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在2021年歲末之際，飛書副總裁袁凌梓，與北京大學國家發展研究院教授陳春花，圍繞陳春花教授《價值共生》和《協同共生論》兩本書的內容，針對組織和企業管理的重要話題，進行了一場深刻對談。

以下內容為對話精華實錄。

企業當下的經營環境

流變是最顯著的特征

袁凌梓：2021年，各地的疫情還在不間斷地偶發，商業社會當中也在持續不斷地產生變化，很多行業和領域都出現了政策性調整，對社會中的公司和個體產生了巨大影響。在歲末年初之際，展望未來，您感覺明年的公司，會不會越來越難了?

陳春花：這個話題，我相信在每一年的討論都差不多。我記得有人說， 今年是最難的一年，但是是未來十年最好的一年，這個表達方式我還比較接受。因為我們今天的環境和以往不太一樣的地方在于它的不確定性和變化很難預測。

我們以前會用不確定性、或者VUCA、或者巨變的時代，甚至是百年未有之大變局來形容這個時代，但我更傾向于用另外一個詞，叫做“流變的時代”。

流，指任何事情都在廣泛地傳播;變，是我們今天遇到的很多事情都在變異。流變的時代給經營體帶來了比較難的挑戰，因為經營需要一個相對穩定的狀態。

2022年比2021年，我倒不太用難與不難這個角度來表達，每一年其實都很難。我們要表達的是，在每一年的變化中，我們要尋求的機會到底是什么、要創造的價值是什么。如果你從機會和價值的角度去看，你會發現每一年都有非常優秀的企業，每一年也有被淘汰的企業。

所以，從我個人和組織關系的角度討論，我就不用難與不難，我就不斷跟大家說，我們看看2022年機會在哪里，我們的價值是是什么。

袁凌梓：可能對于所有的企業來講，變化已經成為日常經營中的一種常態。所有的企業很難再有原來那種“讓我喘口氣”的機會，你要不斷面對變化，做出改變。每一年非常困難的場景下，也仍然會有非常優秀的企業和企業行為在不斷出現。

其實對我們來說，我覺得也許就像疫情一樣，我們希望2020年就能結束，沒想到2021還在繼續，但我們可以先慢慢接受現實，變化會讓我們的免疫力變得更強。

良禽擇佳木而棲

強個體須與好組織結合

袁凌梓：說到企業，我想再問問花老師，因為我們一直都在說企業是市場經濟的一個參與者，所有的員工也是大環境中的產物。從您研究個體和組織關系的角度來看，您有沒有發現什么樣的人更容易適應未來的發展和變化?

陳春花：這是一個很有意思的話題，我們每一個人的期待都是未來比現在好，人的本性是追求進步的，他并不希望落后。

在今天的發展中，其實個體有兩個屬性變得明顯：

一是個人的能量、能力，在數字技術之下變得更加強大，我們稱之為“強個體”。

我們今天的強個體還是挺明確的，數字化和數字時代，讓我們充分擁有信息。其實一個個體強與不強，和他擁有信息的多與少有關系。我們為什么看到，人年齡大之后，可能會被社會邊緣化，這是因為他的信息在減少;而年輕人在持續深入到各種信息中嘗試新東西，擁有越來越多的信息使他們變強。

第二個原因是，數字化提供了很多工具，比如阿里、騰訊、字節跳動所提供的各種工具。擁有了這些工具之后，人就被武裝起來了，就會變得更加強大。

第三是，數字技術下的個體很容易產生新的價值。比如我自己是一個普通的老師，如果沒有數字技術，我上課的重點就只能在學校的教室。但是有了數字工具后，老師可以隨時開課堂，架一個手機就可以上課，還有很多人會更加容易獲得知識。

但我說他有兩個屬性，另一個屬性就是如果這個強個體不跟一個強組織進行組合，能量也無法發揮。

所以我特別喜歡德魯克說的那句話，“個體無所不能，又百無一能”，無所不能就是指，當很強的個體與優秀的組織結合、有更多連接的時候，他其實什么都可以做，因為整個組織平臺有其他的伙伴給了他賦能的機會，他就變得非常強大。但是，如果一個個體，不跟任何人連接，也不跟優秀的平臺組合，他其實什么都做不了。

所以這兩個屬性，其實說明了未來社會對于個體的要求，一方面，你要理解數字化帶來的賦能和一系列可能性;另一方面，你要去尋求更優秀的平臺，讓兩者之間產生一個結合的效應，這個時候你才會發揮更大的效能。

袁凌梓：中國有一句老話，叫“良禽擇佳木而棲”，所以其實在面臨未來變化的過程當中，一方面我覺得花老師剛講到的就是，人要學會使用信息和工具，讓自己的邊界更廣，有一個乘數效應;但與此同時，環境的變化也提升了我們對組織的依賴性。

此前有一種觀點提到說，“在未來工作中，個體可以脫離組織而存在”，其實我覺得剛剛跟花老師一交流，尤其在未來這個快速變化和發展的環境當中，我覺得牛人、強人，要想更好地發揮價值，還是要跟好的組織結合在一塊。

 

 

陳春花：認同并補充一下。其實我們衡量一個人的成就的時候，基本上是在他對一個組織系統的貢獻中衡量。

我常常跟年輕的同學講，其實個人很難被確定與成就。比如我是一個作者，完全是一個個人工作者，看上去很獨立，可是我的書必須有一個好的出版社來出。同時，也必須有一個好的平臺去傳播，也必須有好的書店愿意上架我的書，然后才會有人能買到。這時候你會發現，即使你寫了一本好的書，但你不去跟一個組織的系統組合，這個書就沒人知道。因此，個人的成就基本是由組織平臺決定的。

傳統轉型者or新興顛覆者

數字化進程中誰能取勝?

袁凌梓：剛才花老師不斷地在強調，組織和個體之間的緊密的關聯度。那我們就聊聊剛剛您說到的信息和工具，以及數字化轉型的概念。數字化轉型已經不是一個新話題了，我覺得至少在中國市場上已經有3-5年左右時間了，大家做了很多探索。我想問一下您覺得，中國的企業，數字化轉型，轉得好不好?

為什么我會問您呢?是因為昨天我見了一個傳統的汽車公司，我們其實是去跟他們分享字節跳動的一些理念和工具，來幫助他們做轉型。在交流過程中，我們發現，傳統組織已經搭建起來的架構，包括業務價值鏈是非常底蘊深厚的，底蘊深厚的背后也代表著轉型的難度。

這個過程中，大家就會去比較，由傳統的汽車行業走向數字化轉型的過程，和由互聯網基因出現的例如蔚小理這樣的公司滲透到傳統行業去，這兩支力量誰會更強，誰會更好地顛覆汽車行業，更容易得到消費者的心?所以，在這個過程中，我也就有個問題想問問您：您覺得哪支力量更容易跑贏?

陳春花：這個話題實際上是我最近5年來被問得特別多的問題，我有一些獨特的感受。一個是我們在討論誰會贏這個事情上，其實是很難有答案的。

因為我認為好的企業的共性是一樣的，他會不斷超越自我。比如說一個優秀的傳統企業，會想辦法讓自己跟上這個時代的步伐，走到顧客最需要的那一端;反過來，優秀的新興企業，道理也是一樣的。

就像在汽車行業中，除了現在我們看到的新勢力造車需要的要素外，也特別強調制造的基礎和這個行業自己的、原有的制造屬性，新興的這些互聯網車企，也會變革自己，讓自己擁有制造業基因。

所以我覺得在誰可以跑贏這件事情上，我的答案是，只要它是優秀的企業都會跑贏，因為它最重要的特點都是會超越自己。

袁凌梓：所以無論出身，只要把該做的事情做對了，其實都有可能達到最后的成功。

陳春花：對，十年前有一家企業，跟你這個問題正好相反，有一家新勢力造車公司來問我，說“你覺得在新能源領域，我能贏過比如寶馬奔馳等傳統車企嗎?”，我十年前給他的回答，現在來看其實基本上也沒什么問題。

我說，“其實從我的視角來看，傳統汽車制造企業有三大優勢，一是品牌可靠性，二是他對消費者深厚的理解，三是他制造的能力，這是他已經有的東西。他不像新勢力造車品牌一樣很快進入新能源領域的原因，可能是因為他還希望把自己原有的優勢再延長一段時間，也確實有空間讓他可以延續一段比較長的時間。但是一旦他去做，他原本的優勢是會發生作用的。”

所以對于新勢力造車來講，重要的不是擔心能不能跑贏，而是先把自己的規模跑出來，跑出來之后才有跟它對話的可能性。

所以從我自己的角度來看，傳統企業做互聯網轉型時面臨的根本挑戰，應該是在這幾個方面：一個方面就是能否真正理解消費者確實變了。

其實中國的互聯網轉型可以跑得比較前的原因主要是我們擁有充分的消費者場景，中國有數字行為的消費者數量，遠超其他國家;同時中國在數據技術基礎設施中投入非常巨量，無論數據的基礎設施、帶寬的基礎設施還是互聯網的基礎設施，我們應該都是最好的市場。當我們有這么好的數字產業的基礎設施時，這個產業的整體效率和成本也是具有優勢的。我們把這一塊稱為新基建。

因此，我們的數字化產業和傳統企業數字化轉型的基礎條件其實比其他國家要好，我甚至可以說中國企業是相對有機會領先的。

袁凌梓：那它轉型的速度是不是一定會很快呢?

陳春花：在評價轉型速度的時候，我可能是一個相對理性的人，我自己操盤過企業，其實對于企業的經營來講，我們核心關心的并不是速度，而是整個經營的穩健性、成長性和可持續性。

袁凌梓：所以重點不是在那一刻它是不是變了，而是他找到了一條可持續發展的道路，可持續復制。

陳春花：對，像以前可能為了速度，我們有一些有意思的觀點，比如“彎道超車”，我們希望高速發展，但我從來沒有用過這個詞，因為彎道超車太危險。我更希望，我們在討論企業成長的時候，是可持續的、穩健的，在這個方式中，我們討論傳統企業數字化轉型速度的夠與不夠，取決于企業發展本身自己的戰略安排。

袁凌梓：對，他有沒有想清楚自己跟新勢力造車之間的能力結合點在什么地方，然后這個結合點能夠讓他未來的商業模式能夠有可持續的發展。但我自己的感受其實不光是汽車行業，包括互聯網金融，也有類似的部分。金融機構跟互聯網結合，互聯網公司跟金融要素結合，也有這樣的過程，雙方轉型的壓力都很大。

但比如我們剛剛講到的，傳統公司要做互聯網轉型的時候，從機制、人才、行為來看，好像轉起都挺困難的。我們昨天和傳統汽車生產商的研發人員，相對是最前沿的人在聊。

大家都覺得“我們就不是互聯網原住民，我們到現在還要分析怎么去理解互聯網原住民的需求，我們就是理解不了，與其把整個組織轉型， 不如在組織中留一塊自留地，招新的互聯網的人單獨做一個新興空間，讓他們來生根發芽，帶動公司轉型”。我看到這家公司做了種種嘗試，但最后還是很無奈，您怎么看待，這是個案還是普遍現象?

陳春花：應該是很普遍的。因為傳統企業的邏輯或者基因，其實比較強調分工、結構、體系、流程、固化。當它有了這一些列東西后，就有了穩定秩序，穩定秩序是傳統企業保障績效實現的基本條件。

 

 

但為什么傳統企業要用穩定、分工來完成績效，是因為它滿足需求的部分是明確的，當你需求明確目標明確的時候，明確的穩定性是能最快實現最終結果的。

但整個數字企業的特點就是，需求和目標都是創造出來的，都并不明確，他需要不斷的迭代更新和變化。甚至更多的數字企業是在與用戶的深度互動中，通過共創來產生新的成長性。因此原生數字企業的特點就是開放，不做非常具體的分工。

所以對于傳統企業的數字化轉型，我都會告訴他說，我們可能要分兩組人，然后去做兩個完全不同的設計。傳統的部分先保持住他對整體績效的貢獻，在新興的體系當中嘗試完全做新的東西。

袁凌梓：您剛說到“因為傳統行業和企業已經享受了穩定帶來的秩序感和效率提升”，從另外一個角度來看，我有一個個人觀察。年輕的力量是很大的，所以我們看到互聯網企業中，很年輕的90后就能操盤一個很大的業務，公司會給年輕人更大的空間，也許他能用非常創新的方式來做業務轉型。

一方面來說，是在傳統組織中開辟一片試驗田讓年輕人來做;或者我們從另外一個角度，對一些特別的業務，就大膽用一些不一樣的年輕人來承擔這樣的角色。其實從這個角度來看的話，數字化轉型不是某一個領域所獨有的現象，他是所有的行業都存在的情況。

陳春花：對，其實是消費端的行為變了。只要消費行為變，所有行業都必須跟著變，否則會無法滿足消費行為。

2015年之前，我們叫互聯網上半場，那時候制造業、傳統企業并不需要轉型;但是2015年以后，我們進入下半場，其實就要求整個產業鏈都要響應消費者的數字化行為，必須做出數字化轉型。一旦產業鏈做數字化轉型，傳統企業就毫無例外，都要跟著轉。

袁凌梓：所以其實在這樣一個時代當中，大到企業小到個體，從消費行為到我們自己的學習行為、管理行為，可能都會發生一些變化。

未來組織轉型的趨勢

仍然是解決這四大關系

袁凌梓：接著我們就想跟您聊一下組織。因為數字化轉型是商業模式先行，你得先知道我的商業模式怎么滿足消費者的需求，其實對上下游和組織內部就會產生很大影響。

字節跳動是一家很新的公司，最近我們發現越來越多不同行業的公司都來跟我們做交流。在這背后我看到大量公司在探尋字節跳動這樣高速發展的公司背后，有什么不一樣的組織邏輯，我看到了大量傳統組織對組織進化的渴求。大家好像發現經典的管理做法玩不轉了，比如具體一點來說最近很多企業問OKR。

我想跟您探討您如何看待未來組織轉型的趨勢?

陳春花：這個話題我自己大概花了超過10年來理解。數字技術有一個非常大的變化，它改變了個體和組織的關系。

在組織管理中，無論用什么樣的模式，其實都是在解決四對關系：

個體跟目標的關系，在組織管理中，我們要保證每個個體都對目標有貢獻;

個體與組織的關系，每個組織中的個體跟組織到底是什么關系;

組織與環境的關系;

組織與變化的關系，組織需要持續進化，才能跟上變化。

所以整個組織管理就是在解決這四對關系。這四對關系，我們稱之為組織管理的基本命題。

在原來的工業時代，個體與組織的關系是個人服從組織，個人與組織目標的關系是個人必須對組織目標有貢獻，不存在其他關系;在組織與環境、組織和變化關系中，都是組織大，組織可以形成一個相對的小環境，變化也沒有那么劇烈，各個行業相對穩定，在一個行業跑個30年是沒問題的。

所以你會發現，在這四對關系之下，就產生了經典管理理論，包括科層制、分工體系、流程、激勵、薪酬、評價體系、KPI等。

但是，數字時代來了，四個關系全變了。

第一，個體變成強個體，不再是簡單服從的關系，個人具有更強自主性，可以流動;

第二，組織目標必須涵蓋個人目標，否則個人就不會選擇加入組織，從組織視角來說，就不能像原來那么強勢了;

第三，外部因素成為影響組織績效的關鍵因素，原來組織自己做好，就有績效，但現在不一樣了，例如疫情、政策變動等都會對企業績效產生影響，組織不能控制;

第四，環境本身的變化不可預測，也就是說我們沒有穩定的環境。

所以，經典的管理方法，在組織核心命題改變時，就沒有那么好用了。

袁凌梓：大家會發現，組織的命令從上面傳達到下面，指揮棒好像不太靈了。讓大家每個個體聽到指揮之后馬上執行的傳導速度好像慢了，玩不轉了。

陳春花：所以，在過去十年當中，我在不斷回答這個問題。

組織價值重塑的五個根本性改變

陳春花：你剛才問我說，為什么會寫這么多書?就是因為這些變化的問題太多了，我又必須要回答他，所以就不斷地快速地在寫。

在這么多變化中，主要的變化其實是這幾個：

第一個變化，管理的功能變了。原來是管控，現在必須是賦能，這是一個非常根本的變化。如果你仍然采用控制的方式，就會發現，很多優秀的個體就不會加入你的組織，必須用賦能的方式，讓大家覺得在這里可以發揮得更好。那為什么數字技術下可以討論賦能呢?是因為工具本身就有賦能的屬性，今天的個體變強也是因為有工具。

袁凌梓：把很多管理的要求或者培訓知識內嵌在工具中時，就能賦能個體，讓他能有更好的表現。

陳春花：對。第二個變化就是所謂角色、分工和層級，我們從科層制轉向平臺化。但是我們可能要特別強調一點，如果你的企業今天還是要求關心品質、成本以及規模，科層制還是最好的結構。不能因為都要平臺化，就推翻科層制。

在今天，平臺化之所以盛行是因為平臺化可以解決兩件事情，一個是整體性和靈活性的統一，另一個是多樣性和復雜性的統一。如果你需要多樣性與復雜性統一，整體性與靈活性統一，就不得不考慮平臺。

袁凌梓：實際上就是我們把組織做成相對開放的形態，在很多部分跟外部和員工都成為合作伙伴關系，把自己做成平臺型公司，就擁有了多樣性。

陳春花：所以第二個變化其實取決于，企業本身想要的經營效果是什么。如果要成本規模和品質，那就是科層制，也就是經典的結構;如果他要多樣性整體性和靈活性，就必須要用平臺組織。

第三個變化是從分工到協同共生。過去的整個管理的特點是通過分工去解決效率的問題，通過分工最大的一個好處是，每個人承擔了自己的職責之后，整合起來的效率會達到最高，這是原來的整個組織的狀態。管理科學的起步就是分工，如果沒有分工就沒有管理科學。工業社會的起步也是分工。因此，分工其實是形成企業和產業，形成管理體系的一個起步單元。如果沒有這個單元，可能連組織系統都沒有。

但是今天我們只考慮分工是完全不夠的，因為我們面對極大的不確定性，很難預先做好分工。所以我今年出了4本書，有3本都是在討論數字化，其中2本是專門討論組織管理的，一本叫《價值共生》，一本叫《協同共生論》。

在今天完全不確定變化的環境當中，最重要的是在無序當中想辦法找到有序。按照協同理論來講，無序叫混沌，有序叫協同。我們只有通過協同，才能讓無序變為有序，所以我們今天就要特別討論怎么從分工到協同到共生。

袁凌梓：這點我也很有感受。今天的互聯網公司，本身強調的是快速和敏捷，并在這個過程中和混亂共生。字節跳動用九年時間就成長為一個全球化的公司，尤其看重溝通和協同。為此，字節花了很多時間去開發飛書這樣的工具，能讓數十萬人在多地點、多語言的辦公環境中，進行快速協同。這個過程中其實就是從無序到有序、從混亂走向協同的過程，是非常重要的。

陳春花：對，但是這個變化的過程，對組織管理來說，挑戰是很大的。因為很多人一旦習慣分工，就很難協同，因為分工會有邊界。

之前在直接操盤企業轉型的時候，我跟大家說，要“淡化權利，強化能力”，大家就不能理解，還總會問，“你給我什么權利，讓我管多少人”，這其實就是在劃邊界，這個邊界其實就是分工這個概念。

后面我們就跟大家說，“有人負責，我配合;沒人負責，我負責”，我用這個來教大家，我們也是7-8萬人，讓大家按照這個方向，才慢慢地能從分工轉型到協同、共生。

袁凌梓：您說到一個特別重要的點，也許對于傳統組織的數字化前提是，人們要建立新分工的期望值。我們接受過經典管理科學教育的管理者，會認為首先要定崗、定責、定編，其實我們要把這個預期降下來，定是定不了的，在快速變化的過程中大家要淡化邊界，所以我覺得對分工的重新定義可能是組織數字化轉型非常重要的一個基礎。

陳春花：對，這個其實是有點困難的。我前一段時間跟大型企業管理者上課，我跟他們說，要學會訓練自己欣賞混亂。但是傳統企業的人，往往會覺得如果混亂，會一團糟。

但是，在今天這個快速變化的時代，如果你的組織結構非常固定、穩定，我們稱之為剛性太強，很容易崩塌。在變化面前，組織需要韌性，有了韌性才能吸收能量，來應對變化。這是第三個變化，從分工到協同到共生。那后兩個變化其實是我這兩年比較強調的，對企業來說也是比較難的。

第四個變化是，我們在組織管理當中原來是非常強調組織目標的，所有的東西都以績效為標準。但是在今天的管理當中，我們必須強調兼顧人的意義和人的價值。

企業就不能只討論績效，尤其是特別優秀的員工，他會認為自己不僅僅是為了組織目標貢獻，更是為了個人的理想和夢想，希望跟公司一起做一件有意義的事情。在組織管理中，如果只看重企業績效，不重視人的意義，那可能就沒有吸引力了。所以這個變化對企業來說是非常難的，而且接下來還會遇到更大的挑戰。

如果只考慮企業績效，機器和人工智能就能完成，那人怎么辦?我覺得作為一個真實的企業，提供就業也是它必須承擔的社會責任。所以如果他只是考慮不斷完成組織績效，那肯定是無人工廠、黑燈工廠，人工智能機器人會有更高效率。

袁凌梓：但我其實覺得，當機器替代人之后，企業和企業之間想創造差異化競爭優勢，就更要依賴有優秀創造力的個體。如何滿足這些牛人的需求，就成為了組織管理者要去琢磨的問題。

陳春花：對，這就是為什么說，換成人工智能的方向之后，對人的意義就更重要了。那么這是第四個變化。

第五個變化是我來創辦「知識實驗室」的根本原因，就是組織學習。企業發展有一個非常大的挑戰，就是我們要有能力理解變化、駕馭變化并且利用變化。那么這個理解駕馭和利用變化的條件就是你的學習力要能夠跟變化并行或者超越變化。如果你沒有自己的學習能力，其實駕馭不了變化的過程。

我們過去的學習當中，比較強調個體學習，但是個體的學習對于推動組織成長幫助不是特別大。我們今天面臨的更大一個考驗，其實是對組織系統本身的考驗，這個考驗需要你有能力讓組織跟變化相關，組織學習就是為了解決這個問題的。所以我們專門做一個「知識實驗室」，來解決這樣的一個問題，就是怎么能夠變成是一個組織本身的整體的學習。

袁凌梓：所以剛剛花老師講的這個點又回到了我們一開始講的話題，就是個人和組織之間的關系，牛人和組織之間，他的談判砝碼在上升，但是個體又離不開組織，因為如果說能夠有好的優秀的組織學習，個人就能夠在一個更加優秀的組織中獲得更快速的成長和成功，其實剛剛說的組織學習是組織能力搭建和再造的一個過程，能夠讓它去適應變化。

陳春花：而且組織學習定義的內涵中，有三塊很特殊的內涵：

第一塊內涵就是組織學習本身是組織知識積累的方法，也就是一個組織一定要有自己的知識系統。我相信字節跳動和飛書都有自己的的知識系統。傳統的企業也有。

我自己在評價一個組織它好與不好的時候，其實有一點可以作為分水嶺，就是校招和社招的比例。如果企業自己的組織系統是非常完備的、特別優秀的話，他其實是可以大面積校招，通過知識遷移就能賦能年輕人，組織未來的成長性、一致性將會更好。但當企業自己的知識系統不夠時，就要社招，把社會的知識系統移植過來。如果一個企業校招比例特別高，說明組織知識系統是足夠的。

所以組織學習的一個重要價值貢獻，就是幫助企業形成自己的知識系統，這個在今天是非常重要的。

第二個內涵就是組織學習本身其實就是一個創新和創造力的訓練過程，也就是說你的組織學習并不是學習這些知識，其實最重要的是改變整個公司的績效和行動。

袁凌梓：它要有一個內化的過程，組織學習并不是僅僅是落腳在學習本身，他是外部的知識反映到這個整個系統當中，然后通過這群人的智慧重新組合，能夠產生新的產品和idea。

陳春花：所以有組織學習之后，它會讓學習、行動和整個企業的組織創新組合在一起。大家都知道學習一個很重要的特點是怎么通過已知去推及未知，就像我們學了這么多東西，我們就可以認識這個世界。其實按照世界的豐富性來講，大部分東西我們是沒學到的，但是當你擁有學習力之后，你看到的世界你都可以理解它，這個叫做學習力，所以組織學習就能讓組織具有學習力。

組織學習的第三個內涵是組織學習本身就是改善績效的，我們每個人我們學完了之后，我們其實是有提升的，整個組織學好了之后，績效、能力也會有提升。

袁凌梓：所以我們其實要有學習的思維方式，才能在這個過程中潛移默化做出改變。

陳春花：對，那我把它稍微回到最初你問的，數字化轉型中傳統企業管理方式有什么樣的變化，其實就是有這五大變化。這五個變化中，前四個都是可以在原有的經典的基礎上去創新，但是第五個變化是我們必須具備的一個新的功能。

袁凌梓：其實這個有點像自我造血的能力。為什么說傳統企業數字化難，其實是因為體內沒有數字化DNA，如果他們通過有效的組織學習，可能可以再造這樣的DNA。

未來的組織正在等待被命名

袁凌梓：那我其實也想跟您分享一下我個人的一個感受。管理其實跟很多要素有關系，包括環境、系統、管理者的思維、領導力等。我自己有一個新的感受是，科技和工具對于管理的賦能和內化作用，可能比想象中大很多。

您剛剛提到組織學習的概念，在字節跳動的辦公與協同管理工具飛書上，有一個功能叫“企業百科”，有點像一個內部知識管理工具。我們日常工作中產生的新概念、新做法、新想法，都可以很方便地沉淀為公司資產。使用時，鼠標懸浮到新名詞上，就會顯示相應的百科解釋，每個人都可以隨時沉淀知識、分發知識。

這個方式讓我對知識管理產生了新的理解，也給互聯網企業以及特別重視科技賦能管理的企業帶來新的啟發，能夠有效地幫助他們把所謂的數字化的 DNA 去做生成，然后去做移植。我們飛書其實現在也在做這樣一個嘗試，讓科技賦能管理，將管理內化于工具。

無論是組織轉型還是數字化升級，都是一個很長的實驗，現在還沒有到哪種做法就一定成為主流的時候，剛剛您說到的很多方式，最重要的可能是組織在未來可以隨需而變，有柔性，然后自我產生轉型和適應的DNA。

陳春花：對，因為組織本身其實不是獨立存在的，它有兩個很重要的屬性：

一是必須要為目標存在，當你的目標調整時，整個組織就要調整;

二是要支撐戰略，你整個業務和戰略怎么發展，組織就應該怎么配合。

袁凌梓：非常同意，所以我覺得傳統的經典模式和互聯網產生的新興的組織模式，這兩股潮流可能是共生的，然后在這個過程中，互相學習和借鑒，產生一些融合。傳統組織向互聯網學習，互聯網公司走到一定階段，可能也會面臨著成年組織的一些問題，也會向這些傳統組織去借鑒和學習。所以可能組織進化也并不存在標準范式。

陳春花：今天的組織，你會發現名稱特別多，例如網絡、海星、自組織、分布式、賦能式等，我自己強調叫共生式，根本原因在于商業的多樣化，商業多樣化讓組織變得很多樣。

在之前的工業時代，我們不需要那么多組織形式，是因為商業的基本模式都是規模型，各個行業都追求最大的規模，規模型的結構基本上可以固化。但今天你會發現，在數字時代當中，我們要滿足所有人的需求時，模式是不一樣的。

有些可能很小但是做得很好;有些做平臺可能會做得很大，也很好;還有一些，聚焦在一些不可替代的價值上，也做得很好......這些不同類型的企業，組織形式是不一樣的。所以在我個人對未來組織進化的理解當中，我相信它一定是很多元的。

袁凌梓：也許就像剛才您說到的，組織的目標和個人的價值取向，也是多元的。未來的組織進化，我們應該學會欣賞不一樣的美，很多創新就來自組織自我的實踐，給我們提供更多的樣本。