的大數據選址非常厲害。首先分析這個城市，然后再分析商圈，最后進一步分析。然后開個外賣店，不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客顧客在哪就去哪里開店。你以為瑞幸是單純做數字化營銷嗎?數據結合物聯網技術使瑞幸咖啡的整個供應鏈，包括每一杯咖啡的水溫、流速都記錄在云端?？Х葯C可以計算牛奶的消耗的數量、咖啡豆的用量，甚監測門店的客流、冷庫的溫度。

而傳統咖啡店閉店后往往還有兩個小時的收尾時間，店長需要完成庫存清點、銷售預測、排班等工作。次日一早，門店又需要提早開始準備咖啡機的調試、豆子的拼配等，一切都需要由人來把控。

因此，瑞幸咖啡的定位是“互聯網咖啡”，也就是說“互聯網”是強過“咖啡”這個品類的，瑞幸咖啡正在用中國中產最感興趣的品類“咖啡”收集用戶的行為標簽數據，也就是瑞幸的真正意圖通過咖啡收集用戶的數據標簽后做一個大數據公司，未來的世界一定是誰掌握的數據樣本量越大越精準就越厲害，這是企業在未來競爭中最堅實的護城河。

十四五數字經濟規劃中，數據是生產要素，也是分配要素。在農業經濟時代，有農田就是地主，土地是生存要素，勤奮就可以吃到糧食;在工業時代，石油電力是資本;在數字經濟時代，數據是生產要素。誰掌握了數據，誰就占據了數字經濟時代的制高點。

本文根據中國管理科學學會創新專委會聯席主任王吉斌在錦囊專家“這就是數字化”百家講堂上的課程內容整理而成，編輯蘇巧玲。