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數字化時代，企業最根本的挑戰，是采用了數字技術，但還是繼續沿用原有的工作方式。而與工作方式息息相關的一個部分，就是人力資源管理。 本文為3月26日陳春花教授在北大國發院EMBA上的演講內容精編。

 

2020 年新冠疫情之后，數字化已經按下了快進鍵。今天很多組織在討論數字化轉型，每個?也都認同我們必須在數字技術背景環境下?活、學習、交流。

 

???，數字技術帶來諸多創新，商業模式的創新、產品和服務創新，給顧客帶來很多新價值體驗；另???，?家還是會有很多的不適應，?多數?們更習慣線下的?作?式。

 

談起數字化轉型，?家都感覺很艱難。這到底是為什么呢？作為管理研究學者，我和團隊?直致?于尋找數字技術創新背后的管理新規律。

 

1 “數字穿透” 讓組織獲得更大的價值空間

 

2017 年我和廖建??師?起研究發現，數字技術對組織戰略影響巨?。我們發現，數字化技術幫助組織構建了打造新顧客價值空間的能?。

 

傳統時代，組織在原有?業領域?，因為市場早已供?于求，差不多? 家都在紅海中。當數字技術來了，組織就有可能不斷的突破?業壁壘，會出現新產業組合，像新零售，會出現跨領域的，像各種知識付費新物種、直播帶貨等。組織必須擁有很重要的能?就是“數字穿透”。

 

“數字穿透”技術?撐組織從原有供?于求的領域?到跨領域?，從?獲得新的顧客價值空間，實現了組織創造顧客價值的加速度。

 

新興的數字企業，?家稱為獨?獸的，以指數級增?，就是借助了數字技術，讓組織加速轉換到新顧客價值空間來。“數字穿透”技術還幫助組織內外部產?協同效應，讓更多的員?接觸顧客、彼此系統、協同共?伙伴，共同參與到顧客價值創造的活動中來。

 

2 “技術穿透” 讓組織不再分前臺、后臺

 

傳統時代，在波特的價值鏈分析?說，產?顧客價值的活動是基本活動，幫助基本活動產?的叫做?持性活動，因為他沒有辦法直接產?顧客價值。所以?們習慣在組織?邊講?持活動就是后臺，前臺就是直接產?顧客價值創造的，后臺服務于前臺。

 

在數字技術背景之下，組織所有的活動都可以為顧客創造價值：

 

原來的基本活動本來就是直接給顧客創造價值的（我們稱之為價值活動）；

?原來的?持性活動（我們稱之為叫運營活動），也可以給顧客創造價值的；

在價值?上，組織完全可以跟產業伙伴之間去做價值創造（我們稱之為產業活動），也是可以給顧客創造價值。

 

所以，數字化時代，組織不再分前臺、后臺。

 

3 組織管理步入“激活-賦能式”

 

數字化帶來巨變 ，最?的變化是“?變了”。

 

?常?活中?家的體會很深，?交往的?式變了，在線交流更普遍；?獲取信息的來源變了，更?的信息來源是在線；管理最主要的對象是?，?變了，跟?相關的管理要素都跟著變了，管理就必然要跟著變：

 

?先，?所在的?作場景變了；

第?，?所在的組織形式變了；

第三，?所參與的業務和信息傳遞?式也變了；

第四，績效評價的模式也變了。

 

所以，企業價值貢獻?式、可持續發展?式，必然就都變了。

 

數字化帶來的不確定性，成為組織?對的常態。組織能否取得績效，不僅僅關乎內部，更多取決于外部因素，這就?度依賴組織成員的創造?。組織處在?限鏈接中，?機共?越來越多滲透到組織中。

 

新?代員?的出現、個體價值崛起、強個體跟組織之間關系的改變，打造駕馭不確定性的強?組織?，成為組織管理的核??標。這就要求組織管理必須步?新模式，我們定義它為“激活－賦能式”。

 

4 “管理者無我”才能激活組織

 

很多管理者特別喜歡以控制－命令式來做組織管理，因為在這種組織管理模式之下，管理者??很有權威性。

 

隨著?在組織中價值貢獻的變化、顧客對組織要求的變化，組織管理模式轉向服務－指導式，管理者通過服務和指導幫助下屬實現績效，組織成員成?讓管理者充滿成就感。

 

今天我們已經來到數字化時代，管理者的權威性在下降，管理者要以組織成員為中?，不能把??看得太重要。激活賦能別?成?才是管理者最主要的?標。

 

隨著數字技術的不斷深化，組織發展的速度、為顧客創造價值的要求，對管理者?我變?的要求越來越?。

 

對管理者來說，控制－命令式的組織管理模式背后是權威性；服務－指導式的組織管理模式背后是成就感；激活－賦能式的組織管理模式背后是則是?我利他。

 

數字化轉型?先是對管理者的挑戰，只有管理者做到?組織才可能轉換管理模式， 才能實現??資源管理創新、實現激活組織?的?標。

 

5 工作者取得成效的方式已改變

 

傳統時代，?作成效?先依賴個?的能?和意愿，然后在組織中明確崗位分?、明確具體任務。個體習慣去理解組織給他規劃的關鍵?為，在崗位上完成組織交給的具體任務。

 

我們會發現，個體取得?作成效的前提是崗位是固定的，組織對這個崗位的規劃、要求也?較明確。如果個體可以勝任，把?作任務完成了，就取得了?作成效。傳統時代，?作者的能?和意愿對取得?作成效最重要。

 

來到數字化時代，我們會發現，?作成效的影響因素，不再是企業??的計劃和規劃的崗位。?作成效?先取決于?作者本身的創造?，其次取決于?作者能否跟別?協同?作；任務完成的質量，更?程度上是取決于?作者和利益相關者，包括同事、顧客、共?伙伴之間能否互動，從?找到三個新的價值空間。

 

傳統時代，組織要打造?作者的執??。?數字化時代，?作者取得成效的關鍵，是依靠個體的創造?、協同他??作的協作?、還有能不能理解變化和顧客價值創造之間關系的洞察?。所以，組織更需要?作者的創造?、協作?、洞察?。

 

傳統時代和數字化時代，影響?作者成效的三個核?因素，內涵變化?下表：

 

6 工作者亟需系統更新認知框架

 

傳統時代，?作者認知框架中，為顧客創造價值是?作任務的分解。

 

從?的視?上看，組織會給個體?作任務規劃，按照規劃去招聘、去培訓勝任?、績效考核，然后付給薪酬和福利。組織需要保護與個體之間的關系，稱其為勞動關系。組織與?作者之間，組織與顧客價值之間，其實就是?作任務的分派。

 

來到數字化時代，組織與顧客之間、與員?之間，不再是?作任務分派，實際上是數字化的?作者和數字化的企業，如何去共同創造?個數字化的顧客價值。

 

所以不再是?作任務分派，更強調的就是共同的價值?標。然后組織賦能?作者創造價值，最后再根據價值創造給予評價和分配。所以，彼此連接不是簡單的勞動關系或者薪酬與福利，?是?個價值共?與共享關系。

 

?作者認知框架如果沒有升級為新認知系統，?作者是不會取得?作成效的。

 

7 組織需要構建數字化工作方式

 

有?段時間?家常常講“組織中臺”，組織如果沒有構建數字化?作?式，這些時髦的詞恐怕并沒意義。商業的價值活動已經發?根本性變化，這就意味著組織必須得有?種全新的?作?式，去實現創造價值的加速度，讓組織從舊的價值空間到新的價值空間當中。

 

這種全新的?作?式，我們定義它為數字?作?式，本質上它是數字化時代最重要的組織?，決定了組織戰略實現速度和質量。

 

通過研究發現，實際上?常多的管理者，根本難點就是不適應數字化?作?式。這些管理者特別在意組織給??什么崗位、給??什么??，給??什么樣的資源，??要管多少?。

 

在數字化?作?式中，管理者應該更關???有什么樣的賦能和資源、??怎樣得到信任和授權，去做創新產?更多新的價值。應該更關???能不能跟更多?合作，這與以前完全不同的。

 

在傳統的?作?式當中，個體有固定的??、固定的路徑，然后去承擔明確的任務。

 

在數字?作?式中，每個?作者都是價值共創者，是對?作?標共同管理的領導者，存在的意義是能不斷產出新的結果、創造更?價值，這是數字化時代底層邏輯的變化。

 

在傳統?作?式與數字化?作?式中，?作者的內涵是完全不同，詳?下表：

 

8 數字化工作方式的四個新要素

 

傳統的組織管理離不開三個要素打造，分別是團隊、領導?、個體。同樣，數字化時代的組織管理也離不開團隊、領導?和個體的打造，我們??對應，定義為：敏捷團隊、數字領導?、數字個體。

 

數字化時代的全新價值空間，是在技術穿透的條件下協同創造的，所以“數字?作系統（應?軟件）”就成為組織的必選項，是組織最重要的數字資產。

 

實現數字化?作?式，需要四個要素，分別是：數字化?作系統（軟件）、敏捷團隊、數字領導?、數字個體。

 

組織成員通過數字?作系統（應?軟件），與組織內外的伙伴互動、產?線上線下融合的?效?動，實現價值連接、協同、創造和分享契約，我們定義其為“敏捷團隊”。傳統時代，?作?標由管理者分配。數字化時代，敏捷團隊成員共同承諾?標。

 

傳統時代，領導?指激勵追隨的能?，團隊成員依賴領導者分配任務，數字領導?則強調團隊成員之間的主動協同、主動?我管理。

 

?作者通過數字?作系統（應?軟件）的賦能，實現從個體到數字個體的轉變，融合線上線下場景，創造更多的新價值；數字個體的思維模式需要徹底改變，不能再強調“分?”，?應以共?為理念。

 

我們發現，數字?作系統（應?軟件）是幫助組織建?敏捷團隊、賦能數字個體、升級數字領導?的必要保障。但組織的真正挑戰并不是技術，?是組織成員認知升級的?動、和重建組織運作機制的能?和?動。

 

數字?作?式的核?是智能協同，讓?更有價值、更有成效。

 

9 組織亟待重塑人力資源管理

 

??資源的最早階段，叫做?事管理。?事管理的?的是怎么讓勞?穩定、提升個體效果。在組織結構上，?較典型的就是?事部和?政部。

 

隨著?對?身認知的提升，開始出現??資源管理，?是社會?，不只 是機器或者經濟?具。??資源管理開始專業化，?的是尋找和激發員?更?的可能性。這階段的核?觀點是“?是組織最重要的資產”。也正因此，激活?就出現了瓶頸。

 

隨著時代的變遷，?更多展現出復雜性的??，并且有?我實現的訴求。?對具有復雜性和?我實現屬性的?，組織就要通過??資源管理的?段，讓?和組織戰略?標之間達成共識，同時也讓?更有機會去?我實現。這階段組織發展的難題，就在于如何在組織和?之間尋求共同的成?空間。

 

今天到了戰略性??資源管理階段，??資源管理遇到巨?挑戰、復雜性更多。我們發現，??資源領域發?了三個根本性的變化：

 

第?、?才的?態發?了根本性變化。新?代員?已成為主體，他們數字體驗豐富，稱之為叫數字原住?；機器?、??智能步?職場，他們全部或部分替代了?類的?作。

 

第?、員???的價值定位也變得很復雜。在新的組織秩序下，特別是年輕?，他們可能不簡單的是為了賺錢，對于獲取意義和使命感這些有更?的欲望。個?與組織內部、客戶、組織外部之間，關系會被重塑。

 

第三、亟需重塑??資源管理：數字化時代，組織活動的核?就是個?、組織、客戶之間的關系被重塑，彼此之間更多的形成?種協同共?關系。所以亟需重塑??資源管理，讓??資源管理能賦能個體、團隊與組織、激活各個主體協同創新，發揮集體智慧。

 

如果??資源管理不能激活各主體，讓他們彼此協同價值創新、發揮集體的智慧，??資源管理就成了組織戰略實現、可持續發展的關鍵瓶頸。這正是??資源管理今天?臨的巨?挑戰。

 

傳統時代，??資源管理提出以?為本，基本邏輯是以實現組織?標為核?。數字化時代，需要怎樣的??資源管理，才能真正能激活?的價值和成效呢？這是我們研究的?向。

 

尤?奇曾提出，??資源管理在組織當中擔任了四個重要的??，分別是戰略合作伙伴、效率專家，員?的?持者、變?的推動者。我們圍繞這四個??展開研究，驚訝的發現，數字技術之下，??資源管理的四個管理職責都有?常?的變化：

 

數字化時代組織有多主體性，包括個體、組織、顧客、產業伙伴、共?伙伴，??資源管理只有?對多主體，組織才有可能去創造更多的共?價值。??資源管理必須要有戰略導向、還要能真正多維賦能管理、同時要建?契約鏈接的機制，促進多主體之間產?合作協同，轉向以價值貢獻來做評價/分享的分配機制。

 

以華為為例，我們來理解??資源管理協同組織戰略的重要性。

 

華為第?個階段的戰略是活下去，那時候??資源就是?事管理和有效招聘，找到奮?者、活下去。

 

華為第?個階段已經有能?，戰略升級為增?規范。因為要增?和規范，所以??資源管理就開始要打造系統來?撐。

 

華為第三階段戰略定位在全球化和超越，??資源管理就要搭建全球的??資源體系。

 

現在的華為戰略是引領、是超越?我。所以華為??資源管理在三?柱探索當中，??資源管理得有能?成為業務伙伴，要有??資源專家中?，要把??資源的共享服務中?搭建起來。

 

以下是北?國發院研究團隊和?蝶軟件聯合調查報告的摘要，給?家提供?些??資源管理重塑的?向：

 

調查顯示，??資源管理中數字化轉型最為重要的戰略性?作前三項是：

1） 提升??資源參與戰略的規劃?平

2） 提升組織數字化運營及設計的?平

3） 賦能員?、為員?提供?價值的創造性?作

 

調查顯示，數字技術出現，??資源應該重點考慮的問題：

1） 在有效應???智能或機器過程中，員?需要具備的技能（82%）

2） ?、機器智能技術的搭配?式（73%）

3） 組織內何種任務和活動可?動化（62%）

4） 選擇應?何種技術（41%）

 

調查顯示，新技術出現，員?所具備的重點技能發?了很?變化：

1） 技術技能占 72.4%

2） 社交技能占 69.6%

3） 認知技能占 69.4%

4） 感知技能占 60.6%

5） 精神運動能?占 49.8%

6） 技?技能占 38.2%

7） 體能 30.6%。

 

10 OKRE 目標與關鍵結果及賦能法

 

傳統時代的組織經營環境相對是穩定的，績效?標是明確的，任務也是明確的，KPI 管理?法是有效的績效考核?法。但在數字化時代，充滿不確定性，績效考核就開始轉? OKR 管理?法，它更關注如何實現?標，如何衡量關鍵結果，優勢是讓組織更聚焦、更加時刻響應外部變化。

 

OKR 管理?法最?的優勢就是可以跟外部環境互動、確保員?共同?作、集中精?在具體?標上，并可衡量其精準貢獻。

 

OKR 被很多?業領先采?，成為?對不確定性的績效管理?法。我們發現，如果僅僅討論 OKR ，還不太容易實現，我們就給了?個幫助，叫做‘OKRE，?標與關鍵結果及賦能法’。

 

OKRE 強調通過對個體和團隊進?賦能，來實現關鍵?標和結果。OKRE 有四個核?特點：

 

1) 關注個體需求成?或?標、組織?標之間的融合，構建融合的?標價值體系；

2) 明確關鍵結果和?標實現路徑或結構體系；

3) 關注數字技術框架?持與組織結構?撐；

4) 關注外部環境調整，OKRE 可以根據外部環境變化進?調整。

 

相? OKR 管理?法，OKRE 多了賦能實現的路徑，??態共享的平臺、?態業務伙伴、戰略指導委員會、或者整合服務中?，就可以從多種?度去做賦能。

 

OKRE 管理?法，能更好的幫助??資源管理回歸本質，即做好?與組織的價值經營。