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近些年在服務(wù)企業(yè)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)老板都焦慮一個(gè)問題：主航道發(fā)展雖然不錯，但其增速已經(jīng)放緩了，如何發(fā)育新業(yè)務(wù)，開辟第二跑道，尋找另一個(gè)增長極?在當(dāng)前不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這個(gè)問題頗為緊迫，也頗為愁人。很多企業(yè)苦苦探索而不得其法，踩了無數(shù)“坑”，苦中作樂地戲稱為“總在上‘交大’，畢不了業(yè)”(交了很多學(xué)費(fèi)，但還是沒有成長，沒有找到可行的辦法，新業(yè)務(wù)拓展成效不明顯)。

一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，新業(yè)務(wù)、新的增長極或新賽道的成功開辟確實(shí)是企業(yè)必須跨過的一道坎，必須躍遷的一條鴻溝，尤其是當(dāng)企業(yè)成長到一定體量規(guī)模的時(shí)候。

根據(jù)近幾年成功輔導(dǎo)這類業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，筆者對其進(jìn)行了系統(tǒng)的提煉和總結(jié)，以期讀者朋友少踩一些“坑”，少交一些“智商稅”。

在進(jìn)入正文之前，先來厘清幾個(gè)概念。本文所指的“業(yè)務(wù)”，是指為了把產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶的一組活動;“賽道”一般是用于行業(yè)和領(lǐng)域分類，也用來形容一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)的競爭關(guān)系。

一、理解新業(yè)務(wù)：不是所有的新業(yè)務(wù)都叫“第二增長曲線”

企業(yè)的經(jīng)營管理必須聚焦到圍繞客戶開展有效的業(yè)務(wù)活動上。業(yè)務(wù)活動有效與否事關(guān)企業(yè)的生死。任何一個(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期?？蛻舻?ldquo;欲望”無止境，并且是變化的，加上渠道、競爭等諸多方面因素，導(dǎo)致任何一個(gè)業(yè)務(wù)都具有一定的“壽命”，不可能出現(xiàn)“一勞永逸”的業(yè)務(wù)。一家要想活得長久的企業(yè)必須基于時(shí)間對業(yè)務(wù)有個(gè)短、中、長期的規(guī)劃，用現(xiàn)在比較流行的話來說，這就是所謂的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。如果從增長的角度來說，可以理解成第一增長曲線、第二增長曲線等。

企業(yè)的方向大致確定了(賽道基本確定了)，其產(chǎn)品與業(yè)務(wù)基本定型了，并在市場中得到認(rèn)可，客戶的訂單開始多起來了，企業(yè)開始回收資金，具備了造血功能，進(jìn)入了良性循環(huán)，此時(shí)可以說企業(yè)基本活下來了。接下來的事情就是必須集中精力和資源應(yīng)對大規(guī)模業(yè)務(wù)運(yùn)作，尤其研產(chǎn)銷的協(xié)同，或平臺的大規(guī)模放量。在這個(gè)過程中，企業(yè)模式必須實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)換成企業(yè)經(jīng)營，也就是企業(yè)要發(fā)育職能，形成自己的核心能力，形成自己的可持續(xù)、可復(fù)制能力。這樣企業(yè)就由小到大開始成長起來了。很多企業(yè)這時(shí)候就開始“迷茫了”，開始不聚焦了，型號、產(chǎn)品線開始多起來，甚至全產(chǎn)業(yè)鏈布局，往往陷入一種“力小任重”的窘境。

我們說的新業(yè)務(wù)不是“小打小鬧”，給產(chǎn)品增加一點(diǎn)功能，做一點(diǎn)差異化等，這些算不上新業(yè)務(wù)，充其量只是多一個(gè)型號或產(chǎn)品線而已。新業(yè)務(wù)必須有規(guī)模。比如，筆者服務(wù)過的一家企業(yè)，已經(jīng)做到了 300 億元的銷售規(guī)模，同時(shí)市場也在逐步擴(kuò)大，已經(jīng)做到了全球第一。這時(shí)候客戶選擇的某個(gè)新業(yè)務(wù)，如果做到第一名也只是以十億級來論的話，實(shí)際上是沒有意義的。新業(yè)務(wù)的全球規(guī)模必須和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的體量規(guī)模至少相當(dāng)，這樣的新業(yè)務(wù)或第二增長曲線才有意義。

很多優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展過程中會提“再造”的概念——“再造一個(gè)某某企業(yè)”(可能也伴隨流程再造或模式再造)，實(shí)際上一個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展至少要達(dá)到現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模量，旗鼓相當(dāng)，或至少是同一個(gè)量級，才有意義，這才能說是“再造一個(gè)企業(yè)”。企業(yè)只有從大局的角度，經(jīng)過相對深入的思考，賦予“再造”特定的和相對明確的含義，這樣才能確保舉全公司力量推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功，促使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)大臺階。

這里要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是，企業(yè)在發(fā)展中盡量不要隨便啟動新業(yè)務(wù)，除非你的業(yè)務(wù)已經(jīng)做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二了，沒有精進(jìn)的空間了。很多企業(yè)規(guī)模上不來的原因就是產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)線做得太多，每個(gè)規(guī)模都差不多，但離單項(xiàng)冠軍卻差得遠(yuǎn)，白白把寶貴資源分散掉，也沒有給企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性改變，這樣的企業(yè)最終是缺乏競爭力的。

當(dāng)然也會出現(xiàn)這樣一種情況，即開始并不知道哪個(gè)新業(yè)務(wù)前景廣闊，誰也不能準(zhǔn)確預(yù)測。比如，20 世紀(jì)四五十年代計(jì)算機(jī)剛剛面世的時(shí)候，許多專家預(yù)測全世界只需五臺計(jì)算機(jī)就足夠了。根據(jù)產(chǎn)業(yè)史來看，很多新產(chǎn)品剛上市的時(shí)候，并不清楚市場在哪里，但隨著工程技術(shù)、材料等的進(jìn)步，其造價(jià)越來越便宜，市場越來越大，大得出乎意料。針對真正創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，我們尤其要注意，我們可以設(shè)計(jì)多路徑、多梯隊(duì)的團(tuán)隊(duì)來突破，因?yàn)椴恢勒l能跑出來，“賽馬機(jī)制”還是必要的。有關(guān)這一點(diǎn)本文在后面還有論述。

二、何時(shí)啟動新業(yè)務(wù)：“10 年后公司必須要淘汰3/4 現(xiàn)有產(chǎn)品”

何時(shí)啟動新業(yè)務(wù)?這是在很多企業(yè)中引起爭議最大的問題。中國的中小企業(yè)大多數(shù)存在這種情況，業(yè)務(wù)線過多，不聚焦，分散了寶貴的資金資源以及稀缺的管理精力，難怪企業(yè)做不大。

關(guān)于新業(yè)務(wù)的啟動有兩類情況。一類情況是沖動型，公司有上新業(yè)務(wù)的沖動。大多數(shù)中小企業(yè)都有上新業(yè)務(wù)線的沖動，公司規(guī)模不大，卻有好幾條業(yè)務(wù)線，尤其公司賬戶上有錢的時(shí)候(如上市募集了錢)。另一類情況是老板對市場比較敏銳，善于捕捉商機(jī)，加上他們接觸面廣，消息靈通，公司賬上也有錢，就認(rèn)為到處都是賺錢的機(jī)會，而旁人知道你公司賬戶有錢，都會非常“樂意”給你推薦新業(yè)務(wù)，描繪一幅賺錢的廣闊前景，但絕大多數(shù)都是“大坑”。很多老板，尤其一些上市公司老板都在這個(gè)方面有“痛苦的領(lǐng)悟”，“交大”畢業(yè)后才幡然醒悟還是要聚焦主航道。

但事實(shí)上企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期，新業(yè)務(wù)必須培育，公司必須適時(shí)開拓自己的第二增長曲線。在企業(yè)實(shí)踐中，何時(shí)開始布局自己的新業(yè)務(wù)最為關(guān)鍵，時(shí)機(jī)很重要。筆者發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀企業(yè)的做法值得借鑒。

現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場規(guī)模快速增長的時(shí)候，自己公司的主營業(yè)務(wù)按照“翻番”的速度在增長，這就意味著市場肯定要發(fā)生變化，此時(shí)就是布局新業(yè)務(wù)的好時(shí)機(jī)。俗話說，“天晴的時(shí)候修屋頂”。公司需要做到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的平衡，也就是新業(yè)務(wù)和相對成熟業(yè)務(wù)的平衡。一般既要盡最大可能收獲現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場紅利，又要布局新業(yè)務(wù)贏得公司的未來。一般以 5~8 年為一個(gè)周期來規(guī)劃一個(gè)新業(yè)務(wù)，也就是 5~8 年后這個(gè)新業(yè)務(wù)要能成為一個(gè)頂梁柱。

還有一類情況也是比較普遍，創(chuàng)業(yè)之初，公司為了探索啟動了多條業(yè)務(wù)線。筆者與這類多業(yè)務(wù)線的中小企業(yè)老板進(jìn)行過深度交流，普遍的一個(gè)觀點(diǎn)就是，技術(shù)專家創(chuàng)辦企業(yè)最難的就是不知道真正的市場在哪里?也就是不知道方向大致在哪里?一開始并不知道哪個(gè)是主航道，只能開辟多航道，采取試探的方式。一旦試探出來主航道，就需要聚焦了，但大多數(shù)老板普遍“舍不得”砍掉這些試探性業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些試探性業(yè)務(wù)一方面也有客戶買單，另一方面它從企業(yè)創(chuàng)立之初陪伴成長，有感情了，說停掉就停掉，還真不是那么容易。尤其是創(chuàng)業(yè)時(shí)靠這個(gè)業(yè)務(wù)賺取第一桶金的，就更難割舍了。

三、誰來做新業(yè)務(wù)：不要押寶在某一位“新來的牛人”身上

很多名頭很大的企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)一直發(fā)育不起來，其實(shí)不是沒有機(jī)會，關(guān)鍵是人找得不對。筆者在服務(wù)企業(yè)過程中，經(jīng)常會碰到一個(gè)“大坑”——新人做新業(yè)務(wù)。這就好比賭博，大概率會輸。

很多老板把這個(gè)問題想得比較簡單，總想到時(shí)候招一個(gè)牛人來做總裁或幫助公司把新業(yè)務(wù)發(fā)育出來，這種情況下做不成的概率極高。那么，誰適合做新業(yè)務(wù)呢?做新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物一定是高度認(rèn)同公司文化，并且能力得到驗(yàn)證的人，這種人具有一定的企業(yè)家精神。一句話來說就是能力得到證明，并且獲得老板真正信任的人。

新業(yè)務(wù)具有一定的開拓性，從 0~1 開始，面臨很多不確定性，需要發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神，突破資源約束，奮力拼搏。他要具有成長思維，想辦法把事情做成，而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。這種人需要發(fā)揮主觀能動性，在精神層面要有很強(qiáng)的奮斗精神，善于“無中生有”，具有較強(qiáng)的綜合能力。創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定是企業(yè)現(xiàn)有人才當(dāng)中最優(yōu)秀的來做。必要的時(shí)候，老板都要親自“領(lǐng)軍”上戰(zhàn)場。否則創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展只能停留在嘴上、會議上或文件中，實(shí)際成效肯定不佳，白白貽誤戰(zhàn)機(jī)，錯過了“機(jī)會窗”。

新業(yè)務(wù)的拓展一般采取試錯并不斷迭代的方式。其業(yè)務(wù)發(fā)育不“成形”，大多數(shù)時(shí)候還比較“丑陋”，充滿質(zhì)疑和爭議。如果用相對成熟業(yè)務(wù)的管理手段來管控新業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是“負(fù)擔(dān)太重”。這就好比讓年幼的孩子肩負(fù)一百斤重?fù)?dān)前行，這樣做的話，新業(yè)務(wù)大概率會“夭折”。對新業(yè)務(wù)的管理就要放開手腳讓他們自己去跑，背后進(jìn)行必要的資源支持，并賦能他們。在關(guān)鍵的時(shí)候，老板還要“力排眾議”，力挺新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。這些只能依賴兩個(gè)字——“信任”。如果內(nèi)部沒有這樣的領(lǐng)軍人物，老板就得“卷起袖子”自己上。

新業(yè)務(wù)發(fā)育必須引進(jìn)人才的話，“勝算”大一點(diǎn)的辦法是什么?最好把整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起引進(jìn)，“承建制”地引進(jìn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)有過成功的實(shí)踐。但這個(gè)團(tuán)隊(duì)中必須安排有自己的“熟人”，同時(shí)必須設(shè)計(jì)機(jī)制來激活他們。比如，采用事業(yè)合伙人機(jī)制，盡量少用管理手段。此外還有一點(diǎn)也很重要，企業(yè)必須能賦能到新業(yè)務(wù)?？傊痪湓?，“新團(tuán)隊(duì)、新機(jī)制、新辦法”，有的企業(yè)甚至從物理上進(jìn)行“隔離”，讓新業(yè)務(wù)辦公室都遠(yuǎn)離“舊都”。但風(fēng)險(xiǎn)控制還是必須有的。

現(xiàn)在投資界有一個(gè)說法，團(tuán)隊(duì)優(yōu)于賽道。賽道再好，如果團(tuán)隊(duì)不對的話，還是沒有用。團(tuán)隊(duì)不錯的話，遲早能成事。

四、新業(yè)務(wù)管理層次及架構(gòu)：管理層次盡量高一些，資源下放盡量低一些

很多企業(yè)在發(fā)育新業(yè)務(wù)的時(shí)候，有一個(gè)問題總是沒有引起足夠的重視，就是新業(yè)務(wù)的管理層次的問題。很多公司新業(yè)務(wù)發(fā)育不起來，大多數(shù)是因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)板塊的管理層次比較低，放在事業(yè)部、產(chǎn)品線或分公司等層面進(jìn)行管理。這些部門一般承擔(dān)短期利益的責(zé)任，而新業(yè)務(wù)屬于中長期利益。讓一個(gè)部門既負(fù)責(zé)短期利益，又負(fù)責(zé)長期利益。部門負(fù)責(zé)人總是會被短期利益的事情牽涉太多精力，而新業(yè)務(wù)的有關(guān)決策總是排不上負(fù)責(zé)人的日程表，因?yàn)椴恢卑?明日何其多!有關(guān)新業(yè)務(wù)的事情總是為緊急的短期利益的事情讓路!

新業(yè)務(wù)的管理層次盡量高一些，一般至少有一個(gè)高層管理者專職負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，對公司未來成長非常關(guān)鍵的新業(yè)務(wù)甚至可以由最高負(fù)責(zé)人直接管理。有的企業(yè)設(shè)立新業(yè)務(wù)的“綠色通道”，新業(yè)務(wù)有關(guān)決策事項(xiàng)優(yōu)先快速直抵核心決策層。

新業(yè)務(wù)的架構(gòu)設(shè)計(jì)也是有“講究”的。組織方式要盡可能把資源“下放”給新業(yè)務(wù)，其邏輯是基于“信息”的組織方式，盡可能形成閉環(huán)。很多企業(yè)的新業(yè)務(wù)做不起來，一開始就需要協(xié)調(diào)，是個(gè)類似“矩陣”的組織方式，理論上主要的部門都會派人來參與，但它需要協(xié)調(diào)，比較復(fù)雜，信息不能形成閉環(huán)，無法進(jìn)行快速迭代。

新業(yè)務(wù)采取閉環(huán)的組織方式，叫作“縱向打穿”，最大好處就是反應(yīng)速度比較快，便于快速試錯、快速迭代，比較適合數(shù)字時(shí)代的要求。但也可能會存在一定程度的資源浪費(fèi)，所謂“速度”大于“經(jīng)濟(jì)”。等到新業(yè)務(wù)做起來了，并形成了一定規(guī)模的時(shí)候，才考慮“橫向拉通”，形成平臺化組織形態(tài)，這時(shí)候資源集約化使用是重點(diǎn)，其關(guān)鍵是資源的效率問題。

這一點(diǎn)新業(yè)務(wù)的探索者們尤其要注意。

五、資源配置：普遍撒網(wǎng)重點(diǎn)撈魚沒錯，關(guān)鍵是捕捉住“機(jī)會窗”

數(shù)字時(shí)代，針對新業(yè)務(wù)的資源配置也與工業(yè)時(shí)代不一樣，呈現(xiàn)出符合數(shù)字時(shí)代的特征。

工業(yè)時(shí)代，確定性相對比較大，變化比較緩慢，呈現(xiàn)線性變化關(guān)系，是“有跡可循”的。在戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)或關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取“聚焦”戰(zhàn)略，實(shí)施“壓強(qiáng)”原則，“針尖頂破天”。

但在數(shù)字時(shí)代，整個(gè)時(shí)代處于不確定性，事物的變化處于加速度狀態(tài)，好像“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”。“黑天鵝”事件經(jīng)常發(fā)生，“跨界打劫”似乎成家常便飯，事物走勢更不太好把握。誰也不知道哪個(gè)新業(yè)務(wù)能“跑”出來，針對新業(yè)務(wù)的資源配置，開始時(shí)只能采取“撒胡椒面”的方式，但隨著確定性增強(qiáng)，資源需要逐步聚焦，哪個(gè)業(yè)務(wù)贏面越確定，資源也就越聚焦，甚至“飽和攻擊”，讓新業(yè)務(wù)早日投放市場，搶占機(jī)會窗，獲取機(jī)會窗內(nèi)的相對高毛利。有的大企業(yè)本身資源比較豐富，針對具有戰(zhàn)略意義的新業(yè)務(wù)采取“多路徑，多小組”的形式，齊頭并進(jìn)，內(nèi)部“賽馬”，良性競爭，一旦誰有“冠軍相”，就把其他團(tuán)隊(duì)并到一起支持“冠軍組”全力向前沖鋒。

新業(yè)務(wù)處于不同階段，對人力資源要求是不一樣的。根據(jù)曾鳴教授的劃分，新業(yè)務(wù)處于 0-0.1 階段，此時(shí)對人力資源質(zhì)量要求比較高，不在于數(shù)量，換句話說，就是要求具有企業(yè)家精神的“牛人”領(lǐng)銜進(jìn)行探索。當(dāng)新業(yè)務(wù)進(jìn)入 0.1~1 階段的時(shí)候，戰(zhàn)略開始“收斂”了，此時(shí)需要抱團(tuán)打天下，形成核心團(tuán)隊(duì)。

新業(yè)務(wù)處于 1-10 階段，新業(yè)務(wù)處于放量的“前夜”，需要構(gòu)建組織力量，只有依靠大組織力量才能把握市場大機(jī)會。此時(shí)需要會建組織的“牛人”，否則一旦市場起來了，尤其是大賽道形成的時(shí)候，一些“大塊頭”就會蜂擁而至，憑借著強(qiáng)悍的組織力量收割市場紅利，如果企業(yè)由于組織資源不夠或能力跟不上，“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”，為“大塊頭”做了“嫁衣”。尤其現(xiàn)在的機(jī)會窗口期變短了，這種現(xiàn)象更明顯。如果一家企業(yè)不能在機(jī)會窗內(nèi)形成“席卷之勢”，即使你踩到風(fēng)口，也基本沒戲。

中小企業(yè)很不容易，一旦市場起來，中小企業(yè)很可能因?yàn)闆]有龐大組織資源，而無法去收獲大市場的果實(shí)。數(shù)字時(shí)代就是這么殘酷。大企業(yè)具有侵略性，所到之處“寸草不生”。中小企業(yè)的生存空間就是要選擇“雞肋市場”——“大塊頭”不感興趣，“小家伙”們做不了。

有一點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)一下，很多時(shí)候，新業(yè)務(wù)探索成功，反而使得企業(yè)陷入“危險(xiǎn)境地”。這是為什么呢?因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)成功面世了，要想乘勝追擊，需要“消耗”更多的資源，此時(shí)企業(yè)必須進(jìn)行更大的投入，并且在較短的時(shí)候內(nèi)形成較大的投資密度，同時(shí)伴隨著組織力量的打造。否則，你就把握不了這個(gè)“巨大的商機(jī)”，“白忙活”一場。正如上文所說，你為別人把市場打開，但最終的贏家不是你。好比你種樹，別人摘了果子。這也是一種成功的“陷阱”。

新業(yè)務(wù)發(fā)育要發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，很多時(shí)候成功是逼出來的。新業(yè)務(wù)一開始投的錢太多，也可能是個(gè)“坑”。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候錢太多了，可能會“腐蝕”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奮斗精神。

六、賦能：平臺的作用日益凸顯，關(guān)鍵是真正實(shí)現(xiàn)共享

新業(yè)務(wù)要想茁壯成長，必須給它們賦能，平臺的作用日益凸顯。“白手起家”雖然很勵志，但卻越來越難了。“賦能”現(xiàn)在變成一個(gè)熱詞。何為賦能呢?必須要理解清楚賦能的本質(zhì)內(nèi)涵。回到商業(yè)社會的角度，從企業(yè)層面來看，賦能主要指提供資源和知識，并讓資源和知識統(tǒng)一于業(yè)務(wù)拓展，統(tǒng)一于服務(wù)客戶。根據(jù)管理大師德魯克的觀點(diǎn)，知識是有價(jià)值的信息。經(jīng)營客戶從本質(zhì)上講就是經(jīng)營知識。企業(yè)不是知識的“搬運(yùn)工”，而是知識的加工創(chuàng)造者。

如何為新業(yè)務(wù)賦能呢?一般來說，新業(yè)務(wù)的拓展面臨“三缺”，缺錢、缺人與缺客戶。賦能新業(yè)務(wù)涉及品牌、資本、人才、市場等要素及管理機(jī)制(有效組織起來，并不斷匹配業(yè)務(wù)的發(fā)展)，原有企業(yè)或平臺提供背書，以及知識的共享。

第一，原有企業(yè)的“背書”是一種賦能，本質(zhì)上是給市場提供一種信息，便于被客戶和合作伙伴了解和識別，降低契約風(fēng)險(xiǎn)，有利于資本市場和人才市場。能不能對產(chǎn)品市場提供“背書”的這個(gè)問題稍顯復(fù)雜，這和市場定位有關(guān)(沿用原有品牌，還是自創(chuàng)品牌?)，此處不做重點(diǎn)分析。

第二，共享知識、技術(shù) / 產(chǎn)品、客戶等方面的賦能，本質(zhì)上就是一種知識共享和創(chuàng)造。新業(yè)務(wù)和企業(yè)或平臺是一種什么關(guān)系?第一種關(guān)系，共享客戶、共享渠道(渠道也可以理解成客戶)的關(guān)系。這種共享，也是一種共享知識，就是深刻理解和真正把握客戶的痛點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。萬物互聯(lián)時(shí)代，有一種特別重要的共享，就是數(shù)據(jù)共享，這種共享也就是非常重要的賦能。俗話說，給新業(yè)務(wù)導(dǎo)流量。第二種關(guān)系，共享技術(shù) / 工藝等，這個(gè)從根本上講，是一種知識共享。

第三，人才的賦能，其實(shí)體現(xiàn)文化上統(tǒng)一和知識共享等。

第四，物質(zhì)上共享，這個(gè)也可以理解成賦能，比如，物理空間、產(chǎn)能設(shè)備、工程工藝等共享。

這些給新業(yè)務(wù)的賦能，其實(shí)就是降低風(fēng)險(xiǎn)，有利于新業(yè)務(wù)從生到長，提高新業(yè)務(wù)的成活率。

七、管理政策：設(shè)置基本原則，注意動態(tài)調(diào)整

新業(yè)務(wù)的管理一直是一個(gè)實(shí)踐的難點(diǎn)。筆者歸納和總結(jié)了一些優(yōu)秀企業(yè)的做法。

第一，復(fù)盤。企業(yè)決策層在決定上馬新業(yè)務(wù)之前，一定要討論新業(yè)務(wù)的目的、目標(biāo)和期限，并要達(dá)成共識。在每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，決策層都要對照新業(yè)務(wù)的實(shí)際進(jìn)展與預(yù)期進(jìn)行復(fù)盤和修正。如果新業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)展與預(yù)期相差較遠(yuǎn)，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有突破的話，就要果斷終止新業(yè)務(wù)，或者及時(shí)止損等。

第二，嚴(yán)格原則。如果這個(gè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展得太差，決策層決定停止新業(yè)務(wù)的拓展，可能不會引起爭議，或者新業(yè)務(wù)進(jìn)展無望，也比較容易做決策。最怕出現(xiàn)這兩種情況：一種情況是不溫不火。另一種情況，總是給人感覺差一點(diǎn)點(diǎn)就成功了，似乎再給點(diǎn)時(shí)間，再增加一點(diǎn)點(diǎn)投入，新業(yè)務(wù)就有希望。這兩種情況往往會引起決策層的爭議與分歧。

針對這兩種情況必須設(shè)立關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)和期限，達(dá)不到要求的，必須果斷做出關(guān)閉的決策。這類項(xiàng)目會引起企業(yè)的“失血”，一個(gè)好端端的企業(yè)會被這類項(xiàng)目拖累到危險(xiǎn)境地。

第三，后悔原則。每隔一段時(shí)間，核心決策層針對新業(yè)務(wù)的成長情況，問一個(gè)問題，如果這個(gè)新業(yè)務(wù)放在當(dāng)下，投還是不投?如果回答是否定的，就要立馬有行動，進(jìn)行“善后”處理。但有一條必須保證，不能再投入資源了，包括資金和稀缺的管理資源，一定要釋放優(yōu)秀人才，投入更有成功把握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中。新業(yè)務(wù)的管理關(guān)鍵在于根據(jù)不同階段采取適合這個(gè)階段的管理手段。比如，0-1 階段，新業(yè)務(wù)處于探索階段，還沒有成形。此時(shí)管理的重點(diǎn)，就是考核關(guān)鍵事件或里程碑節(jié)點(diǎn)。當(dāng)市場處于快速增長的時(shí)候，其管理考核重點(diǎn)就是市場占有率，側(cè)重于收入規(guī)模。當(dāng)市場規(guī)模增長放緩或見頂?shù)臅r(shí)候，此時(shí)管理考核的重點(diǎn)就是人均效率，追求有質(zhì)量的增長。

這里重點(diǎn)講一講激勵政策，筆者在服務(wù)企業(yè)過程中，經(jīng)常被咨詢到的一個(gè)問題就是新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪酬怎么定?一般采取短期加長期激勵相結(jié)合的辦法，每個(gè)月發(fā)放的薪酬基本上保持在平均水準(zhǔn)，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)定太低的話，不利于吸引優(yōu)秀人才加盟到新業(yè)務(wù)中。中長期激勵主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)在股權(quán)期權(quán)上;另一種方式是采取追溯制，等到新業(yè)務(wù)做成立后，再采取一種反補(bǔ)機(jī)制，彌補(bǔ)一下新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)前期現(xiàn)實(shí)收入較低的部分。新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的激勵政策是鼓勵大家向前沖，新業(yè)務(wù)做成了，其團(tuán)隊(duì)必須獲得不錯的總收入，只不過在一定時(shí)期內(nèi)拉通了來考慮。新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪酬必須有競爭力，否則很難吸引優(yōu)秀人才來做新業(yè)務(wù)，沒有優(yōu)秀人才加盟，新業(yè)務(wù)的成功率肯定不會高。

八、處理好新舊業(yè)務(wù)的關(guān)系：本質(zhì)上是老板革自己的命

新舊業(yè)務(wù)的關(guān)系處理也是實(shí)踐中一大難題。

1. 新舊業(yè)務(wù)協(xié)同。這個(gè)必須從機(jī)制設(shè)計(jì)來保障。一般來說，新業(yè)務(wù)的前期拓展都有一個(gè)投入期，“賠錢”的比較多。這就需要相對成熟的業(yè)務(wù)“輸血”。很多公司在設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)頂層的時(shí)候，舊業(yè)務(wù)的“勢力”應(yīng)該占有一定的股份，即使新業(yè)務(wù)的拓展燒的是投資人錢。其中道理，比較容易理解。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)需要舊業(yè)務(wù)的支持協(xié)同、公司的背書等。否則的話，就會給人感覺新業(yè)務(wù)和舊業(yè)務(wù)沒什么關(guān)系。

2. 新舊業(yè)務(wù)平衡。如果新舊業(yè)務(wù)是一種“左右互搏”關(guān)系的話，最難處理。什么叫“左右互搏”?新業(yè)務(wù)要革舊業(yè)務(wù)的命，企業(yè)(企業(yè)家)自己顛覆自己。大多數(shù)企業(yè)處理這種關(guān)系都不是很成功，革自己命最難，難在利益取舍，極大地影響了公司資本市場的表現(xiàn)。這就是產(chǎn)業(yè)史上最著名的“創(chuàng)新者的窘境”，絕大多數(shù)行業(yè)是被“小人物”或“邊緣人物”顛覆。但也有少數(shù)企業(yè)創(chuàng)造奇跡，站在“浪潮之巔”，比如，個(gè)人電腦時(shí)代的IBM 公司。

在技術(shù)浪潮來臨的時(shí)候，一定要獨(dú)立出新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，用不同人和不同機(jī)制全力推進(jìn)，容忍短期利益受損。切忌猶豫不決、半途而廢，不果斷、糾結(jié)過去。