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2022年8月26日上午，著名央企集團中國中化控股有限責任公司召開中層以上管理人員大會。會上宣布免去了寧高寧中國中化董事長、黨組書記職務，由總經理李凡榮繼任。

這個消息引起廣泛關注，這是因為寧高寧曾先后執掌過華潤、中糧、中化、中國化工等4家在國民經濟中具有戰略性地位的央企，自2006年以來，11次入圍《財富》雜志的“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單，被媒體評價為“改革開放40多年國企歷史上繞不過去的一個人，也是整個中國企業家群體的杰出代表”。他身上還有很多諸如“紅色摩根”、“央企放牛娃”、“中國韋爾奇”等閃亮標簽。

1958年出生的寧高寧，今年64歲，已經過了央企領導人的退休年齡。此次卸任中國中化董事長一職，很可能意味著其將正式告別央企核心領導者的這個舞臺。在此之際，我們梳理了寧高寧有關人在管理中的重要性、優秀經理人的標準、企業戰略與執行、經營與管理等方面的思考，以記錄其更卓越的商業智慧。

一、關于管理中“人”之重要性

1.過去我們經常說要靠體系，不能靠人，到現在（2022年）我們越來越要相信，成功的企業還得靠人。企業家的所有行為、思維、習慣、喜好，都會影響這個公司，時間越長越這樣。

2.盡可能在行業里找到一個最合適的人，確實是100個人里可能只有1個人是最合適的。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，時間越長，越是這樣。

3.人是太奇幻的因素了，是企業里最大的一個伸張力量。他可以發揮到1，可以到10，還可以到負分，這都不一定。我覺得，中國企業在對人的研究上是不夠的。

4.把最能干的人放到公司最賺錢的部門，那就問題來了，因為那個部門相對容易，基礎已經建立起來了，浪費人才。我們應該把我們覺得最能干的人放在最創新、最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業務做好。

5.在真正的管理學里，人就是全部。為什么？因為人是所有其他管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

6.企業的進步不應追在不可模仿的變量后面照抄，而應找到基礎的、根本的、相對穩定的要素起步。這個基礎就是企業管理的起點——人。企業中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業管理中人的工作就是要保持團隊的向心力，并同時提高團隊的戰斗力。

二、關于職業經理人

2.1 70%的經理人是天生，30%是培養的

7.經理人其實是由人類歷史上兩大創造產生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發揮；信托制則把所有者與有能力的經營者分開，讓社會資源更合理地組合。經理人的職業來自信任和委托。

8.做經理人首先要有一種態度，不要把經理人與所有人搞混了，心里先得舒舒服服把職業認下來。有人說什么科學搞到最后都是哲學，我看經理人首先就要是哲學家，是人生哲學家。經理人還得是藝術家，藝要精，要把別人的錢財看管好和用好。經理人也是一種商品，今天好銷，明天可能就沒市場，關鍵要看你本身的質量。經理人市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同的味道，經理人對各種味道都要學會耐心品嘗。

9.職業經理的精神定位首先來自于對現實世界的認識和文化素養的積累，是扎扎實實地從今天開始的態度。我們面對一個不斷變化的環境，只有職業心態穩定了，我們才可以不斷地適應新環境，并努力去創造一個使這一職業發展完善的環境。

10.企業里所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，后面所有的事全從這里開始。

11.我認為，企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

12.領導力是個非常復雜的系統概念，它要求有戰略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業生見面的時候就能看出來誰將來可能當經理。因為他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當然，培訓的作用在于提高團隊能力。每個人的個性、能力很難去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

13.所謂企業家，就是在有限的時間之內用有限的資源把企業的困難解決掉。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問題，管理好所持的資產就是當前我們面臨的任務，我們的態度就應該是面對挑戰、勇于擔當、尊重歷史、立足當下，在新的規則下以擔當精神把公司做好。

14.經理人要學習、學習，再學習，專業、專業，再專業。

15.企業的未來一定是從職業經理人開始的。

16.國企首先是企業，能夠把小企業做大，把壞企業做好，能夠無中生有，不斷地創造新企業出來，這才是企業家。

17.假如國企是一頭牛，那我們就是放牛娃。國家把牛交到我們手里，我們就要放好這頭牛。把企業做好了，我們才有和老板討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關系。只有放牛娃把牛放好了，產肉產奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。

2.2 “空降兵”職業經理人

（2005年，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧后不久，寫了一篇題為《空降兵》的文章。）

18.企業的空降兵，無論是哪個層面上，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂。

19.企業管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導，不像企業中的成本管理、市場營銷一樣，有一些大家有相當共識的理論。空降兵的職務是任命而來，可以畫在組織結構圖上，但不是工作中形成的自然的領導力。因為這個起點的不同，過去管理的規律在這里可能就不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認識。

20.前幾天見到渣打銀行的董事長，他說空降兵最大的優勢是帶來了過去的經驗，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過，他又說新來的人一般在四個月后（不知道他為什么把時間說得這么精確）對公司的認識最清楚，因為這時候人最客觀，也最容易用過往的經驗來比較公司，而在半年之后，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因為自己可能要對自己在半年前的決策的后果負責任了。

21.如果上面這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業的環境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學是一樣的。企業本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應對這些變化。

22.空降兵的優勢和劣勢可能都來自對過往企業習以為常的思維方式和工作方式的不了解。空降兵對企業的貢獻可能就是要在原有的基礎之上，推動企業良性的變革和進步。這些變革和進步可能是戰略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這里的關鍵，是在繼承和突破、穩定和發展之間取得最利于企業的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內的整體團隊的。

2.3 五種企業經理人類型

來自中化集團

23.第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。

第三，業務擴展型。經理人必須要有發展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說的對嗎？很對。這就屬于擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業帶來革命性的轉變，但是也在發展。如果他運氣好，所處的行業是一個發展非常快的行業，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結果，也不知道哪天行業會轉變。

第四，戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重復建設，不會打價格戰，一定會有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。

第五，可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。

這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。

2.4 關于優秀經理人的標準

24.當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。

25.談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當經理？什么人有資格做總經理？當時在公司里引起了討論。

(1)你精力充沛不知勞累嗎？

(2)你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？

(3)你心里總有一團不滅的火要創建業務發展公司嗎？

(4)你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深刻的認識嗎？

(5)你有科學專業的原則和精神嗎？

(6)你有科學方法嗎？

(7)你真心虔誠地經歷過科學系統的洗禮嗎？

(8)你是最好的專家嗎？

......

來自中化集團

比如說，有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好。”這樣大家才能有一個可以繼續工作的氛圍。只有具備這些素質后，才可以嘗試去做企業經理，否則不可能在長久、持續的競爭中讓團隊保持激情。

三、關于戰略與執行

26.戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。

27.企業發展近20年來的殘酷事實是，不斷加速變化的外部環境要求企業即使身處傳統產業，少則五年、多則十年，都要主動地做出轉變或提升，否則企業會被競爭對手和市場拋離。戰略的反思和轉型升級、創新發展成了公司高層不能間斷的責任。

28.如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。

29.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細看百年老店的歷史，會發現它們大都經歷過多次的戰略轉型和創新發展。

30.對于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。

來自中化集團

31.戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。

32.舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時），而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權，馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這兩家公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。

33.在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰略形成的動力。

34.戰略到底是什么？德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。我認為，戰略根本上是增長和增長方式，戰略的起點是市場，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業的增長。

35.從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯系到了一起。這個邏輯很清晰。

36.在企業里，戰略和執行是最難處理的關系。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60%-70%。因為組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，都會導致戰略執行出現偏差。

37.公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程。戰略與戰術，長期與短期，發展與穩健，集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發展的不同階段而變化的。當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更重要，這是一個很重要的轉折點。

38.人是戰略和執行的最大連結點，是戰略成敗的決定性因素。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業里最核心的要素。中國人叫企業，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業里的關系。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去做，是有沒有動力系統；能不能做好，是有沒有承力系統。

39.戰略的最高層，是價值創造。價值創造是開辟一個產業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。

40.高層次的價值創造，需要大家都知道、理解、鼓勵，這里包括體制機制、企業文化、財務資源、技術資源、團隊資源。

41.企業是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業不是好企業。廁所臟了，不可能是好企業。食堂不好，不可能是好企業。設備上面很臟，不可能是好企業。所以如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創造新的東西出來。

四、關于企業經營與管理

42.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業務。業務發展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規則，在乎股權激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因為市場買的就是它的定位、它的戰略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因為市值上不去。要改善現狀，努力達到令股東滿意的市值水平。

43.企業的競爭力首先是規模，有規模才有發言權。當然，僅有規模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規模還要有管理，有協同，有統一作戰的能力。除了規模，企業競爭力還體現在創新上，創新產品、創新營銷方式、創新管理方式都是提高競爭力的方法。企業競爭力最后還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤創業的人常說的：我們要比競爭對手少犯錯誤，更快進步，這最終會體現在我們長久的競爭力上。

44.企業的可持續發展幾乎是企業管理的全部，內容可以很龐大，但在方法上可以很簡練。系統思考的方法是可持續發展的企業的思維方法。從表象進入到價值鏈的流程分析，找到價值鏈中各因素的順序，建立它們中間存在的邏輯因果關系，在這些因果關系中找出最核心、最關鍵的環節，這樣就形成了一種系統的思考，形成了找出問題和解決問題的方法。

4.1 組合論

45.談到如何管理企業，一般人往往會認為總有一個最好的方法，其實這種方法根本不存在，機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的。企業所處的地理、社會、人文、政治等環境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式，而我們能從別人那里學來的不過是一些大的原則，而如何有效地運營這些原則是由每個企業自身能力所決定的。管理的真諦在于許多因素的不同組合和協調，而這許多因素每個都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數個組合。企業管理就在于如何調整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。

46.組合論就是說既要談戰略，又要談細節，企業戰略在不同階段必須有不同的轉變，但細節的追求卻是永久的。

47.企業進步的推動力是來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉換著起主導作用，有時是技術的，有時是市場的，有時是戰略的，企業經理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業的進步。

4.2 6S管理體系

48.我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解6S管理體系。在企業運行過程中怎么管理企業，可以看到人和事情的關系。

來自中化集團

第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。什么叫“戰略單元”？首先它本身行業的戰略性，其次它里面有對戰略的理解和驅動。

第二，全面預算體系（分析業務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現在不是，有的企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場，不再算出來，因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五，業務評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，其余85%依據市場、歷史、標桿的評價。

第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。戰略性的投資要經過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

4.3 五步組合論

49.五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，我用了很多年。企業是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業管理中的邏輯關系講清楚。就是：成本和戰略什么關系？人和戰略什么關系？團隊和成本什么關系？技術和團隊什么關系？通過五步組合論，會發現原來企業是這么循環的，有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環是動態的，同時大循環里面還有很多小循環。

來自中化集團

第一步，選經理人。企業里所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，后面所有的事全從這里開始。

第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步，發展戰略。為什么戰略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰略出來，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創造。企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的，要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，循環就又開始了。

這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。所以企業循環過程中做到均好，才能把戰略和組織協同起來。

4.4 企業文化

50.企業文化同民族文化一樣，是表現在有約成準則之外的人們慣常的行為。把文化這個概念放在企業里，讓企業管理者更增加了人性的一面，也使企業管理更難把握。

企業文化的形成首先來自公司高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合。公司里對客戶是什么文化，同事之間是什么文化，對社會、對公眾是什么文化，公司員工對公司、對公司的投資者是什么文化，這些事情可能都有寫在紙上的條文，可是，紙上沒寫的，寫了的條文如何被執行的，公司里的人心里都有一個行為準則，這個行為準則才是企業真正的企業文化，而這個準則的形成來自于社會文化大環境下的公司核心價值觀。

公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單位的小文化。你進了一家公司，如果覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經營過程中長期形成的結果，因此表面學別人的文化是學不到的。