国产精品看高国产精品不卡-国产精品看片-国产精品蝌蚪-国产精品狼人久久久久影院草久久一区二区三区午夜亚洲福-国产精品老熟女视频一区二区-国产精品理论片

文 | 張齊齊 編輯 | 秦麗

 

來源 | 首席數字官

 

首席數字官一職在近幾年被提出，作為新興角色，它的定位和職能正處在不斷探索的階段。在【首席數字官，你的使命和職責如何定義】網絡研討會的圓桌討論中，眾嘉賓圍繞首席數字官一系列相關話題進行了深度探討。

 

主持人：

 

數字產業創新研究中心副秘書長、首席數字官主編 秦麗

 

嘉賓：

 

京博控股董事、高級副總裁、首席數字官 劉紅勝

 

《數字化轉型方法論》作者、國云數據創始人 馬曉東

 

SAP中國有限公司首席數字化轉型專家 孫惠民

 

以下對話內容，由首席數字官整理編輯：

 

主持人：大家對于首席數字官的角色定位、使命、崗位職責是如何理解和定義的?

 

劉紅勝：CDO和CIO不同，CDO要高于CIO的戰略高度，如果說CIO是輔助戰略決策，那么CDO應該是參與戰略決策，強調的是決策的制定與執行并存。CDO的視野要更寬，不能局限于信息技術領域，更不能局限于過去CIO的信息化思維。需要從企業經營管理的角度思考問題，既要關注企業本身，還要關注企業經營的上下游夥伴與自身的關聯關系，從全局的角度思考并參與企業戰略決策的制定，以及后續的執行結果考核。CIO主要是利用信息化手段服務于企業各經營單元，并給決策層提供必要的數據支撐來輔助決策，CDO是“道”+“術”的結合，CIO則主要是“術”的層面。

 

CDO的使命和企業使命緊密相連。企業文化不同，CDO的使命與責任也是不同的。企業數字化建設照搬他人以前的經驗，大概率會失敗。CDO要在理解企業本身的愿景、使命、價值觀的前提下，去引領價值創新，去尋找并探索符合企業自身發展的數字化道路。

 

CIO在理解企業戰略方向下，利用信息領域、技術領域的資源幫助企業業務部門實現更好的盈利目標。而CDO是決策的制定者。要考慮企業現有資源如何與決策匹配。職責如果從價值的維度主要可以概括為四方面：一，識別價值。想要創造和引領新價值首先要尋找并識別出價值，沒有價值的目標是無為目標。二，說出價值。不只是自已要理解價值，還要使企業大多數人都能夠理解價值所在，從而共同推進。三，實現價值。利用不斷發展的數字化手段和資源讓價值真正落地，讓大家看得見價值結果。四，總結價值。將實現價值的過程中獲得的經驗進行梳理總結，不斷完善從而激發新的價值。

 

馬曉東：首席數字官在歐美已經開始流行，在中國還屬于初期階段。依據企業數字化轉型工作中的咨詢、技術、人力等經驗來看這個崗位，首先數字化轉型是一把手工程，所以首席數字官需要制定數字化轉型戰略。企業一把手很難在每個細節去抓數字化轉型的執行過程，此時就需要首席數字官的角色，理解戰略決策、組織資源，成為數字化轉型落地者。

 

CDO的使命和一把手相同，即通過數字化轉型賦能公司降本創收。CDO要構建六張地圖：一，戰略地圖，理解并參與公司戰略決策。二，業務地圖，通過數字化手段和方式實現戰略。三，需求地圖，升級業務流程和數字化需求的關鍵節點。四，應用地圖，考慮在每個節點用何種數字化應用來實現需求的目的。五，算法地圖，梳理實現應用所需要的算法體系。六，數據地圖，將數據加入算法實現應用。在數字化轉型方法論中，這六張地圖是CDO的工作職責，更重要的是綁定了戰略和數據，數字化轉型工作不會孤立進行。

 

孫惠民：CDO的角色定位就是要做三個鏡子：第一，望遠鏡。要能看到公司未來的發展方向。在思考數字化轉型，甚至戰略管理的問題上，我們要以終為始來看待問題，而不是以始為終。特別是在商業變革中，一定要明白未來成為什么樣子，需要什么能力，再倒推如何建設能力，而不是現在有什么能力做什么事。只有這樣，企業才能實現指數級增長，過去的線性增長模式已經不能適應這個時代。

 

第二，放大鏡。CDO的核心角色是幫助企業創造價值，客觀上來說，過去很多決策是拍腦袋的，實際上人類整個商業的演化，包括企業的發展，本質就是一個決策能力不斷優化、精準化以及智能化的過程。CDO的思維模式必須從第三范式的虛擬仿真方式轉到今天的第四認知方式，即大數據分析，通過數據分析來精準的洞察企業價值鏈。

 

第三，顯微鏡。做企業各方面的洞察者，洞察企業的風險、價值等等，企業要通過數據來決策。根據增長曲線定義，做事用人是關鍵一點，組織好能力資源的調配。第二曲線就意味著已經到達無人區，前面沒有領航者，沒有邊界可循，此時就需要購買社會資源或者發揮生態的力量，找到合適的具有開拓精神的人，幫企業去開疆拓土。

 

主持人：首席數字官、首席數據官、首席信息官，三者有何區別?

 

劉紅勝：在大家的認知里，大多數首席信息官從IT開始發展，之后深入業務、了解企業運營發展而成。首席信息官一職從國外引進，旨在輔助企業運營，包括企業經營和業務對外拓展等。信息部門是成本中心，要去招攬技術人才、搭建技術平臺。實現增效降本。首席信息官本身產生的價值也都融入在業務部門創造的價值里，即價值是通過業務部門來間接顯現。

 

首席數據官大多出現在移動互聯網或者單一產業，這類企業本身比較接近數據企業，如銀行、電商，他們擁有共同的特點，即本身業務在過往的歷史中產生大量數據，只是由于很多數據價值未被挖掘，因此專門設立首席數據管，帶領團隊利用數據挖掘技術，再結合對業務的理解，在數據的基礎上總結、提煉、發掘價值。首席數據官要對企業的內外部、上下游的資源情況作比較清晰的理解，并且要把握技術、業務等發展方向，以及本身所在產業與相關或非相關產業的關聯都要有所了解。

 

首席數字官需要超越以前企業專統經營范籌，從更高、更廣的維度去思考并發掘價值，最終形成以價值產出為導向的數字化方案，協調資源進行落地實現。因此，首席數字官的高度超越了首席數據官和首席信息官。首席信息官轉為首席數字官，首要條件是要先跳出技術的角度進行自我轉型，達到首席數字官的視野和思維有一定難度，核心還是思維的轉型。

 

馬曉東：在不同領域、不同公司級別里，三者的細分工作也有所差異。首席信息官主要負責建設系統、維護軟件等。首席數據官負責數據資產的管理，保證數據安全。首席數字官負責實現公司的數字化轉型，提升業務價值。三者的層級和維度越來越高。

 

在大企業，數字化能力已經具備。首席信息官已經從事過三方面工作內容。首先選系統，其次開發軟件，再就是進行系統的架構設計，支撐業務需求。而首席數據官跳出ERP、CRM等系統建設，著眼于數據資產的治理、體系建設、安全隱私等。CIO和CDO利用自己的專業知識做好本職工作，容易和業務脫節，因此出現首席數字官。首席數字官來部署戰略，并協調資源去落地實現。

 

目前，擔任首席數字官一職的有CEO、CFO、總監等，很難定義某個崗位具體的職責，更重要的是因人設崗，評判某人是否能夠具備首席數字官的能力。

 

孫惠民：數字化轉型的最高境界是打造智慧企業，從邏輯結構講，分為四個層面：信息、數據、知識和智慧。首席信息官對應信息層面，首席數據官對應數據層面。而首席數字官對應知識和智慧層面。最高境界的自感知、自決策、自由化，這背后一定是數據驅動。

 

首席數字官對個人的綜合素質要求很高，如果不能從信息階段躍升到知識和智慧階段，永遠不能成功轉型為首席數字官。

 

主持人：首席數字官們當下最關注的是什么?最難的是什么?

 

劉紅勝：首席數字官要關注的因素很多，但核心的還是戰略、團隊、資源的協調等，還應關注時代變遷帶來的機遇與挑戰，要去發現機遇和識別挑戰。其次，首席數字官要能夠引領創新，核心是價值的創新，如何讓未知變為已知，讓不確定變為確定，要“信心”，也要“心信”。同時要越改善，進行改革。這三個維度都具備難度。如果一定要說最難的是什么，我想應該是“思維的轉型”。

 

馬曉東：首席數字官最難的是數字化人才梯隊的建設。高層要把企業戰略作系統性理解，確保之后推動工作步調一致。中層考慮如何設計具備解決具體問題的數字化創新應用產品。再就是培養大量的數字化技術人才。國云數據建立人才培養學校，搭建數字化人培養平臺，擁有自己的數字化人才體系。企業只有擁有自己的數字化人才，才能如魚得水。

 

孫惠民：企業管理最難的還是人才問題，外部招聘和內部培養要兩手抓。在培養人才方面。首先要搭平臺，給人實現自我價值的機會;其次，“打雨傘”，創新會試錯，本身具備一定風險，要包容;最后，將資源分配到人，賦能人的能力。對于企業來說，要打造學習型組織，終身保持持續學習的能力。

 

主持人：首席數字官們的數字化部門組織架構要如何設置? IT部門如何進行轉型?

 

劉紅勝：在不同的企業或組織里，由于受不同的企業文化和經營目標的不盡相同，數字化部門的架構也應是不相同的。組織設計的核心還是圍繞價值創新來展開。在京博控股集團，數字化轉型部門已經升級為“中心”，(數字化與智控中心)，是設立在集團最高執行層面的一個組織，下設五大部門。

 

數智管理部，負責戰略制定、價值識別、價值運營，是核心部門;數字技術部，關注技術發展，新的數字技術來怎么和產業相結合等，主要偏重于技術以及平臺的建設;數字化項目推進部，主要負責推動數字化項目落地，保證數字化項目的價值產出;智控安全部，圍繞企業的運營安全、生產安全、數據安全、網絡安全等全方位安全展開工作;數字化轉型服務部，服務以上四個部門之間更好的協作，包括資源協調、人才引進、內部項目跟公司業務之間的矛盾協調等。京博控股集團一直在創新，未來會有不斷的優化和改進。

 

IT部門不具有數字應用的能力，特別是思維能力。個人覺得傳統的IT部門雖然有技術優勢，但也有信息化思信的慣性劣勢，而思維洽洽是數字化轉型的關鍵所有。我個人建設的做法是數字化部門應該是從“零”開始，而不是從已有的信息部門作為基礎開始。根據數字化戰略及價值目標的要求，以及對數字化力隊人才的能力要求，可以從IT部門進行發掘，加以培訓和歷練，具備數字化思維與能力后可轉移到數字化團隊對應的崗位上。但也不要限于只從IT部門里矮子里撥高個，因為數字化團隊除了技術上的需求與信息化團隊有一定的承接關系以外，他們根本就不是一類人群。即不要將數字化團隊與信息化團隊混為一團。

 

馬曉東：數字化部門的組織架構一直在變化。第一個原因，業務重心隨時在變。第二個原因，團隊的能力稟賦和學習能力在變。第三個原因，外部人才的認知在變化。例如淘寶的數據部門，前后有八種組織架構，每一種都有自己的特點。有時把IT部門設在數據部門下，有時兩者平級，大家可以借鑒。

 

IT部門升級成數字化部門，是漸進性發展，建議對角色進行區分，首先是把技術和業務，把業務的數據化分開，之后將有數據意識的人調過去。但是就會產生對人的定位的問題。比如，一個算法工程師做數據提取等很簡單的工作，造成人力資源浪費。

 

首先，要基于中臺、前臺、后臺重新編排定位，最大化的利用現有人才。其次，IT部門無法升級的最大原因是在業務的壓力下，并沒有時間學習。要采取措施使公司的業務部門參與到數字化創新里面，提升企業的數字化人才密度。釋放技術人員，可以做更復雜的數字化應用創新。招聘外來人才需要大量時間來熟悉業務，具備一定弊端。怎么將業務人員變成數字化人才，怎么將技術人員變成數字化產品經理，國云數據摸索出自己的一套方案體系。

 

孫惠民：數字化部門應該四位一體，即技術、戰略、運營和治理。按照這種定位， IT部門可以歸納到技術部門序列當中，讓它成為整個數字化部門的一員。如果把數字化部門跟IT部門平行設置或者區隔在不同團隊內，企業數字化轉型基本無法完成。脫離IT談數字化轉型，是本末倒置。