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?文 | 張齊齊 編輯丨趙博智

來源 | 首席數字官

國企作為中國經濟的中流砥柱，在數字化浪潮中摸索前進，也積累很多豐富的經驗，也作為主力部隊之一，帶動了國家數字經濟的發展。

在“2021國有企業數字化轉型案例大會”上，中國管理科學學會創新專業委員會聯執主任、秘書長王吉斌，某大型企業互聯網研究中心主任王吉斌，為大家分享了國企的數字化創新經驗。

積極擁抱數字化浪潮

數字化的創新，其本質上是基于新一代信息技術的創新管理。

數字化的創新，能夠在產業鏈的很多地方展開，只要有痛點、低效的領域，都能夠找到數字化創新的切入點。

比如，在客戶服務方面，有很多企業，通常采取“大水漫灌”的方式，并沒有運用數字化技術采取“精準滴灌”。

有一家基層國有企業，在客戶服務領域利用卡諾模型科學定位零售客戶服務需求，智能生產拜訪計劃;利用人工智能優化技術(k-modes聚類算法)和賽諾菲公司“九宮格客戶分類模型”，智能分配服務項目;利用多點路徑優化模型，智能規劃出行路線。

同時，按照經營能力和貢獻度兩個維度，將客戶分為波動型客戶、穩定型客戶、增長型客戶、重點客戶等九類，采用線上線下相結合的服務方式，進行分層分類的管理。采用標準化服務和智能式響應服務兩種服務類型進行數字化創新。

這種基于AI的客戶服務方式，拜訪服務滿意度尤其是核心客戶滿意度顯著提升，分別提升了13.38%、19.45%，成效明顯。

能夠看到，數字化是通過技術進步、效率提升和組織變革三大要素，最終實現生產力和創新力的提高兩大目標。

目前，從我們所看到很多國企數字化的案例而言，國企并沒有固步自封，而是正在更加積極擁抱數字化浪潮，未來也會取得更好的創新成果。

國企數字化的所面臨的挑戰與優勢

與原生的互聯網公司不同，國企數字化轉型面臨很多挑戰。比如體量龐大，導致步伐動作緩慢;決策速度較慢，容錯性存在一定差距;筒倉效應明顯，造成職能之間很多壁壘;數字化人才缺乏，成長通道不多。

但是，國企的數字化也具備多方面優勢。比如善于利用成熟的技術，不會冒進;講究實效，有投入就要有產出;穩扎穩打，打硬仗、打實戰;比如具備完整互通的產業鏈，很容易獲得產業數據;比如數字化發展的路徑，都是呈現螺旋式的上升，而并非原生互聯網公司的指數型上升。

我們所能看到的，中國鐵路12306，十幾年來的數字化，面對如此高并發量、如此大的客戶群體，通過多年的技術進步，日拱一卒、功不唐捐，為我們的出行帶來極大便捷。

當然，我們也能看到國企數字化轉型中面臨很多的障礙，往往不是技術問題，而是文化、或者機制問題。

比如我們能看到某些國企，數字化轉型的最大障礙，并非是對技術的運用，而是重權在握的傳統部門對數字化技術的本領恐慌;也并非這些大佬們沒有轉型的動力與激情，其實他們也具有創新精神，而是對數字化技術不了解、導致天然的規避風險以及對現實的好日子依賴。

當然，我們也能看到很過國企已經總結了符合自己產業特色、符合自己企業特點的數字化創新體系，包括持續創新的方法論。比如獲取高層的支持，從少量項目切入逐步積累經驗，在邊緣地帶找到創新的火花，在資源受限的情況下探索數字化的正確方向;數字化以實體業務部門為靠山，產生效能價值。

另外，在國企數字化的過程中，需要保持初心、信心、決心、耐心、恒心和寬心，來應對數字化轉型過程中的困難。

數字化創新的原則

管理大師哈默曾說：“很多管理者已經意識到互聯網改變了商業模式和業態，但是很少有人意識到互聯網已經改變了管理模式。”

數字化的創新，不僅僅是生產力的創新，更重要的是生產關系的創新。國企的數字化轉型所面臨的共同挑戰是，在全數字化的商業世界中，如何建立一個面向未來的、代表新生產關系的創新環境和新型組織。

既然數字化轉型是基于新一代信息技術的創新管理工作，那么而創新的方式決定創新內容。

數字化創新必須涵蓋領導力、戰略、流程、資源、測量和激勵等要素。

在中國，創新管理最領先的是華為的IPD，其理論依據、原則和方法，對國企的數字化轉型有深度的參考意義。比如堅持高層親歷參與，采取符合企業實際的路徑，比如觀念轉變為先，比如實時消除轉型障礙。

比如反對反對繁瑣主義、盲目轉型、局部對整體無變化、倉筒干部、完美主義、沒有業務實踐的主導、沒有充分的論證以及長時間優化不固化。

從諸多案例的跟蹤和研究來看，數字化的創新具體推進大約需要注意以下七點：一是對數字化創新的文化、理念、戰略和商業模式層面的支持，在數字化的組合和決策上發揮強有力的領導力。二是要融入到整個商業思路，并且要與企業日常模式融合在一起。三是與企業戰略深度相匹配，一千個讀者有一千個哈姆雷特，一千個企業有一千個數字化轉型的路徑。四是在技術、創造性、效能與價值中獲取自然的平衡。五是時時刻刻想到如何消除組織的抗體;六是數字化創新是顛覆性創新還是延續性創新，每個企業都有不同的特點，但絕對是一個開放式創新，需要融合內外部的資源;七是為數字化轉型設立合理的衡量指標和獎勵措施。

數字化創新的組織建設

數字化改變了商業邏輯，同時也改變了組織的邏輯。組織的決策由金字塔的科層式結構，演化為去中心化的、協同式的、跨部門的自主決策。組織的任務從自上而下的分解，演化為自下而上對公開透明愿景和目標的主動戰略對齊。組織的行為從制度性、流程的導向，演化為“內化于心、外化于行”的文化導向。

數字化創新的文化建設

對于許多傳統公司而言，文化變革是數字化轉型中面臨的最大挑戰。敏捷度、開放性、自主性和適應力是數字化創新的核心價值觀。

敏捷度，即迅速行動和迭代，而非等待全部答案再去行動;開放性，即從生態體系中廣泛汲取信息和洞見，公開分享建議和信息;自主性，即給予較高的自由度，放棄層級和管控的組織結構，更多的給予賦能和協助;適應力，即時刻洞察自身的核心競爭力，借助創新不斷的改進自己的核心能力。

數字化創新的協同體系

無論是通過看板可視化方法與互聯網平臺相結合，搭建看板實現工作過程的在線化、協同化、可視化，還是利用飛書、釘釘等，都存在信息協同問題。

鑒于互聯網時代的高度不確定性， 對組織而言，及時擁抱敏捷、具備根據新信息快速調整戰略的能力，顯得尤為重要。信息的持續共享，能夠培養團隊成員大局觀，使大家更明確所面臨的共同挑戰和需要達成的共同目標。

我們必須認識到，一切事物都在重構之中,認知重構、價值重構、思維重構。這些重構無疑需要一個更加廣泛的視野、更加互動的關聯以及更加開放的格局,這更類似于一個“生態系統”的邏輯,復雜多元、自組織以及演進與共生。企業商業模式、組織模式、企業間協作模式,都開始呈現網狀協同運作的態勢。

數字化創新的方法

數字化創新敏捷是第一原則，實現敏捷創新有許多技巧可循。比如需求拉動、問題導向、技術替代、知識管理以及美第奇效應。

一個項目組通常由業務部門、技術部門、培訓部門等混合作戰，在多學科的混共同作用下才會產生創新。

一種全新的生產力，帶著全新的挑戰和沖擊來到這個社會，改變著世界。雖然前路如迷霧般，充滿恐懼、迷茫和高度不確定性，但是值得我們探索，懷著對信仰的忠心、對創業的熱心、對業務的匠心、對生活的愛心，以創新管理駕馭實體經濟與數字經濟融合，成就國有企業的高效和靈活。

演講最后，王吉斌表示：“無論是在寂靜的田間地頭，還是在轟鳴的制造車間，還是在喧鬧的街頭巷尾，都希望有數智化的身影。國企數智化水平一樣不弱于阿里巴巴、騰訊，向12306對標、向華為看齊。”