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文丨王吉斌  編輯丨李國歡

來源丨首席數字官

7月5日，在“2019中國數字企業峰會”的“數字企業案例與實踐”專題論壇中，中國管理科學學會創新專業委員會聯席主任、秘書長王吉斌發表了“產業互聯網時代的創新管理變革”主題演講，提出了6個疑惑和趨勢，引入經濟學理論、管理學理論、大量例證說明互聯網時代的創新管理變革趨勢。

以下是「首席數字官」根據演講內容整理而成，略有刪節：

中國管理科學學會創新專業委員會聯席主任、秘書長王吉斌

圖片來源：首席數字官

關于組織變革對數字化轉型的支撐話題，管理大師哈默說過一句話：“很多管理者已經意識到互聯網改變了商業模式和業態，但是很少有人意識到互聯網已經改變了管理模式”。所以今天，“數字經濟對管理的挑戰”成為了我們重要的研究課題，但在研究過程中，我們也遇到了一些列理論支撐所帶來的疑惑。

▌疑惑一：熊彼特假設的假設？

到底大企業具有創新優勢，還是初創企業具有創新能力？

圖片來源：王吉斌演講PPT

和圖片中的知名互聯網大企業、滴滴、今日頭條以及獨角獸企業相比，這家傳統企業，僅采用了簡單的用互聯網工具和數字化的工具便創造了數字化轉型的奇跡。

調研發現，它的下載量不亞于滴滴，它的創新力度不亞于阿里、他的粉絲數量不亞于微信，它沒有估值、沒有風投、沒有網紅、沒有占領朋友圈、沒有占領新聞頭條；但是它在用一點一滴的技術進步、效率提升和組織變革，集聚了互聯網改變傳統產業的力量，成為實體經濟與數字經濟融合最經典的案例，這家企業就是12306。

十幾年來12306通過使用數字工具，不僅售賣火車票、還在售賣保險、零食，今天它已經進攻了美團的市場，對于實體經濟來講它擁有著大量的訂單。

圖片來源：王吉斌演講PPT

再看這張圖片中的企業，我們發現數字經濟并非是新貴所有，傳統經濟一樣所有。 當實體經濟具備互聯網能力、掌握了互聯網規則，能駕馭互聯網技術，掌握了遠超過C端數據，而且天生就具備市場資源、用戶資源，還不用做雙邊市場。這就意味著熊彼得假設成立。我們認為這場數字化戰爭，傳統的實體經濟會更具有競爭力。

關于這一結論我們總結出三個思考。

思考一，企業的規模與創新有關系。但是，創新并非是新貴企業的專利，大企業一樣具備極強的技術能力。只是對新技術變化的駕馭能力，需要時間和積累。對高度不確定的掌控，不是目的，而是結果。有時候，創新速度慢或者不是錯誤，而是一種按節奏進化、后發制人的策略。

思考二，數字化并非戰略。數字化轉型創新出發的原點應該與企業的稟賦、資源以及技術成熟度、適用性?；ヂ摼W改變不了商業的本質，扎硬寨、打硬仗的模式并非就是最差的模式。數字化，當前是一種競爭優勢，到未來是實體經濟必備的一種競爭條件和基本能力。數字化不是一種戰略，而是基本的管理。

思考三，產業天秤的傾斜。當實體經濟也掌握了互聯網規則、技術之后，實體經濟和數字經濟之間的天秤，會指向第三方——深度融合。這條數字化創新的路徑可能會單調、和枯燥，但是絕對會實地，將互聯網力量轉化為基礎設施和創新要素。

▌疑惑二：創新者窘境的窘境？

傳統產業數字化轉型，到底是按照延續性創新對待，還是顛覆性創新？

圖片來源：王吉斌演講PPT

從這張圖上我們看到在2015年時，小米占有的市場份額非常大，但是從2018年起，各品牌智能終端用戶所占的市場份額發生了巨大變化。我們看到華為，vivo，oppo已經走在了前列，他們是怎么做到的？

小米是最具有互聯網思維的企業，而華為采用的是產品+人才+技術的戰隊組合，步步高采用的是渠道+產品+營銷的團隊組合，他們沒有進入數字化轉型的特別案例，但是他們用自己的努力交了一份非常滿意的答卷。

由此我們可以得出三個結論：

結論一，在數字化轉型的道路上沒有那么多的顛覆性創新的。微信對于短信而言，是顛覆性創新，但是對于電網繳費而言，就是延續性創新。商業模式等領域的顛覆性創新是可以產生，而且令人期待，但是在數字化轉型的道路上，有太多延續性、半突破式創新的事情需要處理。與其天天想著顛覆與商業革命，還不如踏踏實實做好當前的事情，再琢磨和BAT的PK問題。

結論二，沒有那么多不確定性。做一個CPS是高度確定性的事情，但是在CPS的基礎上開發App可能是半突破創新。所以確定性和不確定性是相對的，產業互聯網時代絕大部分是可確定的事情

結論三，沒有那么多的BAT。BAT的產生、甚至是抖音的產生，就剛好是在技術進化的過程中，在產業結構需要這么一個產品，而BAT駕馭住了這個機遇進行創新管理。數字化轉型不需要一場場的革命，而需要在每一個細分的產業，構建一套對創新管理的規則，對現有基礎價值鏈進行數字能力的對碰。

▌疑惑三：泰勒科學管理終結的終結？

傳統科學管理是否還奏效，是否一夜之間都變成谷歌公司？

今天，很多人認為當前的實體經濟、傳統企業都將會變成互聯網公司，也有人提出金字塔結構應該變成倒金字塔結構，還有人提出建立敏捷的小團隊（3-5人）。

以馬其頓矩陣為例，它是一個連綿十幾公里、且戰斗力量很強大的矩陣，但是在出現新技術騎兵后，矩陣便被破掉；之后騎兵又被火槍兵破掉；再之后火槍兵被特種兵破掉。事實上，互聯網對組織變革具有一定的理論支撐作用。

因此得出11個簡單結論：

結論1.技術進步是管理變革的決定性因素之一。

結論2.信息化技術強化了管理的信息交付，進一步消滅了筒倉效應。

結論3.數字化技術將推動管理的加速進化和映射，形成新的競爭優勢。

結論4.每個企業必將數字化，數字化的思維是企業思考任何問題的起點。每一個成功的數字企業背后都有強大的管理變革支撐。

結論5.跨界融合導致管理理論學科交叉明顯。

結論6.數字文化的滲透改變企業文化并快速適應。

結論7.知識化的人才改變了整體的人力資源管理思路。

結論8.VCUA，探索性、創新性工作增加使得KPI改變為OKR方式，自上而下、自下而上分解與對齊，與敏捷方式的。

結論9.高度的復雜性導致管理交互非常頻繁。

結論10.高度不確定性使得產品研發變得越來越精益。

結論11.管理實踐和管理理論出現了新的斷層，應該會出現“流體力學理論構建之后飛機才發明”的創新管理理論突破。

今天，跨界融合導致管理學的學科交叉非常明顯，數字化文化正在滲透到傳統文化之中；知識化的人才改變了整個企業人力資源的管理思路，由此我們得出三條結論：

結論一，敏捷組織的背后一定是大職能部門在做支撐、或者是寬厚的后臺在進行支撐。

結論二，回歸管理的本源， 管理的本源是效率，而且是由產業結合和戰略所決定。我們不可能把富士康的生產線全部改成敏捷組織，還得靠精益管理來支持。

結論三，哪有那么多試錯和時尚理論。顛覆性的產品并非是靠試錯，比如蘋果，就是靠設計思維；也并非靠容錯，每一步就是進化。

▌疑惑四：科斯定律邊界的邊界？

去中心化加速了產業和企業圍墻的拆除，數字化如何助力產業和企業融合？

現在大家都在討論平臺，為什么平臺會出現，為什么要做平臺？科斯定律認為，企業之所以存在，是因為市場機制存在各種交易成本，但是數字技術使得信息的收集和處理成本效率會非常低，在產業互聯網時代，未來或會有大的實體經濟平臺出現。

所以我們得出四條結論；

結論一，在數字經濟中，主要流動的是信息， “原子vs比特”，比特最重要的特點是它幾乎是零邊際成本的。

結論二，當人與人被互聯網緊密的聯系到一起之后，人類協作與共同創造成果的方式也會發生變化。

結論三，當企業和企業被數字技術緊密的聯系在一起，企業之間的協作和生態，以及邊界也會發生變化。

結論四，數字化技術成為企業新的生產力，產業互聯網因高進入壁壘，原生互聯網企業成為基礎設施、創新要素、平臺。估計新的企業邊界和產業邊界，將發生重大改變。

▌疑惑五：波特價值鏈的價值？

去中心化加速了產業和企業圍墻的拆除，數字化如何助力產業和企業融合?

關于波特價值鏈的價值,我們發現了三大特點：即，數字經濟鏈接一切節點、實時數據反饋、并形成開發平臺支柱。因此得四個結論:

結論一，有機統一、無縫對接、聯接一切節點的緊密關系網絡。以互聯網將研發-采購-生產加工-物流-市場營銷—客戶管理等產業鏈的各個環節有效聯接起來，協調各業務環節以快速高效的響應市場的需求，實現原料生產、產品制造、商業營銷、物流配送、配套保障等業務環節的有機統一、無縫連接，為建立全產業鏈一體化生態組織運行體系奠定基礎。

結論二，面向消費、響應市場、實時數據反饋的動態平衡網絡。產業鏈各個環節的高效聯接實現信息自動傳遞與數據的動態實時反饋,打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式，有利于加大生產、流通、分配、消費各環節結構性改革力度，加快形成生產要素從低質低效領域向優質高效領域流動機制，擴大優質增量供給，不斷提高供給體系的質量和效率。

結論三，資源共享、優勢互補、開放平臺支撐的相互協同網絡。通過打造若干統一開放平臺來支撐各節點高效聯接與數據動態實時反饋，實現企業間、業務環節的資源共享，相互彌補各自資源的不足，從而達到優勢互補的協同作用，降低各環節制度性交易成本。

結論四，網絡協同、數據智能、鞏固實體優勢的全局生態網絡。以新一代信息技術全面支撐、充分發揮實體經濟的壁壘優勢，并通過數據智能，智能匹配、智能調度、智能運行、智能調整，持續優化實體經濟與數字經濟融合的新動能。

▌疑惑六：創新生態的生態？     

因互聯網能直接連接用戶，三螺旋的創新生態將會發生什么變化？

今天，互聯網能夠直接連接用戶，而從創新三螺旋的角度來看，目前，第三代創新范式在很多企業中已經開始出現，但并沒有理論支撐。第一代創新范式是集中式內向型創新，可以說是自己和自己干；第二代創新范式是考慮外部性協同創新，即自己和外部干；第三代創新范式是生態系統化跨組織創新。

當前第三代的創新范式重點會將消費者變成生產者，即產銷者。在實現載體中，將向著體驗產品服務和內容方面傾斜。

在對創新戰略進行比較后發現，傳統創新戰略和以發現探索式為導向的創新戰略發生了明顯的不同。如在人才方面，傳統的人才是MBA人才，但創新戰略會采用野蠻型人才；在考核方面，企業采用KPI考核，而現在企業采用OKR考核。

最后借用一句微軟說過的話：“任何一個傳統企業都應該向數字化企業那樣思考如何運作，再也不是簡單的買一個解決方案解決問題，而是從思考方式和形式方式上像一個數字化的公司?！痹诨ヂ摼W+管理或者創新管理、數字化管理方面，大家如果需要探討或者做課題的話請和我們聯系，我們正在大型國企進行前沿性的探索。謝謝大家。

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