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有很多企業都在搞流程和制度建設，也在搞信息化、數字化轉型，然而卻碰到這樣的問題：

公司的流程、制度文件與信息系統實際執行流程不符，文件寫的是一套，系統做的又是另外一套;

信息系統建設過程中，乙方主導項目開展，現狀調研后直接輸出一份業務藍圖和系統設計方案，根本不管你公司內部的流程和制度如何去進行匹配;

系統上線后，各個業務部門的領導們經常直接要求IT部門修改系統流程;今天剛改完發布，明天被修改流程相關的另外一個部門領導就又跳出來找IT部門的麻煩：誰讓你這樣改的?IT人員反復做無用功，還兩頭受氣。

要解決以上問題，并讓流程建設和信息化建設做到互相協同，互相促進，在這我從組織、文化和流程設計上給出幾點建議。

在組織上，建議公司把流程管理和信息化職能放在一個大部門下統一進行管理，由一個又懂流程又懂IT，還懂業務知識的領導進行管理。為什么這樣設計呢?因為流程與信息化本來就應該是相輔相成的兩塊職能。只管流程不管信息化，做的流程沒有落地工具的支持，很難實現固化與落地;只管信息化而不管流程，信息系統的建設很難成功，因為每個信息系統上跑的都是一段業務流程，流程不理順，系統落地的效果一定不好。為了能夠讓兩塊職能有效配合與協同，最好放在一個大部門下統一進行管理。

在公司建立一種文化：所有流程文件必須落地執行，不落地的文件就是一張廢紙。流程最好的落地方法就是信息系統的固化。通過流程與信息化部門不斷進行宣貫導入。最好是自上往下，先說服老板，通過老板的嘴在重大會議上親自宣貫強調。

在信息化建設項目的主流程上，強烈建議專門增加流程優化設計階段。所有信息化建設項目必須先完成業務流程的優化設計，再進行系統設計。業務流程的優化設計必須輸出完整的流程架構圖以及詳細的流程文件。未來系統依照業務流程設計來進行設計。為了避免乙方參與的項目不愿意配合搞流程優化設計，在一開始招標與簽訂合同時候就約定好項目實施方法及交付件。在項目驗收環節設計流程管理部門的管理者參與驗收，項目沒有交付流程架構及相應流程文件的不準驗收通過。

對于系統上線后未來流程的優化調整，建立《流程固化/修改流程》。要求所有涉及到對IT系統流程要進行修改和優化的，必須先發布更新相應的流程文件。只有流程文件被批準發布了，系統管理員才可以按照已發布的流程文件去修正系統。

在這里，可能要特別強調一下，作為流程和信息化部門的管理者剛剛推行此項政策的時候必須要抗住壓力。某些業務部門的管理者無法理解你的要求，不愿意按要求先去發布相應流程文件，這個時候必須強推。除了一些確實無關大雅的調整(比如增加個抄送節點、增加一個字段)可以直接修改系統外，其他必須要先完成流程文件的修改發布。流程責任人有困難的可以安排流程管理部門的人員協助流程責任人一起進行修改。

還有一種組織架構重大調整會涉及大批量流程調整的，可以允許暫不修改流程文件，先改系統。但應該與相關部門約定好時間，什么時候可以補充發布流程文件，并讓流程管理部門進行跟蹤落實。

總而言之，要做到先有流程設計，再有系統固化;用系統流程固化和優化倒逼流程文件的完善建立。