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提到數字化的實踐、思考和數字化轉型，還是要把數字化的概念和定義講清楚。很可惜的是，我在網上搜了一圈，也沒有找到數字化的標準概念定義。后來我也請教了一些軟件公司的朋友，他們搞不懂“什么叫數字化?”我也請教了很多同行，各個 CIO 的理解、概念、標準都不一樣。在這里，我分享一下我對數字化的理解，我的理解也不一定是對的，但相對來講，可以讓我們更容易知道什么叫數字化。

我把數字化分為四個階段：

第一個階段叫員工數字化，在這個階段數字化約等于信息化。為什么這么說呢?因為在這個階段要根據企業的戰略和企業業務的發展，把基本的信息系統補齊補全，這是未來做企業數字化轉型的基礎。這個階段一定要有中長期的數字化的戰略規劃，既能基于業務選擇適合企業發展的專業化系統，又能達到互通互聯的一體化功能。項目實施過程中，要調動全體員工與軟件公司的積極性，把基礎夯實夯牢。這個階段的關鍵詞是系統。

第二個階段叫數字化員工，這個階段數字化等于信息化+業務。有了數字化系統，我們一定要提升員工的數字化的意識，包括數字化的技能。這里的員工包括企業的高管和普通員工，只有結合他們的業務場景才能提升數字化的意識或技能。實際工作中，中基層員工通過第一個階段通過培訓，更重要的是中基層員工也比較年輕，他們很快也很好的建立數字化意識與技能，中高層領導反而在這方面是落后的，他們長期形成的經驗主義及工作習慣，短期內很難達到數字化的業務管理要求。這個階段的關鍵詞是人。

有了數字化的系統，有了數字化的員工，就進入了第三個階段：數字化決策階段。這個階段我們主要是做什么呢?要把前面兩個階段沉淀出來的數據，發揮它的價值和功效。我們需要建立業務決策模型，把數據與業務、數據與管理進行關聯，把數據的價值最大化。這個階段可以以報表大屏、移動端的方式進行展示，方便相關領導做出正確的管理決策。領導依靠數據輔助管理決策，就會要求員工提升數據的及時性與準確性;數據越及時越準確，對領導管理決策幫助就越大，就會形成良性循環，這個階段企業管理水平才會上升一個臺階。這個階段的關鍵詞是數字決策。

有了前三個階段的鋪墊，企業才有可能到達第四個階段，創新自己的商業模式，形成自己獨特的商業模式，這個時候才有可能形成自己的核心競爭力。有的企業總覺得花了錢上了系統，但是看不到管理價值的呈現，對數字化轉型慢慢失去信心，那是因為缺乏對新生事物有個循序漸進的理性判斷。有的人因為看見才能相信，有的人因為相信才會看見。這個階段的關鍵詞是創新模式。

基于信息化、數字化的創新商業模型，大體上是分為這樣的四個階段。

經常也有朋友同事來問我信息化與數字化區別在什么地方?我們都知道在企業發展的過程中，會經歷四個階段，電子化階段，信息化階段、數字化階段和智能化階段。以我的理解，信息化階段以人為主，以機器為輔，更關注企業的業務流程底層邏輯;當信息化階段發展到數字化階段，可能更多的是以系統、機器為主，以人為輔。就是剛才我所講的這個數字化決策階段，更多的依托數據、依托系統、依托機器去做決策，更關注數字產生的價值。

接下來分享一下企業數字化轉型過程中的實踐與思考。

賦能業務：數字化轉型要圍繞業務發展

這個要求是給從事IT的團隊來提的。為什么這么說呢?企業的核心還是業務，數字化或信息化作為職能部門，所有工作都是要圍繞業務開展、賦能業務。賦能就是給我們的業務提供相關的武器或工具，并且幫助業務成功。我經常和IT團隊同事說：“不打糧食的數字化轉型都是耍流氓”。我們要從心里認可數字化的重要性，一定要圍繞業務去開展工作。不圍繞業務去開展工作的話，出來的成果或價值就不是很明顯，不能說一點效果都沒有，只能說不明顯。要有刻在骨子里的職業素養：數字化一定要賦能業務，幫助業務成功。

數字化怎么去賦能業務呢?我舉一個例子，數字化轉型要助力企業的發展戰略。眾所周知，企業發展的過程中經常會用到這八個體系。戰略管控：包括戰略管理體系、組織發展體系、業務管理體系、全面預算體系、績效激勵體系;業務支撐：包括薪酬福利體系、信息流程體系;業務合規：審計監察體系。

在企業不同的發展階段，數字化要和企業戰略以及業務階段相匹配。整體來看，組織發展體系、績效激勵體系和薪酬福利體系可以通過人力資源系統幫戰略做好有效的支撐;業務管理體系不同的企業業態也有不同的專業的數字化系統與之相對應、支撐;全面預算體系由成熟的財務管理系統來做支撐，這樣能夠有效的把寫在紙上的戰略，變成現實中可執行、可落地的戰略體系。

總的來說，數字化轉型跟企業的發展戰略息息相關。在不同的發展階段，數字化工作的開展過程中要相對應的把這些體系管控起來，并在制定公司戰略的階段開始。

在提升能力建立體系的階段，數字化的目標是從0到1的突破，要建目標，打基礎，與企業的戰略發展相匹配，可以高舉高打。

到了第二個階段，戰略清晰了，組織有力了，行動有序了，管控也有度了。這個階段的數字化發展戰略是夯實基礎，穩打穩扎。

到了第三個階段，企業戰略、能力、組織都升級了，業績也穩定了。這個階段的數字化工作要有創新或亮點，并由數字化向智能化轉變。

先解決企業痛點問題，再考慮增加亮點

有的領導認為數字化轉型工作太高大上了，不接地氣，不能說這句話不對，只能說每個人的認知不一樣。所以站在企業管理的角度思考，數字化一定要先解決企業痛點，再考慮增加亮點。分步走，一步到位雖然快，但是也有可能剛走半步項目就夭折了，我們可以一小步一小步的前進，但是每一步都要讓客戶感受到價值。

數字運營中心叫什么名稱不重要，重要的是要行使什么樣的職能。最基礎的是網絡服務，這是信息化、數字化系統最基本的保障;業務服務是面向各業務板塊提供相關數字化系統的賦能，這是核心;流程管理職能是圍繞集團授分權，在系統里固化，形成公司的管理規范;數據服務職能是提供數據服務，為相關業務板塊的中高層領導提供決策支持;產品研發是在企業規模及能力允許范圍內，還要結合業務需求與主流技術，快速實現企業業務場景應用，要根據自身實力判斷是否要組建產品研發團隊;數字運營是未來趨勢，需要參與或主導企業業務模式創新，為未來業務帶來新的價值，今天的很多企業將信息中心與運營中心相結合叫做數字運營中心，數字化的價值越來越大。

在企業不同的發展階段，“務虛”和“務實”的占比是不一樣的，“務虛”與“務實”同樣重要。在企業的初創期要以事情為主;到成長期，勢頭可以高一點，但還是以做實事為主;企業發展到成熟期，務實和務虛可以相當;當企業發展到一定的規模，可以經常在外面作分享。德惠集團目前的定位還在成長期，還是要扎扎實實打基礎。因為作為企業，還是要更多的精力在企業的內部管理上，將自身的數字化系統、數字化員工的技能培養起來。

當下，對地產行業來說，利潤比規模更重要。從經營管理方面來看，企業發展短期看現金流，中期看利潤，長期看客戶滿意度。地產行業要學習生產企業，向精益管理方向發展，從內在邏輯和管理實踐來看，精益管理其實與地產經營(大運營理念)頗為相近：通過持續的改進與創新，實現在最短的時間內、用最少的投入，為客戶提供最有價值(增值)的產品與服務，為企業帶來最大的穩定持續的回報。

幸福指數曲線：數字化轉型有高峰也有低谷

從企業的數字化規劃立項開始到數字化系統上線的階段，大家的熱情高漲，但等到企業的信息系統、數字化系統正式上線的時候，大家的熱情就下降了，這個時候可能是系統軟件本身有問題，也有可能是大家的使用習慣有問題，這個階段要集中力量縮短由高峰到低谷的時間與幅度，但是要意識到這個問題是數字化轉型過程中必不可少的一個環節。即使過了低谷階段進入系統維護優化階段，在不同的時間點，大家對系統的幸福指數也有波動，數據的及時準確性、線上線下的一致性、運維的效率、軟件公司的協同等等，但是總體幸福指數是上升的。

產業互聯：部門間壁壘向企業間壁壘轉化

ERP在中國發展已經有幾十年的歷史了，譬如用友、金蝶、明源、泛微、關聯達等，企業運用ERP等信息系統打破了企業內部之間的壁壘。但是，隨著目前企業的高效發展，企業與企業之間的壁壘也需要打破，這就涉及同一產業鏈上企業的互聯互通。

在地產行業，從開發單位到建筑單位、總包單位、監理單位、裝修公司、物業公司等都是圍繞同一個建筑物或者同一個社區行使各自職能的。這些不同的企業如何打破信息壁壘是我們主要思考的問題。未來，圍繞產業互聯，我相信隨著軟件的成熟，會逐漸打破企業間的壁壘。

項目管理：方法論+技巧

如何判定一家企業的信息化或數字化發展到什么階段了呢?一般從系統層面和員工層面兩個維度來看。

從系統層面看，有四個階段，分別為電子化管理階段、部門信息化階段、企業信息化階段和數字化運營階段。電子化管理階段實現信息記錄電子化;部門信息化階段實現部門業務過程線上化;企業信息化階段實現業務流程端到端;數字化運營階段實現連接、智能、快速創新。

從員工層面看，分為四個階段。如果經常聽到員工講：“我也不懂技術你們看著辦”說明企業處于初級階段;“有什么功能模塊，需要我做什么”這些話經常出現，說明企業處于中級階段;“我想看到……我需要……”是企業數字化高級階段的表現;到了超越階段，數字化不僅僅是工具，更多發揮促進企業模式創新、促進企業轉型的作用。

如果通過調研發現，一家企業處于數字化的第二階段，但員工對數字化的需求很高，這時就要加強基礎的信息系統和數字化系統的建設，與員工的需求相匹配。如果企業的數字化系統已經發展得很超前了，但員工的數字化技能比較落后，這時我們需要考慮提升員工的數字化意識和數字化技能。

這是企業標準的藍圖規劃，最底層是基礎設施;第二層是集團共享應用系統，分為財務管理、人力資源和信息門戶三大平臺，這三大平臺是大家共享的應用系統;第三層是業務板塊應用系統，不同的企業業態有不同的業務應用系統;經營看板層面將不同系統之間的數據聯動，并將數據價值呈現到經營看板，可以通過釘釘、企業微信等前端應用呈現。這是產品思維導向的藍圖。

到了數字化階段，需要突破產品思維，進入客戶思維階段，將之前的系統功能全部挪到下面，圍繞服務端的合作伙伴、業主、員工、政府等提供數字化服務，以客戶的需求定義數字化系統的功能，與業務和管理更好地結合。這是客戶思維導向的數字化藍圖。

氛圍建設：凝心聚力樹立共同目標

數字化轉型不僅僅是系統的轉型，還涉及企業文化、組織架構、業務模型，因此，這個階段需要凝聚各方力量，樹立共同目標。

以德惠集團為例，德惠在數字化轉型過程中制定了“數字化航海行動”戰略，這個戰略將德惠的數字化轉型工作分為三個階段：第一個階段是數字化起航年，員工的需求超越當時系統能實現的功能，提出實施“191工程”，即用一年的時間實施九個項目，實現業務流程一體化;第二個階段是數字化領航年，員工技能相對落后于數字化系統的要求，提出“1050計劃”，即培養10名數字化領導力的高管，培養50名數字化關鍵用戶;第三個階段有了數字化系統和數字化技能，有條件創新業務模式，形成自己的核心競爭力，可以讓企業走得更遠，這一階段叫數字化遠航年。

在數字化轉型過程中，整個團隊要用奮斗的精神、靠譜的態度、敢于挑戰自我的精神為業務賦能。不定期在不同的場景張貼數字化轉型的海報，營造企業的數字化氛圍。同時，設立如上體系。

企業的出身、環境、組織、經營策略的不同，跨越周期的路徑一定不會相同，但相信在各自的路徑中，總有一條相同的路，那一定是數字化轉型。數字化轉型任重道遠，道阻且長，但在目前這種大環境之下，還是要凝心聚力，朝著一個目標前進。