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隨著電商、互聯網經濟的興起，極大地改變了整個商業環境。由于互聯網時代信息充分自由流通，價格趨于透明化，過往依靠信息不對稱的獲利模式已經無法奏效。依托互聯網、社交平臺和直播平臺中衍生的新商業模式正在蓬勃發展，個體的價值正在不斷突顯。品牌商要想在變化中尋求發展，要進行一場系統性的轉型，現階段大家尤為關注的是分銷渠道的升級與重構。因此，在針對如何開始渠道化數字建設這一話題的討論中，CIO發展中心邀請得力集團分銷IT總監王立夫做出了相應的解答。

 

王立夫 得力集團分銷IT總監

一.如何進行目標確定

找到數字化轉型目標，首先要做好對IT的定位。IT是服務于業務的，所以，在與業務部門溝通共同對數字化目標進行提煉時應分為三個階段。第一個階段為溝通前，作為IT人員要懂業務，能夠清楚的掌握公司和業務部門的業務流程以及改進點。能夠從整體聚焦到業務部門上，了解業務部門存在的問題以及項目能夠幫助其解決哪些問題，基于聚焦的情況進行項目范圍的梳理。 

 

第二階段為溝通中，在溝通的過程中要掌握一定的技巧。在非正式溝通與正式溝通二者中，非正式溝通有著更為重要的作用，因此要善于使用非正式溝通的方式與業務部門進行溝通，在交流的過程中挖掘與發現更深層次的問題。例如，在與業務部門進行溝通時，能用表格盡量不要用文字，能夠用圖形盡量不要用表格，這樣能夠使人直觀了解到所想要傳達的信息。

 

第三階段為溝通后，需要通過直觀可視化的方式來說明主要的功能效果，與業務部門共同協商項目實施帶來的流程優化，此時信息部門應清晰自身的定位是起輔助作用，應由業務部門向上匯報，不與業務部門爭寵。 

 

以渠道分銷數字化鏈路為例。從品牌方到最終的C端消費者，在經銷商去往下游交易的過程中存在著盲區，品牌方不知道經銷商的貨物銷往何處亦或是在哪個終端，這也是現如今企業內普遍存在的問題。因此，品牌商逆向反推經銷商的過程，想要替換DMS等系統、更換門店的pos或是優化DMS促銷模塊，但這些并不是目標。

 

我們需要跳出思維框架，可以幫助經銷商提供進銷存管理工具，進而獲知經銷商的庫存和銷售。也就是說，上級需要了解的是建立的平臺需要投入多少以及可以帶來哪些效益。此時，作為IT人員應學會進行一定的轉化，在進行工作匯報時清晰地表達在建好數字化分銷平臺后能夠有哪些利用價值，包括動銷情況、各個層級客戶、庫存以及實時銷量的情況，讓上級能夠對建立的平臺有直觀的情況了解。

 

另一方面在不停地調整促銷，各個層級都能在自己的平臺做運營這會幫助企業直接觸達到存在的弊端或是終端門店甚至是消費者，從而能夠最終實現品牌商對經銷商的千人千面促銷，這才是最終的目標。

二.企業數字化組織如何做

在找到了目標明確行動的方向后，需要思考如何承接和落地。與數字原生企業比較時，傳統企業往往會顯得比較落后，但在仔細審視后會發現，傳統企業有其獨特優勢。傳統企業之所以能夠生存與發展，優勢是其強大的組織能力與執行能力，這是一些新生企業不具備的。經過盤點企業的數字化經營過程發現，當企業進行大力的支持與投入時，卻沒有可觀的效果，這是由于傳統企業缺乏數字化的人才。 

 

什么是數字化的人才？數字化人才應是懂業務、懂戰略、懂技術、能領導整個建設或轉型的人員。不同的人員需要采取不同的培養方式。復合型的人才往接班人的方向培養，團隊培養則需要善于利用同行資源、供應商資源、大廠資源以及內部課題去研究與論證。引入高薪外部人才是雙刃劍。修內功的同時，適當引入高薪人才方是正解。

三.IT團隊的思考

有了數字化人才，在組成IT團隊后，還會面臨以下幾個問題： 

 

1.系統如何建？

面對系統如何建這一問題應該做好四項重點工作。首先要與業務部門目標一致，目標得到統一才能更好地解決問題與滿足企業的發展；其次是內部資源的準備，主要包括運維、項目組、系統對接；然后是找到合適的供應商；最終是對項目過程進行合規管理。

 

2.供應商如何選？

在了解建立系統應注意的四個方面后，對供應商問題進行思考，如何選擇合適的供應商？對于甲乙雙方來說，選擇是雙向的，需要雙方具有勢均力敵的硬件條件。這就需要雙方進行持續深入的溝通，才能使甲方更好的了解到乙方是否具有所需要的能力；對于乙方來說則是清晰自身是否有能力來承擔該項任務。

3. 供應商如何管？

找到了合適的供應商并不是一勞永逸的事，有時會發現在合作過程當中會出現越走越遠的現象，這是由于在對供應商的管理上出現了一些問題。合作中需要確定雙方目標是否一致，以及是否有相互成就的意愿，并且在此基礎之上需要做好資源保障，確保按照計劃節點出結果，以及學會適當利用職能部門來進行約束。 

 

4.要不要開發團隊？

許多企業都在思考要不要組織開發團隊，有的已經組織了比較龐大的開發團隊。在一些人數龐大的開發團隊中，雖然人數較多，但缺乏開發的能力這是一個很大的問題。因此，在思考是否需要開發團隊時需要考慮是否能夠招到相關人才、所招到的人員能否解決IT現狀問題、是否能夠留住合適的團隊人員以及自身是否具有管理開發團隊的能力，以上問題是在組建開發團隊前需要思考的。

 

5. 如何衡量價值

首先價值要進行分類，在長期價值與短期價值中，我們逆向時更聚焦在短期價值，這是由于短期價值更加直觀，便于人們理解。短期價值需要有數據的支撐，提供數字化工具幫助不同部門提高工作效率和提升業務發展。例如，實現在線下單、在線結算、在線管理進銷存，提升渠道的滿意度。使總部可實時獲取渠道的庫存情況、銷售情況、為排產預測做指導；區域經理可實時獲知全國熱銷品情況、渠道庫存和全國庫存水位，為渠道進貨做科學性預警和指導。 

 

但解決問題時不能僅考慮短期價值也需要考慮未來的發展，這需要按照企業的整體業務發展與規劃來按步進行。這就需要考慮長期價值，所謂長期價值，通俗的說就是老板想聽的未來。即項目能否為后續觸達C端提供載體、能否為業務側快速變化提供支撐以及能否為全國一盤貨打基礎。

 

四.企業IT組織的生存法則

在做系統建設過程中要清楚，企業內部需要的是管理，企業外部需要的是服務，內部需要精細化的管理，外部需要賦能經銷商與客戶等。數字化建設并不是簡單的將原有的線下操作模式搬到線上，數字化建設應該是優化甚至是重構業務流程。不論是技術層面還是業務規劃梳理方面都要學會提前布局。在這里我基于個人看法提出以下兩條企業IT組織的法則。

 

第一， 基于價值驅動的持續建設，我們要小步快跑，快速迭代，每做一次都有可量化的、具體的業務價值產生，通過價值產生驅動長遠持續性的進步。

 

第二， 保持對技術的投資，特別是傳統企業IT，不能完全依賴于乙方的供應公司。