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企業做數字化的價值在哪里?在降本增效下又該何去何從?這是每個企業信息部門都要面對的難題，解決不好很容易迷失在管理內卷的迷霧中。

信息部門到底在做什么?

由于每個企業規模不同、對數字化的理解不同，也就造就了不同規模的信息部門，比如對于中小企業而言，有的企業甚至都沒有配置IT崗，更別說信息部門了，而有的企業雖然有相關數字化崗，但卻非一級部門，而是掛于其他部門，造成相關人員話語權低，在數字化建設過程中影響力不足，而一些頭部企業，信息部門可以說是專業化程度較高，組織兵強馬壯，甚至還成立了內部科技公司，由此可見信息部門的規模不同與企業的盈利能力及領導的數字化意識息息相關。但值得注意的是企業領導有意識并不等于在數字化建設策略與路徑上有共識，企業領導有意識并不等于對數字化有深刻認知，所以這就造成部分企業數字化轉型建設缺乏系統化的管理與運營能力， 不是走彎路就是在踩坑的路上，在企業投入大量資金難以看到價值后，領導一般都會發出這樣的疑問：信息部門到底在做什么?

答案是：在背鍋!

企業如果不在管理上下功夫，數字化越努力，其經營管理能力越下降!大部分企業領導總是希望技術可以解決所有的管理問題，但卻忽略了數字化的本質其實是技術與業務、技術與管理的融合，企業領導對數字化讀不懂、看不透，就會產生太多的想當然思維，這就讓信息部門始終在管理的迷局中徘徊，難以體現其價值所在。

信息部門有多難?

由于企業領導對數字化認知的差異，將直接導致數字項目共識難、立項難、實施難、應用難，運營管理難，最終價值體現難，這是大部分企業信息部門都難以逃脫的魔咒。企業數字化轉型建設的難度有時候更多的是內部的管理協同，打破部門墻與管理孤島，而對于技術而言這些都不是問題，只是接口開發的復雜程度而已。但正是因為大部分企業領導對數字化認知的深度不夠，總是認為數字化轉型建設就是信息部門的事，就是一個軟件買賣過程，過程參與度低，甚至為了一已私欲消極應付或公然抵觸，讓數字化項目建設成功率極低，難以看到理想中的價值，這也在另一個層面讓企業一把手對數字化失去信心，降低相關的資金投入，進而進入一個死循環中;這就是數字化認知難。

部分企業有時候在短時間內數字化建設熱情十分高漲，一窩蜂的上項目，這使信息部門進入了一個“疲于奔命”狀態，例如業務部門需求反復，搞的信息部門首尾難顧;而大量的需求排隊又讓業務部門認為信息部門效率低下，最終在需求多且混亂的情況下系統利用率低，數字化價值難以體現，這也讓信息部門價值存在感極低，這就是內部數字化建設管理難。

雖然當前一些頭部企業成立了內部科技公司，但部分企業領導在其定位上存在較大的分歧：是服務于內部、還是盈利于外部?這就導致企業領導為其制定了不切實際的任務目標，而內部科技公司工作開展的難點就在于：對內而言雖然是獨立的科技公司，與集團內企業是服務關系，但合同簽署難，又費用收取難，龐大的成本支出讓其賬面長期處于持續虧損狀態，而對外的話其產品缺乏競爭力，難以拓展市場，造成的結果就是對內難以賦能，對外難以生存，龐大的成本支出與其價值輸出嚴重不匹配，是一個尷尬的存在;其實這也是企業數字化組織定位難的一種表現。

當前大部分傳統企業都進入了“降本增效”模式，在裁員風暴中信息部門是首當其沖的，原因很簡單：花錢多，價值貢獻不明顯!于是項目被暫停、人員被優化、預算被削減，更有甚者直接裁撤了信息部門，僅保留了IT崗，這就是：數字化辛苦建設N多年，一朝回到了解放前!這結果對于信息部門而言是非常痛苦的、是艱難的!這就是信息部門生存難!

如何破解企業數字化迷局?

首先要破解的是認知的迷局：

企業需要認清的現實就是：在業務不轉型、管理不升級、業務與技術不融合的狀態下任何數字化建設都是徒勞無功的，任何數字化的投入都是無功的。

第二，打破行動的迷局：

打通是當前企業數字化轉型的核心任務，需要企業橫向打通各應用系統數據，讓數據流轉起來;縱向打通運營管理，讓企業各個環節協同共生;因為只有通，才不會痛，而痛，則意味著不通;但打通何談容易，不僅需要高層的意識，更多是共識，否則帶來的就只有混亂;

第三，打破數字化建設“三分鐘熱度”的迷局：

大部分的企業領導總是以投入成本投入來衡量數字化價值，由于數字化價值顯現慢、不直觀，也造成了大部分企業領導難以看清數字化的本質，在短時間內認為數字化無用，無價值，停留于眼前狀態與價值，而忽視改進與升級，造成業務需求層面與技術滿足層面的差距越來越大，形成惡性循環，最終這些企業的數字化建設項目往往活不過幾個月，數字化轉型的熱情，往往保持不了六個月，所以要讓企業領導認清的是數字化是長期主義。

企業的信息部門該如何在數字化的迷局中突圍?

第一，在有限人力模式下，以價值為中心開展數字化建設，規避開發時間長、復雜、業務管理混亂的項目，因為這樣的項目周期長落地風險大，難以體現價值，極易成為背鍋俠，即技術背了管理的鍋;所以效率即價值;

第二，多深入業務場景，了解業務需求，針對性的解決業務痛點，痛點即價值;

第三，數字化團隊內部運營管理需更加精細化、標準化、制度化，過程管理需更嚴格，管控即價值;

第四，最好以數據形式展示成果，因為沒有對比就沒有傷害，數據即價值;

第五，對內服務在及時性、質量方面需更加嚴格把控，因為服務即價值;

綜上所述，在企業數字化的迷霧中信息部門要嚴于內部管理，除了讓團隊每一個人有成本意識、管理意識、數據意識外，還要具有危機意識、競爭意識;在高度不確定下，面對企業數字化建設項目減少與萎縮，CIO也要利用此機會精煉團隊，淘汰技術、能力不合格者、與文化價值觀不一致者;同時在項目建設上，要集中資源建設優質項目，打有把握的仗，做有價值風險低的項目，切忌“什么都想做”，到處抓項目想體現能力、體現技術、體現價值，這樣做只有一個結果就是：什么都做不好。